人力资源一级要点.docx

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人力资源一级要点

第一章人力资源规划

1、战略人力资源管理理论：

一般系统理论：

员工知识技能是投入，员工行为是转换，员工满意度和绩效是产出。

行为角色理论：

人力资源管理是组织的工具，用来传递角色的信息，支持角色的行动，审视角色的表现，以实现组织的目标。

人力资本理论：

人力资本投资收益率远远高于物质资本收益率

交易成本理论：

人力资源管理的各项措施如能充分发挥作用，组织交易成本会下降，组织效益会提高。

资源基础理论：

组织存在三种基本资源，物质资源、人力资源和组织资源。

提倡3P（岗位、绩效、报酬）

2、战略性人力资源管理角色转变；P11图1-4

从作业程序和短期战术性操作来看，为专家角色；从员工角度来看为领跑者；从员工与企业长期发展战略的维度上看为设计师；从长期发展与管理作业的维度上看企业经营战略合作伙伴。

3、战略性人力资源管理职能的转变：

根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。

纵向扩展由经营性职能逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面

横向扩展由过去强调提升员工职业生活质量，注重员工劳动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职能即企业的社会责任方面

4、促进企业发展创新的战略

技术开发型长期发展战略，靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，依靠技术专家和工程师

人力资源开发型的中短期发展战略，以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者。

5、企业人力资源管理系统通过物质性的管理活动的作用和影响及企业的各种有益信息的传递和灌输来影响企业精神、员工的信念和行为。

6、人力资源管理各种策略运行比较表P23表1-12010年5月88号看没考的部分

7、企业战略目标的内化是员工行为的先决条件

8、企业所在地区的劳动力市场不太健全的时候，即企业处在不完全竞争的劳动力市场的情况下，一方面劳动者信息失灵，对劳动力市场缺乏了解；另一方面劳动力供给相对大于需求，很多求职者不愿冒失业风险，这就使企业在劳动力需求上具有一定独占性，可以按照自己预定的价格招收劳动力。

这种独占性使企业可以按照理性的规则和一般通行的办法招收劳动力，这些例行的规则可以减少劳动力供需双方的风险和不确定性。

9、工会组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民主监督。

10、企业内部环境和条件：

企业文化、生产技术、财务实力P29表1-3

11、劳动力市场的环境分析，包括对劳动力市场的四大支持系统的分析：

就业与失业保险体系、劳动力的培训和开发体系、中介服务体系、相关法律法规体系

12、企业人力资源战略：

P32图1-9

外部环境良好，人力资源内部能力处于劣势，扭转战略

外部环境良好，人力资源能不能里处于优势，进攻战略

外部环境有威胁，人力资源内部能力处于劣势，防御战略

外部环境有威胁，人力资源内部能力处于优势，多样性战略

13、检测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有：

岗位员工的适合度、员工的满意度、员工工作绩效、员工生理和心理承受程度和状态、员工收入水平、员工对企业文化的认知程度、员工接受培训以及素质提高状况

14、现代企业的生存和发展过程，是制定战略-实施战略-实现战略目标-制定新战略目标的过程。

15、企业集团：

通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

16、企业集团的基本特征：

本身不是法律主体，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具有总体法人地位。

企业集团只是建立在控股、持股基础上的法人集合。

单个法人企业或大型联合企业从本质上说不能成其为企业集团。

17、企业集团是以母子公司为主体

18、企业集团激励和约束经理人员的机制体现在由股东大会、董事会、监事会和经理板子所组成的法人治理结构上。

19、企业法人治理结构包括：

股东大会、董事会、监事会、经理班子的权力和权力分配的制度安排；股东对董事会、经理人员和一般员工的工作绩效监督和评价制度安排；对经理人员的机理和约束机制的设计和实施办法；企业出现危机时法人股东的行为方式。

20、董事会是公司治理结构的中枢和管理权力中心。

21、董事会和经理人员之间是一种委托代理关系。

因此，现代企业治理结构中的重要课题是对经理人员的激励和约束。

22、事业部型集团本部对事业部实行集权：

资金控制、计划控制、分配控制、人事控制。

23、企业集团的核心企业的职能就是通过资本参与、人事结合、提供贷款等多种形式控制子公司。

24、企业集团的组织结构层次：

核心企业、控股子公司、协作关系企业

25、企业集团组织结构的联结方式：

层层控股型，环状持股型（树形、环形）

环状持股型联结方式是指企业集团成员企业之间相互占有对方的股份，形成一种你中有我、我中有你的结合关系，如果用图表示则成环状。

26、变化的外在因素：

市场竞争、产业组织政策和反垄断法

27、变化的内在因素：

共同投资、经营范围和股权持有

28、企业集团内半紧密型和松散型成员企业迅速增加。

29、企业系列企业集团：

以集团企业生产的主导产品为企业生产计划的核心。

30、控股系列企业集团：

以资本连接纽带的企业系列，这种类型的企业集团对大型和跨国公司非常适应。

31、H型结构（控股型）企业集团、U型结构（直线职能型）企业集团、M型结构（事业部型）企业集团

32、U型结构是一元结构，用于早期业务规模较小的阶段

H型结构是控股型结构。

下属公司彼此关系并不密切，经营上各事业部有较大独立性，下属公司成为利润中心。

M型结构，适用于跨地区业务发展和合资方式建立的子公司较多。

总部控制能力不断弱化，总部与子公司在职能、决策等方面的分离

33、要是企业组织有效运行，要处理好三种关系：

直线主管和参谋人员的关系；组织集权与分权的关系；主观与下属授权的关系。

组织集权与分权的关系，实质上是上级部门与下属部门之间的纵向管理的协调关系

34、首先，人力资本是活的资本；其次，人力资本由一定费用转化投资而来；最后，劳动者拥有的人力资本的价值可以通过生产劳动转移和交换，并实现增值。

35、人力资本特征：

人力资本是一种无形的资本、人力资本有时效性、人力资本具有收益递增性、人力资本具有累积性、人力资本具有无限创造性、人力资本具有能动性、人力资本具有个体差异性。

36、一般情况下并不是员工所拥有的知识和技能全部都能创造企业现在或未来的收益。

有些知识和技能是不能够为企业现在或未来创造收益的，所以这些知识和技能不能够成为企业的人力资本。

37、人力资本既包括经理人员对员工的管理—人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本之间的合作关系中的治理结构的制度安排。

38、人力资本专指两种人：

职业经理人和技术创新者。

39、人力资本具有价值量大小和专业方向性。

41、广义人力资本包括：

董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。

42、狭义人力资本：

经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才、董事

43、人力资本管理研究对象包括：

各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本惊醒有效配置和合理利用。

44、企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。

同时要建立对高存量人力资本的监督和约束机制。

45、企业集团人力资本管理的优势：

可以在更广阔的领域获得和配置人力资本；可以发挥团队优势和整体实力；具有很强的吸引优秀人才的优势；人力资本可以在企业集团内部转移。

46、实施企业集团人力资本战略的基本原则：

适度合理、集权与分权相结合、权变原则。

47、制定人力资本战略常用方法：

双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程。

48、资源分配：

人力资本支出一般包括人力资本收益分配，人力资本常规管理费用，企业人力资本投资

资源分配的主要方式是制定预算，因此在人力资本投资预算管理上要做到：

在外部环境不确定的情况能灵活适应环境，防止虚报影响企业资源总体配置效率，既要重视短期重要问题，也要重视长期盈利能力。

49、人力资本战略实施模式

指令型：

适用于战略制定者与执行者目标一致，战略对企业运行系统哦你不会造成威胁

变革型：

适用于环境确定性较大的企业集团

合作型：

强调集体智慧，可能会降低经济性，适用于处于复杂而又缺少稳定性环境的企业。

文化型：

强调全员参与，费时费力，可能因企业文化和价值观付出代价

增长型：

自上而下制定，关键是高层管理人员对下层的激励，对总经理要求高。

第二章招聘与配置

1、胜任特征的冰山模型：

P88图2-1

2、胜任特征按区分标准不同，可分为鉴别胜任特征和基础胜任特征。

（卓越要求和一般要求）

3、岗位胜任特征在工作中的意义如下：

其一、可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，从强调过程转化为强调结果。

其原因在于胜任特征是以绩效为测量标准的。

其二、岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标联系，在实施工作分析时引入岗位胜任特征，可以弥补工作分析仅限于岗位短期匹配的缺陷

其三、岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作分析更为具体，更有目标性。

4、岗位胜任特征在人员招聘的作用：

注重人员、岗位和组织三者之间的匹配，兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系

5、在企业日常生产经营活动中，绩效管理存在着以下三种情况：

低于考评、达到考评、超过考评。

第三种情况应当是企业开展绩效管理活动的理想目标，第二种情况往往是在实现第一种目标（长期战略规划）的过程中试图保持和达到的，而第一种情况则是企业家小官吏活动中应当采取有效措施加以防止和克服的。

6、行为访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法。

7、建立模型时既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”

8、行为事件访谈：

访谈内容分为三部分：

访谈者的基本资料；被访谈者列举自己三件成功事件和三件不成功事件；对访谈者的综合评价。

9、沙盘游戏，该方式适用于针对企业高级管理人员的评测与选拔

10、公文筐测试使用的对象是中高级管理人员

11、公文筐测试的一项重要内容是试题的设计与编写，该工作必须抓住三个环节：

工作岗位分析、文件设计、确定评分标准

公文筐测试评分标准设计是公文筐设计中的一个难点。

12、使用公文筐测时应注意问题：

被试的书面表达能力是挂念测时因素之一；被试常犯的错误是不理解模拟的含义

13、个性无优劣之分，只有适合与不适合的区别。

14、个性差异取决于三个因素：

遗传因素、重大生活经历和环境因素

15、人格测试常用的方法有两种：

自陈量表和投射技术

16、企业人员选拔常用自陈量表：

卡特尔16种人格因素问卷（16PFQ）梅耶尔斯-布雷格斯人格特质表（MBTI）、职业自我探索量表（SDS）

17、一个良好的心理测试应具有代表性的常模（标准化）

18、应用心理测试注意的问题：

对心理测试的使用者进行专业训练；将心理测试与实践经验相结合；妥善保管系里测试的结果；做好使用心理测试方法的宣传。

19、劳动力市场主要从两个方面对招聘产生作用：

市场的供求关系，市场的地域环境。

20、招聘对手竞争分析：

竞争对手在招聘哪些人员？

招聘条件是怎样的？

竞争对手在采取什么样的招聘方式？

竞争对手提供的薪酬水平是怎么样的？

竞争对手的用人策略是怎样的？

21、企业吸引人才的因素分析：

通常高工资、高福利是吸引人才的最佳方法，但优秀的企业具有以下的优势：

良好的组织形象和企业文化；增强员工工作岗位的成就感；赋予更多、更大的责任和权限；提升岗位的稳定性和安全感；保持工作、学习和生活的平衡。

22、评价中心测试是一种高级人才测评技术。

其主要特点是情景模拟性。

结构化面试是评价中心的主要方法之一。

评价中心的测试方法包括：

职业心理测试、公文筐测试、结构化面试、无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等。

23、按照晋升的幅度，企业员工内部晋升可以分为常规晋升和破格晋升

24、员工的岗位调动常常会涉及工作性质和工作条件的变化。

25、晋升策略：

以员工实际绩效作为依据的晋升策略（适用于以操作为主的生产性岗位）；以员工能力为依据的晋升策略（适用于高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位）；以员共综合实力为依据的晋升策略（适用范围很广，但对企业人力资源管理的各项基础工作要求很高）

26、员工晋升的基本程序：

部门主管提出晋升申请书；人力资源部审核与调整；提出岗位空缺报告；选择适合晋升的对象和方法。

主要选拔标准有：

工作绩效、工作态度、工作能力、岗位适应性、人品、资历。

27、员工调动与员工流失或开除是不同的。

28、总流动率的计算：

员工总流动率=某时期内员工流动总数/同期的员工平均人数X100%

主动辞职率=某时期内主动辞职的员工总数/同期员工平均人数X100%

被动离职率=某时期内被动离职的员工总数/同期员工平均人数X100%

员工辞退率=某时期内某种原因被辞退的员工总数/同期员工平均人数X100%

29、员工留存率与流失率

员工流失率=某时期内某类别流出员工总数/同期期初员工平均人数X100%

员工留存率=某时期内某类别在职员工总数/同期期初员工平均人数X100%

30、员工流洞最准确的预报器是员工流动的行为倾向

31、对流出员工的访谈以及对流动后员工的跟踪调查，企业常常借助中介机构来完成。

第三章培训开发

1、培训开发的系统思想包含两方面含义：

一是将培训开发作为一种常态系统；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是组织其他系统相互作用的结果。

2、企业对员工能力水平提出的要求是理想状态，员工本人目前的水平是目前状态，两者之间的差距就是状态缺口。

3、培训开发需求分析的关键是找出产生培训需求的真正原因

4、企业培训开发职能部门的设置可以采用：

学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织的五种模式

5、企业办学模式适用于提供范围更广的培训项目和课程。

该迷失的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者。

6、不论公司大小、按虚拟培训组织、企业办学模式来组建培训职能部门的情况呈上升趋势。

7、经营战略对培训开发工作的启示：

P168表3-1对照2010.5考题看没考过的部分

8、员工自我发展对企业发展期望比较：

P169图3-3

9、培训项目的运作计划是整个培训计划的关键

10、学习型组织由员工个人学习、团队学习、和组织学习三个方面的相互影响。

11、学习型组织应明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度

12、学习型组织中，团队是最基本的、最有创造力的单位。

团队的智慧高于个人智慧，团队拥有整体配合的行动能力。

13、组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行

14、影响组织学习力的要素主要体现在以下环节：

对未来的警觉程度，洞察是否正确；对事物的认知程度，掌握认知能力；对信息的产地速度，沟通是否畅通；对变化的调整能力，应变是否及时。

15、常见思维障碍：

习惯性思维障碍；直线型思维障碍；权威型思维障碍；从众型思维障碍，书本型思维障碍；自我中心型思维障碍；自卑型思维障碍；麻木型思维障碍。

16、发散思维类型：

逆行思维法；横向思维法；颠倒思维法

17、想象思维：

无意想象、有意想象（再造型想象，创造型想象）幻想型想象

18、联想思维：

接近联想、相似联想、对比联想、因果联想

19、逻辑思维解决的是准确性的问题，创新思维解决的是新颖性的问题。

20、比较是认识思维对象之间差异性的共同点和方法

21、辩证思维的方法要求我们抓事物发展的关键点。

22、创新方法的设问检查法：

奥斯本检核表法、5W1H法、和田十二法

23、组合技法：

主体添加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法

24、管理技能培训项目属于行为模拟培训

25、管理者提供的最基本的支持是允许员工参加培训，为实现最大限度培训成果的转化，培训这需要获得最高水平的支持。

26、职业生涯管理的基本出发点是实现双方的利益需求。

27、组织职业生涯管理应体现四方面目标：

实现员工组织化；实现员工发展与组织发展的统一；实现员工能力和潜能的发展；促进企业事业的长久发展。

28、职业生涯管理的任务主要包括以下六项：

帮助员工开展职业生涯规划与开发工作

确定组织发展目标与职业需求规划

开展与职业生涯管里相结合的绩效评估工作

职业生涯发展评估

工作与职业生涯的调适

职业生涯发展

29、职业生涯指导顾问的任务主要表现在：

直接为员工的职业生涯发展提供咨询；帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作；协助组织做好员工的晋升工作，通过一系列方法，来明确可以提供的工作岗位、员工发展的愿望、人事变动的条件等；协助组织做好各部门挂历人员之间的薪酬平衡，使之不要因为所处岗位级别及部门情况的不同而差距过大，避免因薪酬政策间的差距阻碍组织内部的人事变动

30、职业生涯路径设计：

传统职业生涯路径；网状职业生涯路径；横向职业路径；双重职业路径。

31、提供职业生涯发展通道：

帮助员工制定和执行职业生涯规划、主旨要为员工提供职业通道、组织要为员工疏通职业通道。

32、职业生涯电镀评审会谈的作用：

有利于职业生涯规划与管理的深入；弥补直线经理在职业生涯规划与管理方面的不足；发现员工在职业生涯中的问题，并帮助解决。

33、分阶段的职业生涯管理：

职业选择与职业准备阶段

职业生涯早期阶段

职业生涯中期阶段：

通过各种方式，帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续奋进，将危及作为成长的机会，顺利度过职业阶段中期的危险期；另一方方面针对个人不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯发展通道。

职业生涯后期阶段

34、新员工接纳组织的信号：

决定留在组织中；发挥高水平的内激励和承诺；关注组织的发展；接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级

35、组织对新员工的接纳：

正面的实绩评定；分享组织的机密；流向组织内核；提升；增加薪资，分配新工作；仪式活动。

36、帮助和指导员工寻觅职业锚有三个步骤：

收集个体的具体资料；组织从收集的具体资料中归纳出一般结论；帮助员工从他们自己提供的信息资料中逐渐认识自己的一般形象。

37、员工的职业发展和职业锚选定的责任，最终还是落实在员工自己身上。

38、将员工的自我评价用于员工的职业指导。

39、职业生涯管理的保障系统的内容：

思想建设；组织建设；制度建设

40、胜任力：

重点强调对变革的适应能力。

第四章绩效管理

1、绩效管理系统是通过横线分工和纵向分解的网状结构推进。

2、绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。

3、员工培训需求的来源有：

工作分析和绩效管理。

4、员工的特点可以用两种测量评定方法：

人员素质测评技术、绩效考评技术

5、绩效管理的方法体系常用的主要有3个：

目标管理法、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡。

6、企业可以从3个层次阐述其组织目标：

愿景、战略和战术

愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因

7、绩效管理系统划分为三个子系统：

绩效指标体系、考评运作体系、结果反馈体系

8、岗位职责指标（PRI）岗位胜任特征指标（PCI）记住缩写意思

9、目标分解鱼骨图也适用于班组和岗位KPI设计。

10、P270图4-4队伍建设、制度建设、人员发展、企业文化建设。

11、确定挂念绩效指标的原则：

明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性、时限性原则。

12、工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件

13、不同层面的考评周期不同，一般来说企业级绩效考评周期分为年度考评和半年度考评，部门级的考评周期为季度考评加上年度考评。

班组和员工的考评周期为月度加上年度考评。

销售型企业的此类指标可能适宜采用月度考评的方式

对于日薪或小时工资制的员工考评，只能采取日考评的方式。

14、考核是考量+核算，在实际操作中各级KPI都采用这种考评方式

评议是评价+议论，根据一致意见进行打分。

在实际操作中，各级PCI都采用这种考评方式。

15、绩效考评的方式、方法有：

品质主导型、行为主导型、结果主导型、和综合型四大类20多种。

16、制定绩效改进计划：

传统绩效考评的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。

而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高及绩效的持续改进和发展才是根本目的。

17、个人培训需求=理想工作绩效一实际工作绩效

18、绩效管理调查问卷是诊断企业绩效管理问题作常用也是最有效工具。

19、平衡计分卡的四个方面：

财务绩效指标、客户方面绩效指标、内部业务流程指标、学习和成长绩效指标

20、平衡计分卡四方面的关系：

财务指标是根本，其他三个方面的指标最重要体现在财务上。

21、P301图4-11作为绩效管理工具的平衡计分卡

22、平衡计分卡的价值在于将组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来。

通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：

结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。

平衡计分卡还是更注重驱动性指标，因为驱动性指标可以衡量即将产出的结果

23、企业可以从平衡计分卡的四个角度入手，分别运用SWOT分析、PEST分析、价值链分析等一系列战略分析工具。

24、平衡计分卡能将企业的长期战略和短期行动联系起来。

25、企业应用平衡计分卡的前提：

企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致。

平衡记分卡的所揭示的四个方面的指标之间存在明确的因果驱动关系。

企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节等。

26、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系：

（可能有漏划）

27、业绩指标和驱动指标：

业绩指标属于滞后指标，驱动指标属于超前指标，它揭示实施战略是关键领域的进展，并影响组织中的行为。

28、P308表4-12平衡计分卡常见KPI指标关注学习与成长指标

29、P310图4-14关键指标树分解企业KPI

30、P311图4-15人力资源部BSC

31、平衡计分卡指标权重一般以100%为最高值。

第五章薪酬管理

1、薪酬主要包括4种形式：

基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务

2、激励工资和绩效工资是两种不同的形式：

激励工资以特定行为影响员工将来的行为，而绩效工资侧重对过去突出业绩的认可。

3、薪酬战略的中心任务就是：

确立科学的薪酬体系；制定正确的薪酬策略；采取有效的薪酬策略；支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争优势。

4、薪酬战略与薪酬制度的关系：

企业薪酬战略的基本前提是，薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切的联合起来。

创新战略强调冒险，成本领先战略以效率为中心；以顾客为中心的战略强调取悦顾客。

5、薪酬战略三大基本目标：

效率、公平、合法

6、公平目标体现在三个方面：

对内公平、对外公平和对员工的公平。

要运用科学合理的方法技术，确保薪酬分配工作的公平性。

7、人力资源投资策略其特点是重视人才储备和人力资本投资，薪酬目标就应当放在如何提高吸纳和维系各类专业人才，不断提高专业人才的核心竞争力上；人力资源吸引策略其特点力求大幅度提高企业生产率和规模效益，薪酬目标是更加强调和注重员工贡献率，在合理控制基本薪酬水平的基础上，依靠绩效和激励最大限度地调动和维持员工的生产积极性和主动性。

8、薪酬战略的构成：

内部一致性、外部竞争力、员工的贡献率战略、薪酬体系管理

外部竞争力对薪酬目标有双重影响：

确保薪酬足够以吸引和留住员工；控制劳动力成本

9、薪酬的内部一致性策略的推行，构建起以岗位