如何要采购作业降低成本.ppt
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从采购作业来谈降低成本从采购作业来谈降低成本1.1.成本结构成本结构2.2.采购作业流程采购作业流程3.3.从内稽内控看采购从内稽内控看采购4.4.从采购作业来谈降低成本从采购作业来谈降低成本.从采购作业来谈降低成本从采购作业来谈降低成本-主題主題44成本制度建立的步骤成本制度建立的步骤88(一一)确定生产流程确定生产流程(二二)确定采用分批或分步成本确定采用分批或分步成本(三三)确定成本确定成本責任責任中心中心(四四)产品分类产品分类(五五)产量统计产量统计(六六)用料统计用料统计(七七)人工统计人工统计(八八)制造费用统计制造费用统计.成本标准的设定成本标准的设定1.1.标准的定义标准的定义:
在最理想的作业情况下在最理想的作业情况下,所设定之所设定之最经济、最高效率下的最低成本。
最经济、最高效率下的最低成本。
2.2.成本标准应按成本要素成本标准应按成本要素材料、人工及制造费用材料、人工及制造费用三类分别订定。
三类分别订定。
制造成本三要素制造成本三要素(一一)直接原料成本直接原料成本(二二)直接人工成本直接人工成本(三三)制造费用成本制造费用成本制造成本制造成本比例比例(一一)直接原料成本直接原料成本(二二)直接人工成本直接人工成本(三三)制造费用成本制造费用成本65%15%25%成本差异发生原因之追查成本差异发生原因之追查771.1.材料用量差异原因材料用量差异原因2.2.材料价格差异材料价格差异3.3.人工工作时间差异人工工作时间差异4.4.工资率差异工资率差异5.5.制造费用预算差异制造费用预算差异:
系实际费用与实际工作时间下系实际费用与实际工作时间下与标准费用间的差异。
与标准费用间的差异。
6.6.制造费用能量差异制造费用能量差异:
系由于生产设备未能充分利用系由于生产设备未能充分利用引起。
引起。
7.7.制造费用效率差异制造费用效率差异:
系由于工作时间不符标准所引系由于工作时间不符标准所引起起,与直接人工成正比与直接人工成正比,故其差异原因同人工工作故其差异原因同人工工作时间差异。
时间差异。
.直接直接原料原料成本成本降低庫存降低庫存減少浪費及報廢減少浪費及報廢降低進料價格降低進料價格.流程圖采购管理作业范围采购管理作业范围企業企業使用之材料请购、采购有关之作业、采购方使用之材料请购、采购有关之作业、采购方式之设订式之设订、作业方法作业方法、供应厂商选定供应厂商选定、调查调查/评评鉴鉴/考核考核、采购记录、询价、议价、订购、进度控采购记录、询价、议价、订购、进度控制等。
制等。
供应厂商的选定与撤销和资料建立供应厂商的选定与撤销和资料建立4-14-1(一一)供应厂商资料来源大致可从电话簿、工厂名供应厂商资料来源大致可从电话簿、工厂名录、报章杂志、工会名册中查得录、报章杂志、工会名册中查得,必要时也可必要时也可从外贸协会或其它相关机构中洽询。
从外贸协会或其它相关机构中洽询。
(二二)各项材料设定之供应厂商至少应有三家各项材料设定之供应厂商至少应有三家(特殊特殊状况如独家供应或总代理除外状况如独家供应或总代理除外)之资料之资料,采购采购部门登载于供应厂商资料卡部门登载于供应厂商资料卡,经采购部经采购部經經理理核准后列入询购对象。
核准后列入询购对象。
供应厂商的选定与撤销和资料建立供应厂商的选定与撤销和资料建立4-24-2(三三)内购供货商之选定内购供货商之选定,由采购人员会同生管由采购人员会同生管品品管管技术部门人员实地了解厂商生产设备制程、技术部门人员实地了解厂商生产设备制程、产能、品质水准、品管情形产能、品质水准、品管情形,填报协立厂商填报协立厂商设定评核表设定评核表,经筛选后经筛选后,呈(并附供应厂呈(并附供应厂商资料卡)总经理核准后列入采购对象。
商资料卡)总经理核准后列入采购对象。
(四四)已设定之供应厂商已设定之供应厂商,因交货品质不良、交期无因交货品质不良、交期无法配合需要、停止营业或由复查厂商作业中发法配合需要、停止营业或由复查厂商作业中发现重大异常等因素现重大异常等因素,应予撤销应予撤销,由采购人员以由采购人员以签呈记明具体异常原因呈总经理核准后撤销设签呈记明具体异常原因呈总经理核准后撤销设定。
定。
商业谈判商业谈判在商业谈判上要获得最佳结果,最有效在商业谈判上要获得最佳结果,最有效的策略并非强硬的态度,而是要求对方的策略并非强硬的态度,而是要求对方提出更好的条件。
提出更好的条件。
谈判技巧谈判技巧14-114-11.1.带一点疯狂酌量情势;带一点疯狂酌量情势;2.2.高目标达成要求;高目标达成要求;3.3.装得小气一点让步要慢;装得小气一点让步要慢;4.4.不以不以大权在握大权在握的口吻进行谈判;的口吻进行谈判;谈判技巧谈判技巧14-214-25.5.不要轻易亮出底牌;不要轻易亮出底牌;6.6.运用竞争的力量;运用竞争的力量;7.7.伺机喊伺机喊暂停暂停;8.8.当心快速成交谈判进行太快;当心快速成交谈判进行太快;谈判技巧谈判技巧14-314-39.9.出奇不意在过程中改变方法、论点或步骤;出奇不意在过程中改变方法、论点或步骤;10.10.兵临城下的大胆做法,进行相逼;兵临城下的大胆做法,进行相逼;11.11.柔性柔性哀哀情情战略;战略;12.12.积砂成塔,小利也是利;积砂成塔,小利也是利;谈判技巧谈判技巧14-414-413.13.要有耐心、耐性,不要期望对方立刻接受你要有耐心、耐性,不要期望对方立刻接受你的新构想;的新构想;14.14.不要逼对方走投无路,总要留点余地;不要逼对方走投无路,总要留点余地;谈判规则谈判规则谈判规则谈判规则沒沒有哪一方是失败者,有哪一方是失败者,雙方雙方都都是胜利者。
是胜利者。
非追求非追求数学最小公倍数数学最小公倍数;而是而是最大公最大公約約數數。
部门请购来源如下部门请购来源如下:
1.1.来自客户订单来自客户订单RUNMRPRUNMRP2.2.来自销售计划来自销售计划RUNMRPRUNMRP3.3.来自计划性用料预先核算来自计划性用料预先核算4.4.来自研发试产来自研发试产RUNMRPRUNMRP5.5.来自受托加工来自受托加工RUNMRPRUNMRP请购作业请购作业提出需求提出需求10-1请购作业请购作业提出需求提出需求10-210-2部门请购来源如下部门请购来源如下:
6.6.来自批号备料结转请购单来自批号备料结转请购单7.7.来自不足材料资料维护来自不足材料资料维护8.8.来自不足成品来自不足成品(半成品半成品)维护维护9.9.来自安全存量结转请购单来自安全存量结转请购单10.10.自行自行Key-InKey-In请购单请购单控制重点控制重点1.1.物管物管人员是否依业务产销计划,确实拟定生产人员是否依业务产销计划,确实拟定生产企划表,有无遗漏,所计算之需求数量是否正企划表,有无遗漏,所计算之需求数量是否正确。
确。
2.2.订购单是否经权限主管核准,修改时亦同。
订购单是否经权限主管核准,修改时亦同。
3.3.供货商之回复结果,是否经供货商之回复结果,是否经物管物管人员确认无误。
人员确认无误。
4.4.业务需求变化时,是否立即将结果反应于生产业务需求变化时,是否立即将结果反应于生产企划表与量产计划表与相关部门。
企划表与量产计划表与相关部门。
5.5.供货商因故无法准时交货,生企部门有否将结供货商因故无法准时交货,生企部门有否将结果反应业务部门,进行协调。
果反应业务部门,进行协调。
依据资料依据资料供应厂商调查供应厂商调查/评鉴评鉴/考核表考核表生产企划表生产企划表量产计划表量产计划表请购单请购单采购单采购单检查库存检查库存一、一、作业程序作业程序采购前应先检查请购之商品品名、规格、采购前应先检查请购之商品品名、规格、厂牌有无库存品或替代品可替代。
厂牌有无库存品或替代品可替代。
二、二、控制重点控制重点是是否否有有相相同同之之库库存存品品未未查查觉觉而而重重购购材材料料造造成存货呆滞。
成存货呆滞。
一般性请购一般性请购一、一、作业程序作业程序非材料生产为工程用料、零配件、机器设备、非材料生产为工程用料、零配件、机器设备、个人计算机软硬件等请购,应为各部门提出申个人计算机软硬件等请购,应为各部门提出申请,并依申请之品名数量,相关计算机请购须请,并依申请之品名数量,相关计算机请购须会签会签ITIT部门,才能进行请购。
部门,才能进行请购。
一般性请购一般性请购二、二、控制重点控制重点1.1.一般性请购须权责主管核准,是否须会签相关一般性请购须权责主管核准,是否须会签相关部门再进行采购。
部门再进行采购。
2.2.是否定期检讨请购单有无延迟采购情形,请购是否定期检讨请购单有无延迟采购情形,请购数量应符合经济采购量要求。
数量应符合经济采购量要求。
3.3.紧急采购是否经常发生,事后有无补开请购单,紧急采购是否经常发生,事后有无补开请购单,并应追究其发生原因是否合理。
并应追究其发生原因是否合理。
采购作业查询供货商资料采购作业查询供货商资料2-12-1一、一、作业程序作业程序1.1.材料采购:
调阅过去供货商与采购作业,并确认材料采购:
调阅过去供货商与采购作业,并确认记录是否更新与最正确价格。
记录是否更新与最正确价格。
2.2.一般性采购:
一般性采购:
(1)
(1)调阅供货商资料,了解过去采购及询价记录。
调阅供货商资料,了解过去采购及询价记录。
(2)
(2)进行询价与议价。
进行询价与议价。
3.3.重要采购合约签订前须经法律专家同意对公司无重要采购合约签订前须经法律专家同意对公司无不良之影响。
不良之影响。
采购作业查询供货商资料采购作业查询供货商资料2-22-2二、二、控制重点控制重点1.1.材料采购:
承办人员备妥资料及预拟订购厂商数材料采购:
承办人员备妥资料及预拟订购厂商数量、型号须经主管核准,并确认资料是否完整,量、型号须经主管核准,并确认资料是否完整,供应、数量、价格是否考虑周详。
供应、数量、价格是否考虑周详。
2.2.一般性采购:
一般性采购:
(1)
(1)无采购记录或有二家以上不同报价是否须征询无采购记录或有二家以上不同报价是否须征询公司相关单位。
公司相关单位。
(2)
(2)请购之数量、金额是否有权责主管核准。
请购之数量、金额是否有权责主管核准。
3.3.是否建立可完全配合之协力厂商。
是否建立可完全配合之协力厂商。
采购方式采购方式一、一、作业程序作业程序依材料管理办法,决定应用下列何种方式购买:
依材料管理办法,决定应用下列何种方式购买:
1.1.访价:
访价:
金额较小,不需书面比价,但仍以访金额较小,不需书面比价,但仍以访价方式向最低价厂商购买。
价方式向最低价厂商购买。
2.2.议价、议价、比价:
依议价、比价程序办理,并召比价:
依议价、比价程序办理,并召开议价会议。
开议价会议。
二、二、控制重点控制重点1.1.依议价、比价办法办理,于召开议价会议时,依议价、比价办法办理,于召开议价会议时,应有会计或稽核人员在场。
应有会计或稽核人员在场。
决定订购事项决定订购事项一、一、作业程序作业程序1.1.由承办人员备妥资料及预拟订购厂商数量、办由承办人员备妥资料及预拟订购厂商数量、办法等经主管核准后采购。
法等经主管核准后采购。
二、二、控制重点控制重点1.1.查询供货商记录是否详实。
查询供货商记录是否详实。
2.2.价格资料收集是否完整。
价格资料收集是否完整。
3.3.预拟订购厂商数量及价格考虑是否周详。
预拟订购厂商数量及价格考虑是否周详。
更新记录更新记录一、一、作业程序作业程序1.1.将不同购买方式之订购及询价资料键入供货将不同购买方式之订购及询价资料键入供货商资料中。
商资料中。
二、二、控制重点控制重点1.1.请购单是否确实经核准。
请购单是否确实经核准。
2.2.采购人员应建立完整之采购及厂商资料。
采购人员应建立完整之采购及厂商资料。
3.3.常备物品则在合约期限终止前,可先询价。
常备物品则在合约期限终止前,可先询价。
4.4.新料品之询价对象以现有供应厂商为优先考虑。
新料品之询价对象以现有供应厂商为优先考虑。
5.5.为便于管理,应建立
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