绩效管理.docx
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绩效管理
指标:
从某些方面对工作产出进行的衡量和评价
标准:
指各个考评指标在数值应当达到什么样的
适用不同对象范围:
组织绩效考评指标体系/个人绩效考评指标体系
不同性质指标构成:
品质特征型的绩效考核指标/行为过程型的绩效考评指标/工作结果型的绩效考评指标
组织绩效考评指标体系
生产性组织:
以最终的工作成果如生产数量、生产质量等为主要考评指标,同时考评工作方式、组织气氛等指标;
管理性组织和服务性组织:
主要考评整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等指标;
科技性组织:
兼顾了工作过程和工作成果两个方面;
个人绩效考评指标体系:
(1)按岗位实际承担者的性质和特点划分:
管理岗位、生产岗位两大类
(2)按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分:
生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位四大类
品质特征型绩效考评指标体系:
考评指标:
性格特征、兴趣爱好、举止、语言表达能力、其他能力、专业知识面、操作技能、人际关系
适用范围:
运用于企业人员招聘面试、人才甄选、职务晋升以及绩效考评等人力资源管理活动中
行为过程型绩效考评指标体系
考评指标:
表4-1(行为过程考评指标体系列举)
适用范围:
以反应员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系
工作结果型绩效考评指标体系
反映劳动数量的指标:
产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度;
反映质量指标:
产品合格率、客户的投诉率;
反映科技人员指标:
获得专利权的项目数、科研成果所产生的经济效益
绩效考评指标的作用和来源
有助于战略的落实和达成
有助于改善组织的内部管理
有助于指引愿员工的行为朝向组织正确的方向上来
部门职能与岗位职责
组织战略与经营规划
绩效短板与不足
绩效考评指标体系的设计原则
针对性原则
合理性原则
关键性原则
科学性原则
明确性原则
完整性原则
可测性原则
独立性原则
综合题:
绩效考评指标体系的设计方法
要素图示法
问卷调查法
个案研究法
面谈法
经验总结法
头脑风暴法
简答题:
问卷调查法的具体步骤是
第一步采集数据资料:
岗位说明书+现场调查(收集信息)
第二步列出所有相关绩效要素和指标,进行初步筛选
第三步用简洁精炼的语言或计算公式作出准确的界定
第四步确定调查问卷的具体形式、调查对象和范围、实施的步骤和方法
第五步设计调查问卷
第六步发放调查问卷
第七步回收调查问卷
头脑风暴法
目的:
寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径和方法
应遵循的四个原则:
不批评、促激进;重数量、助改进
1、任何时候不批评别人的想法;
2、思想愈激进愈开放愈好;
3、强调产生想法的数量;
4、鼓励别人
综合题:
绩效考评指标体系的设计程序
工作分析
理论验证
进行指标调查,确定指标体系
进行必要的修改和调整
综合题:
绩效考评标准的设计原则
定量准确的原则先进合理的原则突出特点的原则简明扼要的原则
定量准确:
一是指指标起止水平应合理准确;
二是含义、相互间的差距应当是明确合理的;
三是等级档次数量要合理
一般情况下,应以大多数员工(70%~80%)能达到的水平作
为绩效考评指标的评定标准。
标准量表的设计
名称量表(类别量表)量表测量上一种最低的形式,在一个分类基础上或者一个变量上对事物进行分类
等级量表(位次量表)在一个分类基础上或者一个变量上对事物进行分类
等距量表:
具有类别和等级表的性质,要求一定数量差距在整个量表的阶梯上是相同的;
没有绝对零点,只能做加减运算,不好做乘除运算
比率量表:
上述所有量表的特征,量表测量上水平最高的量表,还有一个有实际意义的绝对零点,可以进行加减乘除四则运算,可使用几何数和相对差异量等统计方法
关键绩效指标的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键
性指标。
建立战略导向的KPI体系具有的意义:
1、激励约束企业行为的一种新型的机制,同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用;
2、成为实施企业战略规划的重要工具;
3、战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励,最大限度地激发员工的斗志,调动全员的积极性、主动性和创造性;
设定关键绩效指标的目的
1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出,即所创造的价值;
2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率;
3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重;
4、能够跟踪检验团队与员工个人的实际表现,以便在实际表现与关键绩效
指标标准之间进行对比分析
选择关键绩效指标的原则
整体性
增值性
可测性
可控性
关联性
提取关键绩效指标的方法
目标分解法
关键分析法
标杆基准法
综合题:
提取关键绩效指标的程序和步骤
利用客户关系图分析工作产出
提取和设定绩效考评的指标(SMART)
根据提取的关键指标设定考评标准
审核关键指标和标准
修改和完善关键绩效指标和标准
SMART
简答题:
简述关键绩效标准水平的种类,并说明为什么要对关键绩效标准水平进行有效控制
KPI的标准水平可作出以下区分:
1、先进的标准水平,包括本行业先进水平,国内同类企业的先进水平,国际同类企业的先进水平。
2、平均的标准水平,包括本行业平均水平,国内同类企业的平均水平,以及国际同类企业的平均水平。
3、基本的标准水平,它是指期望被考评者达到的水平。
这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。
基本标准的作用主要是于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本的要求。
采用这类标准
所获得的考评结果,主要用于决定一些非激励性的工资待遇,如基本工资的支付等。
简答题:
简述关键绩效标准水平的种类,并说明为什么要对关键绩效标准水平进行有效控制。
P344
在设定标准过程中,对关键绩效指标标准水平的控制是一个极其重要的问题,应当引起足够的重视。
如果标准的水平定得过高,被考评者可望而不可即,经过多方努力工作产出还是达不到要求。
将会挫伤员工的积极性;
如果标准的水平定得过低,被考评者不费吹灰之力即可达到并超过标准,那么,考评标准就失去存在的意义。
简答题:
审核关键绩效指标和标准
1、工作产出是否为最终产品
2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价,其结果是否具有可靠性和准确性;
3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标;
4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性;
5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间;
修改和完善关键绩效指标和标准P345
在追踪调查关键绩效指标标准体系的实际运行情况前,应制定出具有可操作性的追踪调查计划。
管理者进行绩效沟通监控主要承担两项任务:
持续不断的沟通、记录员工的工作
绩效监控始终关注员工工作绩效,旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。
绩效辅导的作用:
一对一的密切联系、承担风险,勇于创新、提供学习机会
绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点:
管理者领导风格的选择和绩效辅导水平
管理者与下属之间绩效沟通的有效性
绩效考评信息的有效性
辅导时机
当员工需要征求你的意见时
当员工希望你解决某个问题时
当你发现了一个可以改进绩效的机会时
当员工通过培训掌握了新技能时
辅导方式:
指示型辅导方向型辅导鼓励型辅导
绩效沟通是绩效管理的核心,是贯穿于整个绩效管理过程
绩效沟通的内容
绩效计划沟通:
目标制定的沟通和目标实施的沟通
绩效辅导沟通:
将问题解决在执行过程中,而不是解决在事后
绩效反馈沟通:
考评结束后,并不意味绩效管理的结束,而是要把结果有效反馈员工
绩效改进沟通:
考评完成,既是一个过程的重点,又是下一个过程的起点
绩效沟通的重要性P352-353
(一)通过沟通,才能设定共同认可的绩效目标;
(二)通过沟通,才能在履行目标职责过程中不断勘误,提高效率;
(三)通过沟通,才能绩效目标考核思想深入人心,考核结果令人信服;
绩效沟通可以分为正式的绩效沟通和非正式的绩效沟通两大类
正式:
正式的书面报告、定期会面
非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性。
当员工在工作中发生问题时,管理者可以与之进行简短的交谈
不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点
绩效计划阶段:
绩效目标和标准与员工讨论后达成一致
绩效执行阶段:
遇到障碍寻求帮助和解决办法;工作与目标计划之间出现偏差的纠正;
绩效考评和反馈阶段:
对考核期内工作进行全面评价;对下一步工作进行确定
绩效改进与在职辅导:
了解整改措施的落实情况,并提供支持
简答题:
绩效沟通的技巧
1、沟通时态度要坦诚
2、要有员工绩效的具体信息
3、让员工了解自己的想法和需要
4、即看问题又看成绩
5、注意倾听
6、沟通要及时
7、沟通要有建设性
效标:
评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求
特征性效标:
员工是怎样一个人,员工的个人特质。
不是非常有效,人格特征与工作绩效没有直接的联系
行为性效标:
员工如何执行上级指令,如何工作
对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
结果性效标:
员工完成那些生产任务或生产了哪些产品。
其工作成效如何
可测量的工作结果
绩效考评方法的种类
行为导向型:
主观考评方法:
排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法
客观考评方法:
关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法
结果导向型:
目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法
综合型:
图解式评价量表法、合成考评法
品质主导型
操作简单,能够激励员工
提高技能或培养职业需要
的个人素质
主观性强,标准设定和描
述比较困难,技能好未必
会带来良好的工作业绩
变化剧烈、需要大量的知识能力作为
业绩支持的行业,比如IT业
行为主导型
开发成本小,反馈功能好,
具有较强的连贯性
受主观影响大,需要经常
关注员工的行为
管理人员、行政人员、流水线员工等
单个个体难以量化衡量或者在团队中
完成工作的人
结果主导型
实施成本低廉
短期效应比较强
销售人员等容易单独量化计算的职位
绩效考评方法选择时可以从哪些方面对其进行分析比较
经济性:
在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本;
可行性:
在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施;
准确性:
本方法所得到的考评结果误差偏向的程度;
功能性:
本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用;
开发性:
对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用;
有效性:
大多数人认为本办法是可靠、实用、有效的方法
常见三种:
宽厚误差、集中趋势和中间倾向、苛严误差
宽厚误差出现的原因
1、因为评价标准过低造成的;(标准低)
2、主管为了缓和关系,避免冲突和对抗,给下属过高的评价;(缓和关系)
3、标准主观性强
4、反复沟通
5、护短
6、鼓励员工和提高薪酬
7、考评严格不利于激励员工
8、避免消极影响
9、保护骨干
宽厚误差的缺点:
P362
1、容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理,持有某混过关的心态;
2、不利于促进个人绩效的改进和提高;
3、容易使业绩优秀员工受到伤害;
4、不利于促进组织的变革和发展;
出现苛严误差的原因:
P362
1、标准高
2、惩罚不服管的人
3、迫使有问题员工辞职和有计划的减员提供有说服力证据(迫使辞
职和裁员)
4、压缩提薪比例
5、严格执行标准
苛严误差的缺点:
1、对组织来说,容易造成紧张的组织氛围;
2、对个体来说,容易增加工作压力,涣散员工士气,降低工作满意度,
不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。
克服分布误差的最佳方法——“强迫分布法”
纠正晕轮误差的方法
建立严谨的工作记录制度;
评价标准要制定得详细、具体、明确;
对考评者进行适当培训;
考评标准不明确是影响考评结果的客观原因
综合题:
避免考评者误差的方法P365-366
制定合理的评价要素指标和标准体系
选择恰当的考评工具和方法
侧重点放在考评行为和结果上
为避免个人偏见,可采用360度考评方式
必须重视对考评者的培养训练
当重视绩效考评过程中各个环节的管理
考评者培训的目的P367
1、考评者认识到自身在绩效考评过程中的作用;
2、统一考评者对指标和标准的理解;
3、考评者理解考评方法;
4、避免考评者误区的产生;
5、帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导;
重要:
考评者培训的主要内容P368
Ø考评者误区培训
Ø绩效信息收集方法的培训
Ø绩效考评指标培训
Ø绩效标准的培训
Ø考评方法的培训
Ø绩效反馈培训
360度考评方法主要强调全方位客观地对员工进行考评,它既注重考评员工的最终成果,又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容。
重要:
360度考评方法的优缺点
1、全方位、多角度特点;
2、不仅仅考虑工作产出,还考虑胜任力特征;
3、强化核心价值观;
4、采用匿名评价方式
5、尊重组织成员的意见
6、双向交流
7、促进个人发展
1、侧重于综合评价,定性评价比重较大;
2、从不同渠道得来的信息并非总是一致的;
3、增加了收集信息和处理数据的成本;
4、如果处理不当,可能会在组织内造成紧张气氛
360度考评的实施程序
评价项目设计
培训考评者
实施360度考评
反馈面谈
效果评估
360度考评需要注意的问题
1、确定并培训管理人员;
2、选择最佳的时机;
3、与考评者进行沟通,确保意见真实可靠;
4、使用客观的统计程序;
5、防止考评过程出现作弊、合谋等违规行为;
6、准确识别和评估偏见、偏好等对业绩评价结果的影响;
7、意见实施保密(上级评价除外);
8、根据评价目的采用不同考评方式;
基于信息化绩效考评的优势与不足
克服地域差异
简单化考评管理,降低过程复杂性
整个过程适时性和动态性
降低考评成本
增加考评保密性
受公司信息化绩效考评影响大
存在信息安全隐患
基于信息化绩效考评系统的构建
绩效考评后台系统
绩效考评实施系统
绩效结果分析系统
基于信息化绩效考评的实施流程P
1绩效考评体系的构建
2实施绩效考评
3考评结果分析
绩效考评结果的应用范围P382
1、用于招募与甄选招聘
2、用于人员调配人力资源规划
3、用于人员培训与开发决策培训
4、用于确定和调整员工薪酬薪酬
绩效考评结果的效标作用P383
(一)用于计算人员选拔的预测效度
(二)用于进行培训评估
重要:
考评反馈面谈的程序
1.营造一个和谐的气氛
2.说明面谈的目的、步骤和时间
3.讨论每项工作目标考评结果
4.分析成功和失败的原因
5.与被考评者讨论考评结果,达成共识
6.为下一阶段的工作设定目标
7.对需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论
8.达成一致,双方签字
重要:
考评反馈面谈的技巧P385
1.摆好自身位置,交流沟通为主;
2.正面鼓励,关注长处;
3.提前提供考评结果,强调客观事实;
4.鼓励被考评者参与讨论,提供意见;
5.针对结果,共同制定未来计划和目标;
重要:
绩效管理系统总体评估的内容P386
对管理制度的评估
对绩效管理体系的评估
对绩效考评指标体系的评估
对考评全过程的评估
对绩效管理系统与人力资源管理其他系统衔接的评估
绩效管理评估的指标
1、被评估人数
2、绩效等级的分布
3、信息质量
4、绩效面谈的质量
5、绩效管理制度满意度
6、总体成本/收益比
7、单元层次和组织层次的绩效
绩效管理系统的评估方法
问卷调查法
查看工作记录法
座谈法
总体评价法
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