实战管理专家蔡林老师乌鲁木齐《中高层管理者领导力提升》.ppt
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实战管理专家蔡林老师乌鲁木齐《中高层管理者领导力提升》.ppt
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中高层管理者领导力提升中高层管理者领导力提升高级培训师:
蔡高级培训师:
蔡林林一、空杯心态一、空杯心态二、稻穗心态二、稻穗心态三、童心(好奇)心态三、童心(好奇)心态如何参加本次培训?
如何参加本次培训?
一、管理理念与角色认知一、管理理念与角色认知11、管理理念与认知、管理理念与认知22、管理者角色认知、管理者角色认知二、目标与计划管理二、目标与计划管理11、如何进行目标制定与分解、如何进行目标制定与分解22、如何制定工作计划与管控、如何制定工作计划与管控二、部属的培育与激励二、部属的培育与激励11、部署培育的途径与方法、部署培育的途径与方法22、员工的有效激励与方法、员工的有效激励与方法课程内容课程内容一、管理理念与角色认知一、管理理念与角色认知管理理论的起源与发展管理理论的起源与发展古典管理学派任务管理(泰罗、法约尔、韦伯等)行为科学学派人本管理(梅奥的人际关系理论、马斯洛的需求层次理论,赫茨伯格的双因素理论,麦格雷戈的“X理论-Y理论”)现代管理学派成果管理彼得德鲁克(杜拉克)提出了目标管理法,既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面,又纠正了行为科学学派偏重以人为中心,忽视同工作结合的一面,把工作和人的需要统一起来。
权变理论学派卢桑斯企业从创业期到成熟期的演变企业从创业期到成熟期的演变案例:
一家港资公司发生的人才危机!
从经验管理到科学管理的转变从经验管理到科学管理的转变经验管理经验管理规范化管理规范化管理精细化管理精细化管理人才危机人才危机控制危机控制危机领导危机领导危机管管理理层层级级发展进程发展进程个性化管理个性化管理案例:
一家民营企业发生的兄妹危机!
管理方格图的启示?
管理方格图的启示?
“管人”和“理事”高度概括了管理所要做的事情:
第一把人管好!
第二把事做好!
由美国得克萨斯大学行为科学家罗伯特布莱克和简莫顿提出优秀人才和优秀管理者的发展才会有企业的发展!
技术人与管理人的不同技术人与管理人的不同技技术人人管理人管理人v比较关注事,对事不对人比较关注事,对事不对人v比较关注人,对事又对人比较关注人,对事又对人v工作比较细致,强调量化工作比较细致,强调量化v工作较粗放,注重整体工作较粗放,注重整体v非黑即白非黑即白v非黑非白非黑非白v比较关心过程比较关心过程v比较关心结果比较关心结果v看起来较古板看起来较古板v看起来较灵活看起来较灵活从技术到管理习惯的转换从技术到管理习惯的转换技术型人才的关注点技术型人才的关注点管理型人才的关注点管理型人才的关注点重视管“物”重视管“人”知识技能的“深度”知识技能的“广度”重视“过程”重视“结果”“专才”“通才”自然科学人文科学个人干/自己干集体干/团队干管理就是透管理就是透过众人把事过众人把事情做好情做好!
不同管理层面的能力要求不同管理层面的能力要求层次判断决策能力人际交往能力技术业务能力高层领导47%35%18%中层领导31%42%27%基层领导18%35%47%管理者应具备的能力模型管理者应具备的能力模型什么是角色认知?
什么是角色认知?
对于管理者来说,要是自己能在企业中发挥自己应有的作用,首先必须认识自己的角色,同时扮演好自己在组织中的角色。
其次,管理者在不同工作场景中要经常转换或扮演各种角色,这样才能胜任岗位的工作。
角色认知是角色扮演的先决条件,角色扮演的好坏,取决于对角色的认知程度。
人在社会中的角色及责任人在社会中的角色及责任子女同事下属上司同学朋友夫妻父母邻居客人棋友舞伴管理者在组织中的角色认知管理者在组织中的角色认知你上级同事公司下级上司的下属上司的下属同级的同事同级的同事下属的上级下属的上级角色角色1:
人际关系:
人际关系角色角色2:
信息传递:
信息传递角色角色3:
决策者:
决策者A、作为下属的管理者、作为下属的管理者角色认知一:
作为下属的管理者角色定位:
职务代理人、在职权范围工作并服从执行上司指令容易出现的四种错位角色错位一:
民意代表角色错位二:
领主角色错位三:
向上错位角色错位四:
自然人B、作为上司的管理者、作为上司的管理者角色认知二:
作为上司的管理者角色定位:
管理者、领导者、教练和绩效伙伴业务(技术)型经理特征分析老好人型经理特征分析官僚型经理特征分析业务员、劳动模范、教父及官僚思想C、作为同事的管理者、作为同事的管理者角色认知三:
作为同事的管理者角色定位:
内部客户内部客户:
是相对于外部顾客而言,就是指企业内部结构中相互有业务交流的那些人。
跨部门协调为何那么难?
案例分析:
他为什么不“补台”?
二、目标与计划管理二、目标与计划管理推动企业不断发展的动力推动企业不断发展的动力硬件上来了、硬件上来了、软件软件到底如何?
到底如何?
一个庞大的企业系统,依靠什么才能不断的推动企业的发展?
一个庞大的企业系统,依靠什么才能不断的推动企业的发展?
C部门A部门B部门D部门E部门F部门G部门H部门四分厂二分厂一分厂三分厂五分厂六分厂七分厂八分厂九分厂人生的意义:
不断追求人生的意义:
不断追求“成功成功”成功就等于目标,其他的一切都是这句话的注解成功就等于目标,其他的一切都是这句话的注解-美国潜能大师:
伯恩崔西所占比例所占比例目标状态目标状态成就状态成就状态27%没有目标没有目标社会最底层社会最底层60%目标模糊目标模糊社会中下层社会中下层10%有清晰但比较短期的目标有清晰但比较短期的目标社会中上层社会中上层3%有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标顶尖成功人士顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定,它是我们过去生活目标的结果!
今天的生活状态不由今天所决定,它是我们过去生活目标的结果!
目标管理的三大阶段目标管理的三大阶段3、目标考核目标考核阶段阶段2、目标达成、目标达成过过程阶段程阶段1、目标设定目标设定分解阶段分解阶段三大阶段三大阶段目标设定目标设定-工作程序工作程序11、自上而下、自上而下22、自下而上、自下而上高层高层管理者管理者中层主管中层主管经理经理经理经理基层主管基层主管科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员目标设定的目标设定的SMART原则原则Specific具体的、明确的Relevant相关联的Measurable可测量的Timebound时间限制Achievable可实现的练习:
请用SMART原理对您本月的工作目标进行重新审视!
目标举例目标举例能量化的要量化,不能量化的要细化!
举例说明目标内容目标内容完成时间完成时间完成第一季度销售额完成第一季度销售额200万万2015年年3月月31日日完成一月份招聘计划完成一月份招聘计划,招聘招聘到到20个合适人选个合适人选2015年年1月月31日日20120155年进一步提高第一季度的销售额!
年进一步提高第一季度的销售额!
满足公司满足公司20120155年发展所需的人力年发展所需的人力,加快招聘速度!
加快招聘速度!
非量化目标的细化举例非量化目标的细化举例职位:
人力资源部经理目标是:
2015年5月份以前制定出公司新考核制度。
结果是人力资源部经理拿着拟定好的公司新考核制度去和老总汇报时:
“你怎么做成这个样子?
跟我想法差距太大,重做!
如何衡量此目标呢?
制定这一目标的工作标准!
1、分类考核原则:
改变过去笼统考核情况,要针对不同部门、不同职类采取不同考核的办法;2、目标管理原则:
改变过去统一考核表和考核要素现象,公司不再制定统一考核项目、考核要素和权重,由每位员工的直接主管负责为其制定工作目标和标准;3、制定出各部门考核的关键指标。
小组练习小组练习“漂亮”和“勤劳”如何量化?
在2018年前当上美国总统?
目标纵向分解具体步骤目标纵向分解具体步骤上司目标上司目标具体具体措施措施主管目标主管目标具体具体措施措施部属目标部属目标具体具体措施措施上司上司主管主管部属部属转化转化细分细分细分细分转化转化如何使目标分解不走样?
如何使目标分解不走样?
目标分解的剥洋葱法目标分解的剥洋葱法像剥洋葱一样,将大目标分解成若干个小目标,再将每个小目标分解成若干个更小的目标,一直分解下去,直到知道现在该干什么?
大目标小目标更小目标即时目标大目标大目标中目标中目标小目标小目标即时目标即时目标领导要在目标管理中起到率先垂范作用!
为何要分解为何要分解小目标、大成功!
小目标、大成功!
年,在东京国际马拉松邀请赛中,名不见经传的日本选手山田本一出人意料夺得了世界冠军。
当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时,他说了这么一句话:
“凭智慧战胜对手。
”当时,不少人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在“故弄玄虚”。
年以后,这个谜底终于被解开了。
他在他的自传中是这么写的:
“每次比赛之前,我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍,并把沿途比较醒目的标志画下来。
比如第一个标志是银行;第二个标志是一棵大树;第三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终点。
比赛开始后,我就以跑百米的速度,奋力地向第一个目标冲去,过第一个目标后,我又以同样的速度向第二目标冲去。
起初,我并不懂这样的道理,常常把我的目标定在千米外的终点那面旗帜上,结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了。
我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
练习练习以下是某公司总经理2015年经营目标:
增加20%销售额;降低10%成本;减少10%员工人数;产品一次合格率提高5%;要求:
请对以上目标进行分解角色:
销售经理、生产经理、人力资源经理、质量经理员工为何不愿意接受目标?
员工为何不愿意接受目标?
对目标管理认识不足;对目标达成没有估计;对目标期望不强烈;对可能带来的批评或惩罚感到焦虑;害怕自己的弱点被暴露。
我们管理者该怎么办呢?
我们管理者该怎么办呢?
做好目标沟通与协调做好目标沟通与协调1、鼓励下属自己设定自己的工作目标;2、循序渐进;3、目标与绩效标准的统一;4、解释目标带来的好处;5、向下属说明你所能够提供的支持。
如何应对员工的低目标?
如何应对员工的低目标?
我做不到我做不到用现在的方法上级要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成?
你认为什么时间可以完成?
需要哪些部门或岗位的协助?
需要投入哪些支援?
哪些可以保证完成?
那些能部分完成?
我原来是可以做到的!
作为主管,不可为员工的拒绝态度吓倒,而应通过沟通转变员工的思维习惯!
鼓励员工寻找实现目标的方法,而不应该就目标值本身的高低讨价还价!
对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法,而是挖空心思想借口的个别员工,只能不换脑筋就换人!
员工为什么需要?
员工有更高层次的需要;员工希望得到公正、公开地评估;员工希望了解自己的优劣,提升竞争力。
为什么要进行目标考核?
为什么要进行目标考核?
管理者为什么需要?
便于把组织目标传递给员工;能够向员工说明期望值和衡量标准;便于对团队状况作出及时的反映和调整。
考核只是为了评估过去吗?
。
考核只是为了评估过去吗?
。
制度是热炉子制度是热炉子警告性原则警告性原则炉子是热的,炉膛内火是红的,它会烫伤人的!
严肃性原则严肃性原则只要你去碰热炉,肯定被烫伤!
即时性原则即时性原则当你一碰到热炉,立即被烫伤!
公平性原则公平性原则不管谁碰到热炉,都会被烫伤!
浙江温州某电器公司所发生的事!
如何保证工作目标的达成?
如何保证工作目标的达成?
目标目标计划计划达成空洞盲目混沌为什么不愿意做工作计划?
为什么不愿意做工作计划?
做不做计划都一样。
太忙!
很多事都顾不过来。
计划是领导的事,我只管照章办事就完了。
计划是一种约束,会降低组织灵活性。
我的工作很简单,不必计划。
计划不如变化快!
互动:
你是怎样认为的?
互动:
你是怎样认为的?
为什么要做工作计划?
为什么要做工作计划?
因为计划可以为管理者和非管理者指明方向;通过计划促使管理者展望未来,预见变化,考虑变化的冲击,以及制定适当的对策,减少变化的冲击;计划还可以使浪费性和重叠性减至最少;计划设立目标和标准以利于控制。
没有计划,就没有控制提前预防?
还是救火?
提前预防?
还是救火?
工作计划中包含的内容?
工作计划中包含的内容?
内容whatwhywhenwhohowwhere工作计划表举例工作计划表举例主要工作内容目标策略/行动措施责任人完成时限资源支持费用预算/控制
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