管理方法与艺术形成性考核册复习汇总新版.docx
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管理方法与艺术形成性考核册复习汇总新版
一、名词解释
1.管理:
就是在一定资源条件下由管理主体遵循一定基本规律、原则、程序和办法,对管理对象行使决策、筹划、组织、领导、勉励、控制、沟通等一系列职能与办法从而达到一种拟定目的过程。
2.组织文化:
是指一种组织在其组织活动中,长期倡导和实践并为全体成员普遍奉行共同价值观、道德准则、行为规范总和。
3.管理幅度:
也叫管理跨度或管理宽度,是指一种管理人员可以直接有效地指挥和监督下属人数。
4.公司再造:
公司再造,也称为组织重建、流程改革。
所谓公司再造,出发点在解决组织流程欠缺效率、不顺畅,目在变化组织老式金字塔型构造,改采专业分工、权力下放小组操作,化简为繁,提高公司效率与简化公司层级架构,以达顾客满意。
5.组织制度:
组织制度是单位团队组织中全体成员必要遵守行为准则,它涉及公司组织机构各种章程、条例、守则、规程、程序、办法、原则等。
6.授权:
授权,是指行政领导将自己职务权利委托给下属或其她人去行使,使其能在领导监督下,自主地解决关于问题。
7.目的管理:
目的管理:
目的管理是以目的为导向,以人为中心,以成果为原则,而使组织和个人获得最佳业绩当代管理办法。
8.团队:
团队是由个体和管理层构成一种共同体,该共同体合理发挥每一种成员知识和技能协同工作,解决问题,达到共同目的。
9.组织精神:
组织精神是指组织员工在组织活动过程中逐渐形成对组织生活和活动过程固定看法.是更高层次原动力
10.战略管理:
公司拟定其使命,依照组织外部环境和内部条件设定公司战略目的,为保证目的对的贯彻和实现进行谋划,并依托公司内部能力将这种谋划和决策付诸实行,以及在实行过程中进行控制一种动态管理过程。
11.决策:
意思就是作出决定或选取。
管理就是决策。
是指通过度析、比较,在若干种可供选取方案中选定最优方案过程。
12.领导:
名词领导是指领导者;动词领导则是指领导活动,而领导活动是指领导者在一定环境下,为实现既定目的,对被领导者进行统御和指引行为过程。
两者结合,所谓领导,就是名词领导进行动词领导,换句话说,就是领导者进行领导活动,带领着一群人去达到目的。
13.勉励:
就是组织通过设计恰当外部奖酬形式和工作环境,以一定行为规范和惩罚性办法,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化组织成员行为,以有效实现组织及其成员个人目的系统活
14.沟通:
沟通就是是指为了一定目,将信息、思想和情感在个人、群体或组织之间进行传递和交流过程。
15.正式沟通:
普通指在组织系统内,根据组织明文规定原则进行信息传递与交流(公函晚来、内部文献传达、召开会议、上下级之间定期情报互换)。
16.预算:
是指公司或个人将来一定期期内经营、资本、财务等各方面收入、支出、钞票流总体筹划。
它将各种经济活动用货币形式体现出来。
每一种责任中心均有一种预算,它是为执行本中心任务和完毕财务目的所需各种资财财务筹划。
17.前馈控制:
是指通过观测状况、收集整顿信息、掌握规律、预测趋势,对的预测将来也许浮现问题,提前采用办法,将也许发生偏差消除在萌芽状态中,为避免在将来不同发展阶段也许浮现问题而事先采用办法。
18.控制:
是指对事物起因、发展及成果全过程一种把握,是能预测和理解并决定事物成果。
二、选取题:
(含单选和多选)
1.管理机制中最基本机制是(B)。
A.约束机制B.运营机制C.动力机制D.自动机制
2.管理创新内容涉及(ABCD)。
A.目的创新B.制度创新C.组织创新D.技术创新
3.管理学产生标志是(C)浮现。
A.管理过程理论B.行为科学理论C.科学管理理论D.管理科学理论
4.“社会人”概念是由(C)提出。
A.泰罗B.韦伯C.梅奥D.西蒙
5.组织文化内容涉及(ABC)。
A.精神文化层B.规范文化层C.行为文化层D.综合文化层
6.古典管理理论代表人物是(B)。
A.梅奥B.泰罗C.法约尔D.韦伯
7.组织图中工作关系涉及(ABCD)。
A.直线关系B.横向关系C.参谋关系D.职能关系
8.管理系统中最重要构成要素(ABCD)。
A.管理目的B.管理主体C.管理对象D.管理机制
1.部门划分应遵循(ACD)原则。
A.优化原则B.精简原则C.分工原则D.制度原则
2..组织职权涉及(ABCD)。
A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.管理职权
3..衡量集权与分权标志是(ABCD)。
A.决策数量B.决策审核C.决策重要性D.决策影响面
4..组织制度涉及(ABCD)。
A.基本制度B.管理制度C.个人行为规范D.业务与技术规范
5.团队类型涉及(ABC)。
A.工作团队B.项目团队C.管理团队D.分工团队
6.团队发展阶段涉及(ABCD)。
A.初始B.过渡C.成长D.成熟
7.预算是(D)筹划。
A.灵活B.高层C.数字化D.部门
8.目的作用是(ACD)。
A.执行作用B.凝聚作用C.勉励作用D.考核作用
1.没有实行管理分工组织构造类型是()。
A.直线制B.矩阵制C.职能制D.事业部制
2.分权制组织构造类型是()。
A.直线制B.矩阵制C.职能制D.事业部制
3.提出“合理性”决策原则是(A)。
A.泰罗B.西蒙C.巴纳德D.孔茨
4.可供组织选取基本战略有(ABCD)。
A.成本领先战略B.特色优势战略C.目的聚焦战略D.多元化战略
5.组织总体战略环境涉及(ABCD)。
A.政治法律环境B.经济环境C.自然文化环境D.技术环境
6.领导基本是(BCD)。
A.控制B.影响力C.职位D.权力
7.领导行为理论涉及(ABC)。
A.管理方格理论B.情景领导理论C.领导四分图理论D.领导持续统一体理论
8.菲德勒以为,影响领导有效性情景因素重要有(ACD)。
A.上下级关系B.外部环境C.任务构造D.职位权力
1.勉励核心要素是(C)。
A.需要B.动机C.外部刺激D.行为
2.马斯洛以为人需要分为(ABCD)等几种层次。
A.生理需要B.安全需要C.尊重需要D.自我实现需要
3.盼望理论提出者是(D)。
A.赫茨伯格B.波特C.亚当斯D.弗鲁姆
4.沟通目是(ABCD)。
A.增进变革B.联系C.实现目的D.管理
5.沟通障碍重要来自于(ABCD)。
A.发送过程B.发送者C.接受者D.反馈过程
6.正式沟通重要形态有(ABCD)。
A.链式B.轮式和Y式C.环式D.全通道式
7.反馈控制工作涉及(ABCD)。
A.财务报告分析B.成本报告分析C.质量控制分析D.工作人员工作绩效考核
8.控制工作程序涉及(BCD)。
A.准备阶段B.拟定原则C.衡量成效D.纠正偏差
7、时间网络分析重要环节是(ACD)。
10、管理绩效评价指标体系构成内容是(ABC)。
三、判断并改错
1.管理载体是管理机制。
(管理载体是“组织”)
2.系统观念强调管理整体效应。
(对的)
3.创新是管理永恒主题。
(对的)
4.西蒙被后人称为“科学管理之父”。
费雷德里克.泰勒
5.规范文化层是组织文化核心层。
(对的)
6.有效性原理强调是组织工作中要讲求效果。
(对的)
7.人员是组织内部诸要素中核心要素。
(对的)
8.组织产生前提条件是两个或两个人上人协同劳动。
(是“指人们为着实现一定目的,互相协作结合而成集体或团队”)
1.最基本信息沟通就是通过层次来实现。
最基本信息沟通就是通过“职权”来实现。
而不是“层次”
2..领导制度中心问题是解决领导层职权划分问题。
(对的)
3.管理幅度是管理者管理员工人数。
(对的)
4.非正式组织以自发形成为基本。
(对的)
5.授权者对被授权者授权使用不承担责任。
(授权者对被授权者授权使用“应承担相应责任”而不是“不承担责任”。
)
6.组织冲突对组织有悲观影响。
(组织冲突对组织有“一定”悲观影响,但是冲突也可以激发人们寻找可以产生更好成果改进办法。
冲突予以人们以活力,使她们更有创造力,不断地实验新想法。
同步还可以使曾经隐藏问题被公开了,人们能面对并解决它。
)
7.筹划工作与其她管理职能居于同等重要地位。
(对的)
8.好目的应体现先进可行特点。
(对的)
1.决策本质是选取。
(对的)
2.具备匿名和多次反馈特性决策办法是头脑风暴法。
(头脑风暴法,“是指采用会议形式,如集专家开座谈会征询她们意见,把专家对过去历史资料解释以及对将来分析,有条理地组织起来,最后由策划者做出统一结论,在这个基本上,找出各种问题症结所在,提出针对详细项目策划创意”。
)
3.行业环境是组织面临最核心环境。
(对的)
4.领导本质是选取。
(领导本质“就是通过人与人之间互相作用,使被领导者能义无反顾地追随她迈进”)
5.领导艺术规定严格按照惯例规律办事。
(领导艺术是以人为本,“富有创造性领导办法体现”,“既有助于密切上下级关系,有有助于提高工作有效性,从而增进组织发展”。
)
6.管理方格理论代表人物是利克特。
(布莱克)
7.动机是勉励起点和基本。
(核心)
8.监督属于保健因素。
监督属于实现目的“保证因素”
9、强化理论是由“斯金纳”提出来而不是“海德”。
1.目的管理注重过程考核。
(对的)
2.强化理论是由海德提出。
“斯金纳”
3.管理学中沟通特指人与人沟通。
(“不是”特指人与人沟通,而是涉及组织、信息和个人。
)
4.轮式沟通利于解决复杂问题,增强组织合伙精神。
(轮式沟通“具备高度信息接受、传递和解决能力,有较高沟通效率。
但是:
普通沟通人之间缺少直接联系,因而,组织人员满意度低,士气低落。
”不是有助于解决复杂问题,增强组织合伙精神。
)
5.老式组织内最重要沟通流向是上向沟通。
“下向沟通”
6.管理控制重要目是维持现状。
(管理控制重要目是“管理控制活动不但要维持系统活动平衡,并且还力求使组织活动有所迈进、有所创新,使组织活动达到新高度和状态,或者实现更高目的”。
)
7.前馈控制重点是防止使用资源在质和量上浮现偏差。
(对的)
8.控制工作核心环节是衡量成效。
(对的)
四、重要问题
1.管理机制构成内容有哪些?
答:
①组织功能与目的;②组织基本构成方式;③组织构造;④环境构造。
2.创立组织文化办法
答:
一是树“英雄”。
其目在于增进团队发展与壮大,环绕培养岗位文明、增强岗位技能、提高岗位效益,造就一支以岗位榜样为骨干新世纪“四有”职工队伍。
二是环境法。
此法重要是将单位团队理念,用种种形式设立在周边环境中,例如办公室、生活区、工作场合等,这是一种潜移默化传递。
三是重复法。
例如每天收看一次新闻;每周组织一次升国旗、宣誓典礼,一次政治学习,一次文娱活动;每月组织一次军训,一次岗位练兵,一次竞赛活动;每季度组织一次员工思想交流会;每年开展一次十佳员工评比,组织一次评比活动。
通过这些循环往复活动,广大员工就会在组织文化熏陶中潜移默化,从而努力实践“让社会更美好”公司理念。
3.影响组织构造设计因素?
答:
组织构造包括着三个方面,这就是,构造复杂性、正规性和集中化。
组织构造复杂性涉及组织内部门化和管理层次等;正规性是组织中依托各种规章制度和管理职工限度;集中化指是组织中决策权所处位置,管理幅度大小在很大限度上与集中化限度关于。
这三方面事实上决定了组织构造。
从这三个方面看,影响组织构造因素诸多,例如,管理层次、管理幅度、规章制度、管理决策方面研究和理论,这里重要讨论管理层次与幅度以及技术与环境。
4.分析直线——职能参谋制、事业部制和矩阵制组织构造。
答:
①直线型组织构造:
组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一种人只能向一位直接上级报告,即“一种人,一种头”;管理者在其管辖范畴内,有绝对职权或完全职权。
长处:
构造比较简朴;责任与职权明确。
缺陷:
在组织规模较大状况下所有管理职能都集中由一种人承担,是比较困难;部门间协调差。
②职能型组织构造:
采用按职能分工实行专业化管理办法来代替直线型全能管理者;各职能机构在自己业务范畴内可以向下级下达命令和批示,直接指挥下属。
长处:
管理工作分工较细;由于吸取专家参加管理,减轻了上层管理者承担,使她们有也许集中注意力以实行自己职责。
缺陷:
由于实行多头领导,妨碍了组织统一指挥,容易千万管理混乱,不利于明确划分职责与职权;各职能机构往往从本单位业务出发考虑工作,横向联系差;对于环境发展变化适应性差,不够灵活;强调专业化,使管理者忽视了本专业以外知识,不利于培养上层管理者。
现实不存在
③直线——参谋型组织构造:
按照组织职能来划分部门和设立机构,实行专业分工;把组织管理机构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员;这种组织构造实行高度集权。
长处:
各级直线管理者均有相应职能机构和人员作为参谋和助手,因而可以对本部进行有效管理,以适应当代管理工作比较复杂而细致特点;每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了当代组织活动需要统一指挥和实行严格责任制度规定。
缺陷:
下级部门积极性和积极性发挥受到限制;部门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策;各参谋部门和直线指挥部门之间目的不统一,容易产生矛盾,协调工作量大;难以从组织内部培养熟悉全面状况管理人员;整个组织系统适合性较差。
中、小型组织
④直线——职能参谋型组织构造:
结合了直线-参谋型组织和职能组织特性
⑤、事业部组织构造:
集中政策、分散经营;独立经营、单独核算。
大型或跨国公司
⑥矩阵构造:
有职能划分垂直领导系统;又有按项目划分横向领导系统构造;长处:
灵活性、适应性强;集思广益,有助于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来,加强各职能部门之间协作。
缺陷:
小组是暂时性,因此稳定性较差;小构成员要接受双重领导,当两个意见不一致时,就会使她们工作无所适从。
暂时性项目
5.管理创新及其内容。
答:
是指创造一种新更有效资源整合范式,这种范式既可以是新有效整合资源以达到组织目的和责任全过程管理,也可以是新详细资源整合及目的制定等方面细节管理。
其内容包括:
1.提出一种新发展思路并加以有效实行;2.创设一种新组织机构并使之有效运转;3.提出一种新管理方式、办法;4.设计一种新管理模式;5.进行一项新制度改革。
1.目的管理特点及过程。
答:
特点:
①注重人因素。
目的管理是一种参加、民主、自我控制管理制度,也是一种把个人需求与组织目的结合起来管理制度。
在这一制度下,上级与下级关系是平等、尊重、依赖、支持,下级在承诺目的和被授权之后是自觉、自主和自治。
②建立目的锁链与目的体系。
目的管理通过专门设计过程,将组织整体目的逐级分解,转换为各单位、各员工分目的。
从组织目的到经营单位目的,再到部门目的,最后到个人目的。
在目的分解过程中,权、责、利三者已经明确,并且互相对称。
这些目的方向一致,环环相扣,互相配合,形成协调统一目的体系。
只有每个人员完毕了自己分目的,整个公司总目的才有完毕但愿。
③注重成果
目的管理以制定目的为起点,以目的完毕状况考核为终结。
工作成果是评估目的完毕限度原则,也是人事考核和奖评根据,成为评价管理工作绩效唯一标志。
至于完毕目的详细过程、途径和办法,上级并但是多干预。
因此,在目的管理制度下,监督成分很少,而控制目的实现能力却很强。
过程:
①建立一套完整目的体系。
这项工作总是从公司最高主管部门开始,然后由上而下地逐级拟定目的。
上下级目的之间普通是一种“目——手段”关系;某一级目的,需要用一定手段来实现,这些手段就成为下一级次目的,按级顺推下去,直到作业层作业目的,从而构成一种锁链式目的体系。
②制定目的。
制定目的工作犹如所有其她筹划工作同样,非常需要事先拟定和宣传。
这是某些指引方针,如果指引方针不明确,就不也许但愿下级主管人员会制定出合理目的来。
此外,制定目的应当采用协商方式,应当勉励下级主管人员依照基本方针拟定自己目的,然后由上级批准。
目的体系应与组织构造相吻合,从而使每个部门均有明确目的,每个目的均有人明确负责。
然而,组织构造往往不是按组织在一定期期目的而建立,因而,在按逻辑展开目的和按组织构造展开目的之间,时常会存在差别。
其体现是,有时从逻辑上看,一种重要分目的却找不到对此负全面责任管理部门,而组织中有些部门却很难为其拟定重要目的,这种状况重复浮现,也许最后导致对组织构造调节。
从这个意义上说,目的管理尚有助于弄清组织机构作用。
③组织实行。
目的既定,主管人员就应放手把权力交给下级成员,而自己去抓重点综合性管理。
完毕目的重要靠执行者自我控制,如果在明确了目的之后,作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲,便违背了目的管理主旨,不能获得目的管理效果。
固然,这并不是说,上级在拟定目的后就可以撒手不论了。
上级管理应重要体当前指引、协助、提出问题、提供情报以及创造良好工作环境方面。
④检查和评价。
对各级目的完毕状况,要事先规定出期限,定期进行检查,检查办法可灵活地采用自检、互检和责成专门部门进行检查。
检查根据就是事先拟定目的。
对于最后成果,应当依照目的进行评价,并依照评价成果进行奖罚。
通过评价,使得目的管理进入下一轮循环过程。
2.影响组织管理幅度因素
答:
①管理双方能力。
管理者综合素质高,劳动环境令人愉悦;被管理者能力强,不需要上级督查,也可以增大管理幅度。
②工作性质。
管理者经常面对是困难问题或设计方向性、战略性问题,解决是复杂、事关全局事务,直接管辖是人数不适当过多。
反之,管辖人数可较多,管理幅度可以增大。
③信息沟通。
组织信息渠道畅通,交流快捷以便,可以扩大管理幅度。
反之,则管理幅度可小些。
④授权与原则化限度。
恰当授权可减少主管监督时间和精力,是管理人数增长。
反之,则减小管理幅度。
⑤地理位置。
组织在空间地理位置上分布集中,可增大管理幅度。
反之,则减少管理幅度。
⑥组织发展阶段。
组织在初创阶段,管理幅度普通较小;当组织不断发展成熟,知识经验都得到提高时,可以恰当扩大管理幅度。
3.掌握授权好处及环节。
答:
①下达任务。
要选好被授权者,她要有对的行使权力能力,并能有效完毕任务;另一方面,要下迖明确任务,规定所要实现目的与原则以及相应规定和完毕时限。
②授予权利。
要做到权责对等,并使尽责于一定利益挂钩。
注意:
明确权利界限、充分信任、全力支持、放手使用。
③监控与考核。
要以恰当方式与手段进行必要监督与控制,以保证权力对的运用于组织目的实现。
在工作任务完毕后,要对授权效果、工作实绩进行考核与评价。
4.团队建设技巧。
答:
①科学设定目的。
团队目的既是团队设立出发点与归宿,又是凝聚团队成员、合伙协调、团结奋战纽带。
②打造团队文化。
共同价值观与文化是团队建设灵魂。
③增进跨部门整合与技能互补。
④维持小规模团队。
⑤重新设计信息系统。
⑥重新设计报酬系统。
必要突破老式奖酬理念与体系,采用一种以知识技能为中心报酬系统,把团队绩效与整个团队奖酬挂钩,利益与风险共担、荣辱与共,真正成为利益共同体。
1.领导与管理区别。
①管理侧重于解决复杂问题,先进管理者通过制定详细环节或时间表,及监督筹划实行成果而保证目的达到。
领导重要解决变化问题,领导者开发将来前景,发展出达到前景变化战略,并与员工进行有效地沟通,勉励她们克服困难实现目的。
②管理筹划与预算强调微观方面,覆盖时间范畴约为几种月到几年,但愿减少甚至排除风险,追求合理性。
领导注重宏观方面,着重于更长时间范畴,不排斥带有一定风险性战略。
③管理行为从业人员强调专业化,领导行为从业人员注重于综合素质和整体能力。
④领导与管理主线区别体当前她们功用上,管理行为普通具备很强可预测性,以有效地维持秩序为目的;领导行为则具备较大可变性,能带来有益变革。
领导是从管理中分化而来,但是也具备管理所不具备某些特点,重要体当前:
第一,领导具备战略性。
领导侧重于重大方针决策和对人、事统御,强调通过与下属沟通和勉励实现组织目的;管理则侧重于政策执行,强调下属服从和组织控制实现组织目的。
领导追求组织乃至社会整体效益;管理则着眼于某项详细效益。
第二,领导具备超脱性。
领导重在决策,管理重在执行。
工作重点不同,使领导不需要解决详细、琐碎详细事务,重要从主线上、宏观上把握组织活动。
管理则必要投身于人、事、财、物、信息、时间等详细问题调控与配备,通过事无巨细工作实现管理目的。
2.战略环境分析内容。
答:
①组织总体环境分析,涉及政治法律环境、经济环境、社会文化环境、竞争对手环境、市场环境和组织内部环境等。
②组织行为环境分析。
行业环境是组织面临最核心环境,对组织行业环境分析重要是行业竞争构造分析:
既有竞争对手分析;潜在竞争者分析;代替品生产商分析;买方讨价还价能力分析;供方讨价还价能力分析。
③竞争对手环境分析。
竞争对手长期目的和战略分析;技术经济实力和能力分析;经营状况和财务能力状况分析;领导者和管理背景分析。
④组织内部环境分析。
3.波士顿矩阵分析法环节
答:
①高增长/低竞争地位“问题业务”。
此类业务普通处在最差钞票流量状态。
一方面,新创业市场增长率高,公司需要大量投资支持其生产经营活动;另一方面,其相对份额地位低,可以生成资金很小。
因而,公司在对于“问题业务”进一步投资上需要进行分析,判断使其转移到“明星业务”所需要投资量分析其将来赚钱,研究与否值得投资等问题。
②高增长/强竞争地位“明星业务”。
此类业务处在迅速增长市场,具备限大市场份额。
在公司所有业务当中,“明星业务”在增长和获利上有着极好长期机会,但它们是公司资源重要消费者,需要大量投资,为保护或扩展“明星业务”在增长市场中占主导地位,公司应在短期内优先供应它们所需资源,支持它们继续发展。
③低增长/强竞争地位“金牛业务”,此类业务处在成熟低速增长市场之中,市场地位有利,赚钱率高,自身不需要投资,反而能为公司提供大量资金,用以支持其她业务发展。
④低增长弱竞争地位“瘦狗业务”。
此类业务处在饱和市场当中,竞争激烈,可获利润很低,不能成为公司资金来源。
如果此类经营业务还能自我维持,则应当缩小经营范畴,加强内部管理。
如果此类业务已经彻底失败,公司应及早采用办法,清理业务或退出经营。
波斯顿矩阵指出了每个经营业务竞争中地位,使公司理解它作用或任务,从而有选取和集中地运用公司有限资金;将公司不同经营业务综合到一种矩阵中,具备简朴明了效果。
4.决策有效性原则。
答:
在管理学界,有三种代表性观点:
一是有科学管理创始人泰罗一方面提出来,并未运筹学家和管理科学家们一贯坚持“最优”决策原则。
——确切懂得要别人干什么,并注意她们用最佳、最经济办法去干。
“最优”,是有条件,并且是在有限、极为严格条件下达到。
1.有效勉励规定。
答:
①奖励组织盼望行为;②善于发现和运用差别;③掌握好勉励时间和力度;④勉励时要因人制宜;⑤系统设计勉励方略体系。
2.简要阐明马斯洛需求层次论。
马斯洛理论把需求提成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类,依次由较低层次到较高层次排列。
各层次需要基本含义如下:
(1)生理上需要。
这是人类维持自身生存最基本规定,涉及对如下事物需求:
呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性;
(2)安全上需要。
这是人类规定对如下事物需求:
人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全。
(3)情感和归属需要。
这一层次涉及对如下事物需求:
情谊、爱情、性密切。
(4)尊重需要。
该层次涉及对如下事物需求:
自我尊重、信心、成就、对她人尊重、被她人尊重。
(5)自我实现需要。
该层次涉及对如下事物需求:
道德、创造力、自觉性、问题解决能力、公正
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