岗位评估ABC.pptx
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岗位评估(PositionEvaluation)ABC李运亭(2011/9/15)一、岗位评估的意义二、薪酬体系设计过程中的岗位评估三、国际职位评估系统简介目录一一、岗岗位位评评估估的的意意义义企业发展战略目标与蓝图人力资源规划体系组织结构与部门职责关键绩效指标体系岗位分析与岗位说明书绩效考核管理体系人员选拔招聘体系薪酬市场数据分析与薪酬体系设计企业文化、员工培训与职业生涯规划体系能力素质模型库岗位评估与人员评估人力资源系统中的岗位评估薪酬设计追求外部竞争性和内部公平性的统一确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性:
外部竞争性:
以当地和行业薪酬水平为参照标准,体现外部竞争性内部公平性:
内部公平性:
根据不同职位贡献大小、能力要求高低,确定位职薪酬水平,体现职位间的公平性弱合理的薪资体系职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值,同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估职位评估可以解决的可以解决的问题问题内部管理实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础,作为薪酬支付政策的依据外部比较建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据职位评估是衡量一个组织中不同职位之间相对价值,并在尽可能一致的条件下,系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是职位评估的重点是“职位职位”,而不是职位上的,而不是职位上的“人怎样人怎样”或或“做得怎么样做得怎么样”职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法因素计分法因素比较法定性法定性法定量法定量法从整体评价一个职位从各因素评价一个职位职位评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:
重要性、工作复杂性等)根据工作内容进行分类和定级,再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系,非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重,对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素,定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法排序法职位分类法职位分类法市场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法定制因素计分法定制因素计分法评估前评估后GM总经理总经理Director总监总监Manager经理经理总分数职位级别6106359062485584705744556410553805433052确定职位价值汇报关系汇报关系职位价值职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354成为建立公平薪酬等级体系的基础之一90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354建立基于职位等级的薪酬结构职级中位值、级差和带宽职级的中位值职级的中位值反映职级的平均薪资水平,是薪资结构设计的基础,也是与市场进行比对的基础。
4404142434445职级带宽薪酬曲线32年收入(万元)级差中位值的级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比,中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。
在制定中位值级差时有两个考虑因素:
中位值级差过大:
员工晋升的成本较高中位值级差较小:
级别差异过小,使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度职级跨度或带宽是带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差二二、薪薪酬酬体体系系设设计计过过程程中中的的岗岗位位评评估估薪酬体系设计核心技术路线第一步.岗位分析第二步.岗位评估&人员评估岗位设置优化方案岗位说明书岗位等级体系人员等级体系第三步.薪酬体系设计输出输出依据依据职位评估一般程序成立职位评估委员会成立职位评估委员会职位评估职位评估职位评估方法培训职位评估方法培训选定典型职位选定典型职位职位说明书清理职位说明书清理选定典型职位按目前职位的实际职责,清理、修正职位说明书准备明晰的组织机构图(包括:
部门、职位、人数)评估委员会对典型职位进行评估比照确定非典型职位对评估结果进行调整高层确认评估结果结果确认结果确认凯捷对参加职位评估的人员,就国际职位评估方法进行培训成立职位评估委员会参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解,具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配岗位分析流程Page17任职者填写问卷任职者填写问卷主管审核主管审核访谈确认访谈确认岗位说明书岗位说明书形成形成岗位说明书岗位说明书确认确认HR发放岗位说明书问卷与填写说明任职者填写问卷并上交主管岗位确认岗位确认梳理业务流程,确认组织结构确认要分析的岗位及其名称确定任职者及其主管主管审核并修改下级的岗位说明书主管与下级沟通说明书的内容分析员采访主管主管介绍岗位说明书中的内容分析员记录与修改说明书分析员返回修改后的岗位说明书给主管确认主管确认岗位说明书并提交项目组项目组收集岗位说明书由HR或公司高层等审核岗位说明书不合格的返回填写123456岗位分析中的职责分工Page18n发起发起n制定工作分析计划制定工作分析计划n发放问卷与填写说明发放问卷与填写说明n填写指导填写指导n对主管与任职者实施访谈对主管与任职者实施访谈n帮助主管修改岗位说明书帮助主管修改岗位说明书交主管确认并收回交主管确认并收回n收集岗位说明书与汇总收集岗位说明书与汇总n组织人员审核并最终确认备案组织人员审核并最终确认备案按填写说明按填写说明完成岗位说完成岗位说明书明书问卷问卷上交主管修改上交主管修改接受访谈接受访谈修改与审核部门修改与审核部门内岗位内岗位说明书说明书向工作分析员解释向工作分析员解释说明说明岗位说明书岗位说明书中的内容中的内容确认所有下属职位确认所有下属职位的岗的岗位说明书位说明书,尤其要确认,尤其要确认是否有职责重叠与空缺是否有职责重叠与空缺工作分析员工作分析员任职者任职者任职者主管任职者主管发起与协调者发起与协调者协助填写者协助填写者主要负责者主要负责者岗位说明书样例Page19岗位评估过程中典型职位的选择三原则够用适用好用典型职位选择数量够用,过密就不能起到框定的作用,原则上职位越高,越具独特性,选择的比例越大,典型职位大致占职位总数的1530%任职者与职位要求基本一致所选职位具有横向可比性根据不同系列、层级职位特点,选出进行职位评估的典型职位LL-1L-2L-3L-4L-5典型职位选择比例典型职位选择比例职位数量职位数量典型职位数量典型职位数量高管层高级经理经理/专家主管/专员领班/组长操作者100%80%60%40%20%10%5207515025050051645605050100022625%示意岗位评估结果岗位等级矩阵样例岗位层级岗等高级管理序列中层管理序列运营支持序列专业技术序列市场营销序列人力资源等财务法律规划设计项目工程预算合约领导层2325董事长副董事长决策层2023总裁副总裁高级管理层1620总监中层管理/资深专家1216部门经理首席财务分析师高级法律事务首席规划设计师首席工程师主管/高级技术人员812部门主管高级财务分析师法律事务高级规划设计师高级工程师高级预算师高级销售代表高级行政/高级文员/技术人员58高级文员财务分析师规划设计师工程师预算师销售代表行政/文员35文员助理行政/助理文员13助理文员薪酬设计思路岗位价值评价岗位价值评价岗位序列划分岗位价值评估建立岗位职级体系明确岗位任职标准外部薪酬数据参考外部薪酬数据参考薪酬数据收集数据分析薪酬体系建立薪酬体系建立薪酬策略制定薪酬等级设计薪酬分配方案与薪酬结构设计薪酬水平建议奖励激励计划福利计划薪酬实施薪酬实施薪酬管理薪酬管理薪酬总额测算薪酬体系实施建议薪酬的动态调整与维护薪酬管理制度与流程为岗付薪、为能力付薪、为业绩付薪的付薪理念Page24科学的薪科学的薪酬体系酬体系体现岗位体现岗位价价值值体现人员体现人员差差异异体现业绩体现业绩导导向向通过客观的通过客观的岗位评估,岗位评估,将不同的岗将不同的岗位划入不同位划入不同的薪酬级别的薪酬级别同一岗位不同一岗位不同技能水平同技能水平的个体,所的个体,所处薪档不同处薪档不同部分工资为部分工资为浮动工资,浮动工资,发放额度与发放额度与绩效考核结绩效考核结果挂钩果挂钩薪档薪档薪级薪级3029282726252423222120191716151413121110987654321岗位工资岗位工资=基本工资基本工资+绩效工资绩效工资以岗定级:
以岗定级:
通过岗位评估,确定所在薪级以能定档:
以能定档:
通过人岗匹配度,确定所在薪档以绩定奖:
以绩定奖:
通过岗位工资中绩效工资设立,薪酬与业绩挂钩薪资结构设计前调整前(示例)调整前(示例)Page26薪酬等级年薪水平(人民币)343740434649525558616410,000110,000210,000310,000410,000510,000610,000710,000810,000910,000标准薪酬体系年薪水平趋势图调整后(示例)调整后(示例)薪资结构设计后三三、国国际际职职位位评评估估系系统统简简介介要素计点法(IPE)n国际岗位评估系统(IPE)是世界上最多公司使用的岗位评估工具n目前IPE已经开发升级至IPE3.0版nIPE共包括4个因素,10个维度,评估结果共可以分成48个级别。
n这4个因素中的10个纬度存在着一定的关联性,以保证整个系统的平衡性,并且减少主观因素的影响IPE3.0包括影响、沟通、创新、知识4个因素,每个因素又包括了2到3个纬度Page29团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响影响沟通沟通创创新新知识知识组织宽度因素一影响包括了组织、贡献和影响三个纬度贡献影响影响影响组织组织:
即使是名称和职责都相同的岗位,当处于不同规模的企业时,其影响是不同的。
贡献:
每个岗位在对各自所在的业务单元或部门目标的实现所作出的贡献程度是有差异的。
影响:
虽然所有的岗位都是为了实现企业的整体战略目标服务的,但不同的岗位将在不同的层面上对此作出贡献。
因素二沟通包括框架和沟通两个纬度框架沟通沟通沟通沟通:
对岗位沟通能力要求的不同显示了该岗位能够给予企业提供的价值也是不同的。
框架:
沟通的框架决定了某一岗位与其他组织或个人进行沟通的性质,从而决定不同的岗位价值。
因素三创新包括创新和复杂性两个纬度复杂性创新创创新新创新:
岗位所需要的创新性和岗位的性质有关,同时也与企业目前在体制和方法上的现状有关。
复杂性:
复杂性所显示的是创新所涉及领域的深度或宽度,可通过岗位所涉及的领域确定其价值。
因素四知识包括团队、知识和宽度三个纬度团队知识知识知识宽度知识:
岗位性质的不同和企业所处的不同发展历程的阶段决定了岗位所需要的知识程度,而知识程度直接体现了岗位可向企业提供的价值。
宽度:
企业所涉及的地理区域范围在一定程度上决定了对企业中的岗位所要求的知识应用的宽度。
团队:
岗位在团队中的层级决定了其在企业中运用知识的范围,从而体现价值。
谢谢谢谢
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