人力资源管理师之培训与开发.docx
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人力资源管理师之培训与开发
人力资源管理师之培训与开发
1、培训与开发概念
最后目都是通过提高员工能力实现员工与公司同步成长。
重于两个新目:
一是向员工传授其她更为广泛技能,使员工技能由单一技能转向多重技能,以适应不断变化客户需求与组织发展需要;
二是运用培训与开发来强化员工对组织认同,提高员工忠诚度,培养员工客户意识,提高员工适应性和灵活性,使员工与组织同步成长。
2、人力资源培训与开发新趋势
(1)培训目:
更注重团队精神(公司文化、团队精神、写作能力、沟通技巧)
(2)培训组织:
转向虚拟化,更多采用新技术(虚拟培训组织引用当代化培训工具盒培训手段,借助社会化服务方式而达到培训目)
(3)培训效果:
注重对培训效果评估和对培训模式再设计(评价四要素:
反映、知识、行为、成效)
(4)培训模式:
更倾向于联合办学
3、培训与开发系统在人力资源开发与管理系统中地位
公司想要保证并持续加速员工核心特长与技能形成,就必要建立有效培训与开发系统,并使之能较好地与其她人力资源子系统相衔接,形成有效协同。
4、培训与开发系统设计根据
人力资源培训与开发系统设计及其构建要以公司战略与员工职业生涯规划为出发点和根据。
5、培训与开发系统管理
公司培训与开发活动普通涉及培训需求分析、培训筹划制定、培训活动组织实行以及培训效果评估四个环节。
培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训与开发工作管理重点。
(1)培训需求分析:
是整个培训与开发工作流程出发点,其精确与否直接决定了整个培训工作有效性。
(2)培训规划与筹划制定:
是培训过程展开源头
(3)课程与教材开发管理:
公司在编写培训教材时,需注意问题:
教材要力求符合公司实际状况;公司内训要尽量多地运用本公司实际案例和素材;公司应逐渐建立起教材编写与审核机制;依照公司实际状况,制定教材开发报酬制度,甚至可以尝试将教材开发与先进教材评审成果及员工个人绩效考核和薪酬挂钩,增进公司培训工作整体进步
(4)培训师资开发管理:
内部教师应为公司培训师资队伍主体。
(5)培训与开发管理工作职责层次:
高层提供政策、方向和支持,培训开发部门提供资源、办法、制定,各级管理者推动,教师组织有效培训,员工积极参加。
(6)培训成果转化:
是将在培训中所学到知识、技能和行为应用到实际工作中去过程。
培训成果转化在很大限度上受到工作环境影响,涉及转化氛围、管理者支持、同事支持,运用所学能力机会、信息技术支持系统以及受训者自我管理等。
工作环境对培训成果转化起到了机器重要作用。
6、培训与开发模式
(1)学习型组织培训模式:
A以美国学者提出“五项修炼”为基本原则:
不断自我超越;团队学习;建立共同愿景;系统思考;改进心智。
B注重个人学习及其成长环境建设
C开展多项核心性活动,努力建设“学习型”组织
(2)高档主管培训模式:
一方面强调公司管理系统、员工培训系统、主管选拔系统有机结合,并且非常注重培训过程安排。
(3)系统型培训模式
是指通过一系列符合逻辑、科学、规范环节有筹划地实行各项培训筹划。
(4)高档杠杆培训模式
是适合于“学习型”组织培训方式,非常注重公司文化建设。
(5)过渡型培训模式
是系统型培训模式与公司战略学习结合体。
(6)持续发展型培训模式
又称:
IPM模式,为组织发展提供一整套建议,有助于组织资源开发,且更能满足组织者方面需要。
7、培训与开发办法
(1)培训基本办法
A讲授法:
指培训者用语言表达自己想传授给受训者内容。
长处:
成本最低、最节约时间;一次性传授内容多;对培训环境规定不高;
缺陷:
难以吸取、消化;方式枯燥,不易吸引受训者注意;不能满足学员个性需求。
B实践法:
通过让学员在实际工作岗位或真实工作环境中,学习。
长处:
经济,边干边学;实用、有效;
(A)工作指引法:
指由一位有经验工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。
(B)工作轮换法:
指让受训者在预定期期内变换工作岗位,使期获得不同岗位工作经验。
合用于普通直线管理人员培训,不合用于职能管理人员。
(C)特别任务法:
惯用办法有委员会或初级董事会法及行动学习法两种。
(D)个别指引法:
其重要特点在于通过资历较深员工指引,使新员工可以迅速掌握岗位技能。
C自学法:
D模仿法:
合用于管理培训、人际关系和沟通能力训练以及职业行为训练等。
人—机器模仿;人与计算机共同参加模仿活动。
E游戏法
F拓展训练
G网上培训:
依照培训进程不同,网上培训有同步培训与非同步培训两种。
人际交流技能培训不合用于网上培训。
(2)能力开发办法
A分析判断能力培训办法—案例研究法:
特点:
内容真实,案例中应包括一定管理问题,案例必要有明确目。
解决问题过程七个环节:
找问题—列主次—析因素—拿对策—权衡—决策—实行
长处:
参加性强;将学员解决问题能力提高融入知识传授之中;教学方式生动详细,直观易学;学员之间可以通过案例分析达到交流目;
缺陷:
案例准备时间较长且规定高;案例法需要较多培训时间,同步对学员能力有一定规定;对培训顾问能力规定高;无效案例会挥霍培训对象时间和精力。
B管理能力培训办法
(A)监督能力提高法,最早产于美国。
通过训练提高监督人员指引部下工作能力办法。
培训目的:
掌握基本监督技法,学会如何履行监督职能。
培训对象:
生产、经营第一线监督人员。
培训详细办法:
工作指引法;改进工作法;人际关系法。
(B)管理者训练,是产业界中最普及管理人员培训办法。
培训对象:
中低层管理人员
培训目的:
掌握管理基本原理和办法
培训方式:
专家授课;学员间研讨;大型集中训练;脱产培训;
(C)管理竞赛法,是几组管理人员通过计算机,就模仿真实公司经营决策进行互相竞争办法。
培训对象:
各部门经理及高层决策人员
C开发创造力培训办法
(A)头脑风暴法,又称智力震荡法,由美国AF奥斯本提出用于激发创造性思维办法。
培训对象:
决策人员、管理人员、监督人员、技术人员、普通员工等各类人员;
(B)川喜二郎创造力开发法,简称KJ法,由日本人川喜二郎整顿提出。
是通过手机有关资料、事实、意见、构想等,按照“互相接近视为一类”原则进行归类,形成各种系统,用图表标明各系统间关系,这样可以从纷杂现象中发现规律,掌握问题实质,最后找出解决问题办法。
是解决复杂问题、开发创造力典型办法,该办法侧重于发现问题实质。
培训对象:
各类员工
培训目的:
培养创作能力,从复杂现象中找出问题本质并解决问题。
(C)假想构成法,是一种假定性设想中寻找解决问题办法
培训对象:
各类员工
培训内容:
运用头脑风暴法,通过列举但愿点和缺陷设计,改进产品,找到解决问题方案。
D人际沟通能力培训办法
(A)敏感性训练法,又称T小组法。
培训目的:
提高学员人际关系敏感性,增进团队合伙
(B)交往分析法:
由美国人开发小团队心理治疗办法,后被引入日本,用于员工教诲
培训对象:
从基层到决策层各类员工
(C)面谈沟通训练,管理者最惯用一种重要沟通方式,是指引不行工作、理解员工心理状态和各类问题,加强与员工之间合伙重要手段。
培训对象:
各类管理者
8、培训与开发制度制度
是公司培训与开发工作沿着服务公司战略目的健康发展主线保证,是公司开展培训与开发工作时保证培训与开发效率和效益科学规定、规划和规范。
其主线作用:
为培训与开发活动提供一种制度性框架和根据,促使培训与开发沿着法制化、规范化轨道运营。
涉及内容:
制定公司培训与开发制度根据;实行公司培训与开发制度目;培训与开发制度内容;公司培训与开发制度实行办法;公司培训与开发制度核准与实行;公司培训与开发制度解释与修订。
9、公司培训与开发制度制定
(1)新员工入职培训制度:
有助于新员工迅速融入公司,进入工作角色,熟悉工作流程,提高新员工工作效率,缩短新员工从学习到产出周期,并且有助于员工队伍团结。
A制度内容:
培训意义和目;参训人员资格界定;入职培训重要责任划分;入职培训基本规定(内容、时间、考核等);入职培训程序;入职培训办法。
B制定该制度注意事项:
充分考虑各部门、各岗位特点,要切合实际,要与人力资源部关于人员配合进行,争取与其她各部门经理人员共同商讨。
(2)岗位培训制度:
由管理制度,教学制度,考核制度,评估制度,劳动、人事、工资制度,岗位资格证书制度等一系列配套制度构成。
A制度内容:
培训意义和目;参训人员资格界定;培训重要责任划分;岗位培训体系;岗位培训程序;岗位培训办法;培训成果使用。
B注意事项:
是公司培训制度最基本和最重要构成某些。
(3)培训考核评估制度:
公司培训考核应当兼顾检查培训最后效果以便为培训奖惩制度确立提供根据,以及规范培训有关人员行为两种目。
(4)培训机构内部管理制度:
一方面要与人力资源管理其她制度配套,另一方面要体现培训服务规范化。
(5)培训奖惩制度:
要保证制度严谨、公平、公正与可操作性。
10、制定培训与开发规划和筹划
(1)制定培训与开发规划应遵循原则
A资源保障:
制定培训与开发规划第一原则是要谋求足够资源保障;
B政策保证:
公司应有公开、透明培训政策,并予以自上而下支持;
C系统完善:
必要涵盖公司所有岗位,并涵盖处在不同职业发展阶段员工;
D针对性强:
内容与形式要针对岗位详细需要,可以增进公司各项工作效率提高。
(2)制定培训与开发规划环节
A理解员工知识、技能构成状况及其学习发展意愿
通过研究工作阐明书和进行培训需求分析来完毕。
培训需求分析目在于收集、寻找既有绩效缺陷关于证据以判断在既有绩效水平和抱负绩效水平之间与否存在着差距、工作哪些方面存在差距以及哪些工作人员对这些差距负责。
需求分析办法较多,如调查问卷、民意调查、现场观测、主管人员访谈等,而究竟采用什么办法取决于对培训对象工作性质、周期和成本等因素分析。
B结合公司战略目的及方略目的拟定培训与开目的
公司培训与开发目的可分为:
态度变化、知识掌握、行为转变、业绩提高四大类。
C将培训与开发目的与员工当前相对照,拟定培训与开发详细内容及规定
培训与开发内容涉及:
知识、技能、态度等方面。
内容顺序可通过排序办法拟定。
D初步拟定培训与开发规划
E上报审批,发现问题及时修正
F在执行过程中及时修正不当之处
G每阶段结束后进行总结,依照目的和本阶段培训效果提出新培训规定,并修正培训与开发规化。
(3)培训与开发规划重要内容
一种完整培训与开发规划涉及如下几种方面内容:
A培训与开发目的与项目拟定
(A)在培训分析基本上,拟定哪些需求先满足;
(B)明确培训目的群体及其规模;
(C)去顶培训目的群体培训目的,要考虑到个体差别性和培训互动性。
B培训内容开发
要考虑到三点:
适应需求、要突出能力、要具备超前性
C实行构成设计
(A)要充分考虑实行过程各个环节和阶段,合理安排培训进度。
(B)要考虑教学方式,拟定以方式更能到达效果;
(C)要考虑培训时环境,以保证培训成果在详细工作中可以得到好应用。
D评估手段选取
如何考核培训成效;如何对中间效果进行评估;如何评估培训结束时受训者学习效果,是进行实际操作还是卷面考试;如何考察培训成果在详细工作中运用状况等。
E培训资源筹办
人、财、物、时间、空间和信息等筹办和使用。
F培训成本预算
培训规划总是需要得到高层管理者批准,而高层管理者除了关怀规划与否完善可行外,更关注培训成本效益分析。
(4)制定年度培训与开发筹划
A制定环节:
(A)依照培训需求分析成果汇总培训意见,制定初步筹划;
(B)管理者对培训需求、培训方式(内训或外训)、培训预算等进行审批;
(C)培训部门组织安排公司内部培训,拟定培训教师和教材,或联系外派培训工作;
(D)后勤部门将于内部培训关于场地、设备、工具、食宿、交通予以贯彻;
(E)培训部门依照确认培训时间编制培训顺序表,并告知有关部门和单位。
B年度培训与开发筹划重要内容(是公司培训组织管理实行过程)
(A)目:
要解决问题或要达到目;
(B)原则:
(C)培训需求:
什么地方与现实需要存在差距,需要弥补;
(D)培训目或目的:
项目需要达到什么样培训目,目的或成果。
(E)培训对象:
针对什么人或什么岗位人,她们学历、经验、技能状况如何
(F)培训内容:
(G)培训时间:
筹划执行期或者有效期;每个培训项目实行时间或者培训时间;每个培训项目培训周期或学时。
(H)培训地点:
培训实行地点;集合地点或召集地点;
(I)培训形式和方式:
外派培训还是内部培训,半脱产、脱产、业余;
(J)培训教师:
内聘或外聘
(K)培训管理者:
筹划执行者或实行者;项目执行者或负责人;
(L)考核方式:
考核分为笔试、面试、操作三种;
(M)筹划变更或调节方式:
程序及权限范畴
(N)培训费用预算:
整体筹划执行费用;每个项目执行或实行费用;
(O)签发人:
筹划审批人或者签发人。
11、培训需求分析
公司发展战略对培训需求分析重要作用在于它明确指出了公司但愿员工拥有什么样特长与技能,从而为公司拟定培训与开发战略指明了方向;通过环境分析可以理解到培训课运用资源状况及管理者对培训活动支持状况;人员分析有助于理解谁需要培训,弄清晰其工作绩效不令人满意因素,并让员工做好接受培训准备;工作与任务分析涉及拟定重要任务以及需要在培训中加以强调知识、技能和行为方式以协助员工完毕任务。
任职资格管理体系是基于战略与能力人力资源系统基石,是拟定公司培训需求基本根据之一,同步它还为公司设计分层分类培训课程体系、拟定课程培训目的提供了基本思路。
还为员工任职级别、晋级及职业生涯发展提供了制度保障。
绩效体现不好四个方面因素:
知识不够、技能欠缺;态度有问题;其她不可控因素。
(1)培训需求分析实行程序
A做好培训前期准备工作
(A)建立员工培训档案:
内容涉及培训时间、地点、内容、考核成果等,尚有随时增添,起到监控作用;
(B)同其她各部门人员保持密切联系:
随时理解公司生产经营活动、人员配备变动和公司发展方向等方面变动,以切实跟进培训。
B制定培训需求调查筹划
(A)培训需求调查工作目的:
目的不同,调查工作所应实现目的也有所不同;
(B)培训需求调查内容:
调查培训对象、培训方式、培训教师、培训地点等;
(C)选取适当培训需求调查办法:
访谈法、问卷法、观测法、重要事件询问法、档案资料调研法等。
如工作任务安排非常紧凑公司员工不适当采用面谈法,对专业技术性较强员工普通不采用观测法。
(D)培训需求调查工作行动筹划。
合理安排调查过程中各项工作时间进度以及各项工作应注意细节问题。
C实行培训需求调查工作
(A)发出培训调查告知
(B)调查、申报培训需求
(C)分析培训需求
(D)汇总培训需求意见,确认培训需求
D分析与输出培训需求成果
(A)对培训需求调查信息进行分类、整顿。
制作一套表格对信息进行记录,并运用直方图、分布曲线图等工具对信息所体现趋势和分布状况进行形象解决。
(B)对培训需求进行分析、总结。
找出符合公司需要和个人发展培训需求。
(C)撰写培训需求分析报告。
(2)培训需求分析报告撰写
重要内容:
A需求分析实行背景
B开展需求分析目和性质
C概述需求分析实行办法和过程
D阐明分析成果。
依照获得信息以及采用办法,得出科学结论;
E解释、评论分析成果并提供参照意见:
进行培训理由,赞成或反对理由是什么,应采用哪些办法改进培训,能否用其她培训方案更经济达到同样成果。
与否能充分满足受训者多方面需求,满足到什么限度等
F附录:
涉及收集和分析资料用图表、问卷、某些原始资料等;
G报告提纲。
12、培训成果转化
(1)培训成果转化定义:
想要成功地完毕培训项目,受训者就必要尽量地将所学技能、技巧、知识等充分运用到详细工作当中。
(2)影响培训成果转化因素
影响培训成果转化因素诸多,如:
培训项目设计和工作环境、受训者特点、组织任务等。
培训项目设计指学习环境重要特性设计,涉及故意义材料、实践机会、反馈、学习目、项目组织协调以及培训场地自然环境特性。
(3)培训效果评估内容
A培训效果与培训效果评估含义
培训效果是公司和受训者从培训当中获得收益;
培训效果评估师收集培训成果以衡量培训与否有效过程。
B培训效果评估使用成果或原则
培训成果提成五大类:
认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率。
C培训效果评估作用和内容
培训管理者和培训实行者提供培训产品好坏并非只决定于培训活动最后环节,而是决定于培训过程中各个环节,所有培训效果评估意义体现来自于对培训过程全程评估。
全程评估可以分为三个阶段:
培训前评估、培训中评估和培训效果评估。
(4)培训效果评估层次与办法
培训效果评估四个层面:
A反映评估:
是第一级评估。
评估时间:
在课程刚结束时,理解学员对培训项目主观感觉或满意限度。
评估目的:
培训项目必定式意见反馈和既定筹划完毕状况。
评估内容:
内容、讲师、办法、材料、设施、场地、报名程序等满意度;
评估办法:
问卷调查、面谈、座谈、电话调查等
长处:
易于进行,是最基本、最普遍评估方式;
缺陷:
因对讲师好感而给高分,因对某个因素不满而全盘否定。
B学习评估:
是第二级评估。
评估时间:
在培训之中或之后进行;
评估内容:
学员在知识、技能、态度或行为方面收获;
评估办法:
考试、演示、演讲、讨论、角色扮演等;
长处:
给学员压力,使她们更认真学习;给讲师压力,使她们更负责、认真准备课程和授课。
缺陷:
使报名不太踊跃,测试办法可靠度和可信度拟定,难易度拟定难。
C行为评估:
是第三级评估
评估时间:
三个月或半年后来
评估内容:
评估学员在工作中行为方式有多大限度变化。
评估办法:
问卷调查、行为观测、访谈法、绩效评估、管理能力鉴定、任务项目法、360度评估
长处:
可直接反映课程效果,使高层领导和直接主管看到培训效果,使她们更支持培训;
缺陷:
要花诸多时间和精力;问卷设计非常重要,比较难做;要占有关人员较多时间,人们也许不大配合;要剔除其她影响员工体现因素。
D成果评估:
是第四级评估。
评估时间:
半年或一年后来
评估内容:
培训给公司业绩带来影响
评估办法:
个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、满意度调查
长处:
看培训效果
缺陷:
需要时间,成果评估不能在短期内有成果;缺少必要技术和经验;必要获得管理层合伙
(5)评估报告构造和内容
撰写评估报告目在于向那些没有参加评估人提供评估结论并对此作出解释。
组织主管人员会对培训产出感兴趣;对员工进行培训部门领导关注培训效果。
A评估报告基本构造和重要内容
(A)阐明评估实行背景(被评估培训项目概况)
项目性质、那些人掌管培训机构、培训已进行了多长时间,哪些因素阻碍培训顺利进行、受训者对培训参加状况等。
(B)概述评估实行过程
是评价报告办法论某些。
清晰交代评估方案设计办法、抽样及记录办法、资料收集办法和评估所根据量度指标。
(C)阐明评估成果
(D)解释、评论评估成果并提供参照意见
如:
在需求评估中,进行培训理由与否充分;在总结性评估中,赞成或反对继续培训理由是什么;在建设性评估中,应当采用哪些办法改进培训;在成本效益评估中,应指明能否用其她培训方案更经济地达到同样成果;培训充分性;与否满足受训者多方面需求,满足限度如何等。
(E)附录:
内容涉及收集和分析资料用图表、问卷、某些原始资料等。
(F)报告提纲
对报告要点概况,协助读者迅速掌握报告要点。
B评估报告撰写规定
(A)调查培训成果时必要注意接受调查受训者代表性。
(B)切忌过度美化和粉饰评估成果
(C)避免以偏概全
(D)批评要委婉,避免打击积极性
(E)当评估方案持续一年以上时间时,评估者要做中期评估报告;
(F)要注意报告文字表述与包装。
13、职业生涯管理重要性
职业生涯管理重要包括两层意思:
一是,对员工个人而言,将来在工作中得到进步和发展,更好地完毕自己职业目的筹划;二是,从人力资源部门角度看,不断地为员工实现个人职业目的创造条件。
重要性体现:
(1)有助于增进员工成长和发展,增强她们满足感;
(2)是当代公司组织有效使用人才迫切需要;
(3)可以促使组织当前和将来人力资源得到及时补充和满足;
(4)可以使员工感到自己是公司整体筹划中一某些,从而影响员工工作态度。
14、职业生涯发展阶段
(1)职业摸索性阶段(25岁此前)
工作方面需求:
规定从事各种不同工作;但愿自己摸索。
情感方面需求:
进行试探性职业选取;在比较重逐渐选定自己职业;
(2)立业与发展阶段(25~44岁)
工作方面需求:
但愿工作具备挑战性;但愿在某一领域发展自己特别知识和技能;但愿工作具备创造性;但愿在3~5年时间内转向其她领域;
情感方面需求:
但愿面对各种竞争;敢于面对成败;能解决工作和人际关系矛盾;但愿互相支持;但愿独立自主。
(3)职业中期阶段(45~55岁)
工作方面需求:
但愿更新知识构造和技能;但愿在培训和辅导青年员工过程中发挥自己技能;为准备转向其她工作而学习新知识和新技能;但愿理解全组织工作状况,发挥自己在组织中重要作用。
情感方面需求:
具备中年人交稳健思想感情;对工作、家庭及周边看法有所变化;自我陶醉,竞争性逐渐削弱。
(5)职业后期阶段(55岁后来)
工作方面需求:
筹划好退休;从掌握转向征询和指引性工作;寻找自己接班人;寻找组织外其她活动。
情感方面需求:
但愿吧征询看作对她人协助;但愿能接受和欣赏组织外其她活动。
15、职业生涯发展新特点
(1)员工职业发展观越来越注重心理上成功
不在局限于工作中获得成就,还涉及建立家庭、保持良好身体状况和良好人际关系。
或职业发展目的是获得工作生活平衡。
(2)员工必要不断更新知识与技能
原有知识不久老化,需要不断更新;适应客户服务需要和产品变化需要;员工对一种职业不再长期坚守。
16、职业发展模式
(1)纵向发展模式
由垂直方向一系列职业台阶构成,其中较高台阶与更大职权、责任和更高薪金联系在一起。
员工从最低层次岗位工作开始,最后目的是组织层次中更高岗位层次。
(2)横向发展模式
在公司内部不同职能部门之间轮换,或者走职业专家道路。
(3)螺旋发展模式
涉及到跨专业和跨学科流动职业模式——螺旋式职业模式会变得越来越普通。
17、职业生涯管理程序
(1)员工个人对自己能力、兴趣以及职业发展等进行分析和评估;
(2)组织对员工个人能力和潜力、兴趣和兴趣等进行评估;
(3)组织技术提供本组织内职业发展关于信息,给每个员工提供公平待遇
(4)提供职业征询
(5)设定职业目的
(6)制定职业发展行动筹划
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