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管理小故事优秀10篇
管理小故事优秀10篇
管理小故事1
有个牧人将刚挤的一桶鲜奶放在墙下,墙上有三只小青蛙打闹时不小心全部掉进了奶桶里。
就这样三只小青蛙游也游不动,跳也跳不起。
第一只青蛙说:
"难怪早上眼皮就在跳,好端端掉进牛奶里,我的命好苦啊!
"然后它就漂在奶里一动不动,等待着死亡的降临。
第二只青蛙试着挣扎了几下,感觉到一切都是徒劳,绝望地说"今天死定了,我还不如死个痛快~长痛不如短痛"于是它一头扎进牛奶深处,自己淹死了。
第三只青蛙什么也没说,只是拼命蹬后腿。
第一只青蛙说,“算了吧,没用的,这么深的牛奶桶,再怎么蹬也跳不出去啊。
”
“也许能找到什么垫脚的东西呢!
”第三只青蛙说。
但是桶里只有滑滑的牛奶,根本没有什么可以支撑的东西,小青蛙一脚踏空,两脚踏空……时间一分钟一分钟过去,小青蛙几乎想放弃了,但是一种本能的求生欲望支持着它一次又一次地蹬起后腿。
它感到牛奶越来越稠,越来越难以游动……
然而,慢慢的,奇迹出现了,它们下面的牛奶硬起来了--原来牛奶在它拼命搅拌下,变成了奶油块。
待到等死的那只小青蛙发现这一点,它兴奋地叫起来,这时它的同伴已经差不多精疲力竭,然而两只小青蛙还是奋力一跳,终于都跳出了奶桶。
而它们的另一个同伴,却没能出来。
管理解读
相信每个人一生中,都有过类似掉进奶桶的经历吧,希望是那么渺茫,甚至不想活了!
有些人选择了甩手不干,一走了之,甚至一死了之;大多数人像第一只青蛙,好死不如赖活着,撑一分钟是一分钟,活一天是一天;也有少数倔强的,不相信命运,再难的险境,再无望的时刻,仍然在拼,仍然有一种信念支撑:
也许能找到垫脚的东西,跳出这可怕的深桶!
奇迹不会每次都出现,但是,只要还有一丝希望,就不放弃!
就算看不到希望,求生的本能也会给自己带来力量。
如果不是第三只青蛙的努力,大家只有一起死,但因为它坚持了努力了,连同等死的同伴也因它获救。
如果大多数人是第一只青蛙,有什么理由不服从第三只青蛙,拜它为王呢。
回到公司管理中,其实也有启发,压力和危机来临时,管理者如果先慌了阵脚,不知所措,或者同下属一样,什么也不做,任凭事态发展而不顾,这样怎么能让下属心服!
可是现实中太多夸夸其谈的管理者了,就连老板招人,也尽招些会说话的。
如果你有志气在一个实力相当平均的团队中成为领袖,那就在处理危机时学学那只努力找寻支撑点的青蛙吧,也许就是凭你的坚持和努力,带领大家安然渡过危机,大家以后也自然唯你马首是瞻!
管理技巧只是很小的一个方面,人格的感召和面临危机时的大智大勇才会真正俘获人心。
管理小故事2
有间在一座大湖中央的庙宇,庙中供奉着传说中菩萨戴过的佛珠链子,一位老住持,带着几位年纪较轻的和尚修行。
有一天老住持召集他们说:
“菩萨链子不见了!
”年轻的和尚们都不敢置信,怎么可能不见呢?
因为庙中唯一的门二十四小时都会由这几位和尚轮流看守,外人根本进不来。
老住持以平静的口吻说:
“只要拿的人能够承认犯错,然后好好珍惜这串佛珠链子,愿意将链子送给喜欢的人。
”于是给他们七天静思。
第一天没有人承认,第二天也没有,但是原来互敬共处的和尚们,多了猜疑与猜忌,甚至彼此间已不再交谈,这样的气氛到第七天,还是没有人站出来。
老主持看到这种情况开口了:
“各位都认为自己是清白的,表示你们的定力已够,佛珠链子不曾诱惑得了你,明天早上你们就可以离开这里了,修行可以告一段落了。
”隔天早上,为了表示自己的清白,和尚们一大早就背着行囊,只剩一个双眼失明的瞎和尚依然在菩萨面前念经,众和尚心中松了一口气,终于有人承认拿了链子,让冤情大白。
老师父分别向这些无辜的和尚道别后,转身询问瞎和尚:
“你为什么不离开?
链子是你拿的吗?
”瞎和尚回答:
“佛珠掉了,佛心还在,我为修养佛心而来!
”“既然没拿,为何留下来承担所有的怀疑,让别人误会是你拿的?
”师父问到。
瞎和尚回答:
“过去七天中,怀疑很伤人心,自己的心,还有别人的心,需要有人先承担才能化解怀疑。
”老师父从袈裟中拿出传说中的佛珠链子,戴在瞎和尚的颈子上:
“链子还在,只有你学会了承担!
”
看完这个故事,你有什么感受呢?
错误不是拿来斗争的工具,而是用来修练的因佛珠链子果。
这个故事,无非说明了面对犯错,最需要的就是面对与承担,身为经营者与同仁如果都能用这种态度面对,能有承担的勇气,发现真正问题,而不争相诿过,才是企业真正的福气!
在许多企业的检讨会议上,最常见的就是例行性的“厘清责任”或者“互推过错”等情事,到最后往往闹的不欢而散,结果只见“情绪发酵”而不见“失败的价值”,因为总有人担心丢了饭碗,而找各种理由来塘塞真实的缺缝。
逃避失败是人性的一面。
但我必须说:
谁都不喜欢犯错,但犯错并不可怕,重要的是你敢不敢面对错误,才会有成功的机会。
管理小故事3
有个农场主得到了一匹千里马,一时没有发挥它特长的机会,便把它当普通马一样使用、饲养。
长期下去,千里马的特质在逐渐丧失。
终于有一天,农场主发生意外,需要千里马送他到医院的时候,千里马却只会像拉磨的驴一样原地打转了。
为此,农场主因失去最佳的治疗时机,只好截掉了一条腿,千里马也被他下了汤锅。
对于这件事,农场主自己进行了深刻的反思,认为自己对千里马的冷落与关心不够是造成千里马沦落的主要原因,千里马是高贵的,不能像对待普通马那样对待它,于是农场主决定再养一匹千里马以弥补自己的遗憾。
经过长时间的打探、寻找,农场主终于又买到了一匹千里马。
看着千里马高贵、洒脱的样子,农场主开心极了,他下决心要细心饲养、照料它。
首先,农场主请了最好的工匠制作了一副精美的马鞍,上面还镶嵌了宝石,马蹬、马嚼都是最好的黄铜打造的,笼头、缰绳也是最好的牛皮制作的。
看着武装起来的千里马愈发威猛的形象,农场主感到非常满足、自豪。
同时,农场主为千里马修建了豪华的马厩,从远方买来最好的草料。
在农场主的细心照料下,千里马看上去果然更加雄健、威猛了。
农场主舍不得让千里马奔跑,更舍不得骑在它的身上,他要保存千里马的体力,以便关键时刻更好地发挥千里马的优势。
于是,千里马每天呆在豪华的马厩内享受着美味、悠闲的生活。
终于,四年一度的赛马大会要在本地召开,农场主认为这是它的千里马最好的表现机会。
他把马牵出来,细心地为它洗了一个澡,把每一根毛都梳理得顺顺当当,备上精致的马鞍,套上漂亮的笼头。
自己也打扮得干净、利落,装上那个高科技的假肢,牵着千里马向赛场走去。
干净、利落的主人,威猛、洒脱的千里马!
他们走到哪里,哪里便发出一阵阵赞叹声,农场主非常得意!
比赛就要开始了,农场主爬上马背,驱马走到起跑点,马与他都高傲地昂着头,似乎冠军已经非他莫属了!
发令枪响,大家都开始驱马狂奔,可农场主的千里马却怎么也奔跑不起来。
农场主极了,用手里的鞭子使劲地抽打着马屁股。
不打还好,一打,千里马干脆站在那里不动了。
看着农场主气急败坏的样子,人群里传来阵阵哄笑!
结果可想而知,我们的农场主再次把一匹曾经的千里马下了汤锅。
农场主只知道千里马要精心饲养、精心照顾,却没想到它还需要驰骋的机会及有力的鞭策。
失去了驰骋的机会及有力的鞭策,再好的饲料与饲养条件也只能使千里马成为养尊处优的废物。
由此联想到企业用人,好多企业千方百计高薪聘入能人、专家,却不给他们提供发挥的机会,也不给他们相应的鞭策,最终成为没有什么大用的摆设。
管理小故事4
(1):
曲突徒薪
有位客人到某人家里做客,望见主人家的灶上烟囱是直的,身旁又有很多木材。
客人告诉主人说,烟囱要改曲,木材须移去,否则将来可能会有火灾,主人听了没有作任何表示。
不久主人家里果然失火,四周的邻居赶紧跑来救火,最后火被扑灭了,于是主人烹羊宰牛,宴请四邻,以酬谢他们救火的功劳,但并没有请当初推荐他将木材移走,烟囱改曲的人。
有人对主人说:
“如果当初听了那位先生的话,这天也不用准备筵席,而且没有火灾的损失,此刻论功行赏,原先给你推荐的人没有被感恩,而救火的人却是座上客,真是很奇怪的事呢!
”主人顿时省悟,赶紧去邀请当初给予推荐的那个客人来吃酒。
管理心得:
一般人认为,足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人,就是优秀的管理者,其实这是有待商榷的,俗话说:
“预防重于治疗”,能防患于未然之前,更胜于治乱于已成之后,由此观之,企业问题的预防者,其实是优于企业问题的解决者。
(2):
子贱放权
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。
当他到任以后,却时常弹琴自娱,不管政事,但是他所管辖的地方却治理得井井有条,民兴业旺。
这使那位卸任的官吏百思不得其解,因为他每一天即使起早摸黑,从早忙到晚,也没有把地方治好。
于是他请教子贱:
“为什么你能治理得这么好?
”子贱回答说:
“你只靠自己的力量去进行,所以十分辛苦;而我却是借助别人的力量来完成任务。
”
现代企业中的领导人,喜欢把一切事揽在身上,事必躬亲,管这管那,从来不放心把一件事交给手下人去做,这样,使得他整天忙忙碌碌不说,还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。
其实,一个聪明的领导人,就应是子贱二世,正确地利用部属的力量,发挥团队协作精神,不仅仅能使团队很快成熟起来,同时,也能减轻管理者的负担。
在公司的管理方面,要相信少就是多的道理:
你抓得少些,反而收获就多了。
管理者,要管头管脚(指人和资源),但不能从头管到脚。
(3):
扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说:
“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?
”
扁鹊答:
“长兄最好,中兄次之,我最差。
”
文王再问:
“那么为什么你最出名呢?
”
扁鹊答:
“长兄治病,是治病于病情发作之前。
由于一般人不明白他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去;中兄治病,是治病于病情初起时。
一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及本乡里。
而我是治病于病情严重之时。
一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。
”
管理心得:
事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点,等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。
而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”,结果于事无补。
(4):
不拉马的士兵
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始,到下属部队视察某练状况。
他在几个部队发现相同的状况:
在一个单位某练中,总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面,纹丝不动。
军官不解,询问原因,得到的答案是:
某练条例就是这样要求的。
军官回去后反复查阅军事文献,最后发现,长期以来,炮兵的某练条例仍因循非机械化时代的规则。
在过去,大炮是由马车运载到前线的,站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳,以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差,减少再次瞄准所需的时间。
此刻大炮的自动化和机械化程度很高,已经不再需要这样一个主角了,而马车拉炮也早就不存在了,但某练条例没有及时调整,因此才出现了“不拉马的士兵”。
军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
企业的管理者应有一根敏感的神经,应对外部环境的变化十分敏感,能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。
同时,管理者要有系统的观念,在实施变革时不能忽略工作流程的调整,从而发现哪些工作已经不再需要,或者工作流程的哪些环节已发生了变化。
经理的工作就是要了解程序中变异的种类,以便采取适宜的行动去改善它。
(5):
袋鼠与笼子
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了,于是开会讨论,一致认为是笼子的高度过低。
所以他们决定将笼子的高度由原先的10米加高到20米。
结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来,所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面,于是管理员们大为紧张,决定一不做二不休,将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊,“你们看,这些人会不会再继续加高你们的笼子?
”长颈鹿问。
“很难说。
”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话!
”
管理心得:
事有“本末”、“轻重”、“缓急”,关门是本,加高笼子是末,舍本而逐末,当然就不得要领了。
管理是什么?
管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾,认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”,然后从重要的方面下手。
(6):
老总挨批
两年前一位记者朋友去一家乡镇企业采访,那位在当地小有名气的企业家、该企业董事长正坐在办公室生闷气。
原先,上午在董事会上他再次提出上果汁生产项目,又被否决了。
聊起企业的管理问题,他连连抱怨:
此刻的企业越来越难管了。
他说:
“企业刚创立的时候,虽然规模小,员工文化素质也不高,但干什么都比较顺心,我指东,没有人往西。
此刻倒好,规模上去了,效益也翻了几番,又招进了大批高学历的人才,按说,工作就应更得心应手了,可实际上呢,我的话此刻不灵了,常常有人唱反调。
就说生产果汁这件事吧,你明白,一瓶汇源或是茹梦,饭店卖十几、二十元。
咱这个地方有的是果子,要是上了果汁生产线,你想想那利润!
可几个副老总愣是不同意,说果汁眼下走俏,但从长远来看却……”
两年后,这位董事长在北京参加全国劳模表彰会,又与记者朋友见面了。
闲聊时,记者朋友问他那个果汁加工项目之后是否上了,他长嘘一口气,说:
“幸亏当初没上,如果上了的话,此刻可就背包袱了。
邻县上了一家,老本都搭了进去。
”
他感慨地说,看来企业里有人说“不”,并不见得是坏事。
一个成功的企业背后,都有一个能人。
创业伊始,这些能人凭个人的胆识和敏锐的市场洞察力,为企业赢得了市场份额。
但随着改革的深入,经济体制日趋完善、经营环境发生了重大变化,新知识、新技术超多应用,竞争日趋激烈,经营风险也进一步加大。
现实某迫企业向高层次转换,高层次的企业需要高层次的人才相匹配。
企业若想要继续驰骋“商场”,靠单打独斗显然不行了。
企业家首先要战胜自我、超越自我,从知识结构到经营理念进行全面更新。
战胜自我的很重要的一个方面就是摒弃自我为中心,察纳雅言,博采众长。
以前一知名企业的老总说过一句话:
20年前,我是最强的,带着大家往前冲,20年后,我站在后边运筹帷幄,看着大家往前冲。
作为老总,员工在你面前唯唯诺诺,并不必须就是好事。
当有人向你说“不”时,就应庆贺才对。
如果你总是按过去成功的道路走下去,接下来等着你的定是死路一条。
(7):
鹦鹉
一个人去买鹦鹉,看到一只鹦鹉前标:
此鹦鹉会两门语言,售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道:
此鹦鹉会四门语言,售价四百元。
该买哪只呢?
两只都毛色光鲜,十分灵活可爱。
这人转阿转,拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉,毛色暗淡散乱,标价八百元。
这人赶紧将老板叫来:
这只鹦鹉是不是会说八门语言?
店主说:
不。
这人奇怪了:
那为什么又老又丑,又没有潜力,会值这个数呢?
店主回答:
因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们,真正的领导人,不必须自己潜力有多强,只要懂信任,懂放权,懂珍惜,就能团结比自己更强的力量,从而提升自己的身价。
相反许多潜力十分强的人却因为过于完美主义,事必躬亲,什么人都不如自己,最后只能做最好的攻关人员,销售代表,成不了优秀的领导人。
(8):
林肯“独断”
美国总统林肯,在他上任后不久,有一次将六个幕僚召集在一齐开会。
林肯提出了一个重要法案,而幕僚们的看法并不统一,于是七个人便热烈地争论起来。
林肯在仔细听取其他六个人的意见后,仍感到自己是正确的。
在最后决策的时候,六个幕僚一致反对林肯的意见,但林肯仍固执己见,他说:
“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布,这个法案透过了。
”
表面上看,林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。
其实,林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑,认定自己的方案最为合理。
而其他六个人持反对意见,只是一个条件反射,有的人甚至是人云亦云,根本就没有认真思考过这个方案。
既然如此,自然就应力排众议,坚持己见。
因为,所谓讨论,无非就是从各种不同的意见中选取出一个最合理的。
既然自己是对的,那还有什么犹豫的呢?
在企业,经常会遇到这种状况:
新的意见和想法一经提出,必定会有反对者。
其中有对新意见不甚了解的人,也有为反对而反对的人。
一片反对声中,领导者犹如鹤立鸡群,限于孤立之境。
这种时候,领导者不要害怕孤立。
对于不了解的人,要怀着热忱,耐心地向他说明道理,使反对者转成赞成者。
对于为反对而反对的人,任你怎样说,恐怕他们也不会理解,那么,就干脆不要寄期望于他的赞同。
重要的是你的提议和决策是对的,只要真理在握,就应坚决地贯彻下去。
决断,是不能由多数人来作出的。
多数人的意见是要听的;但作出决断的,是一个人。
(9):
用人之道
去过庙的人都明白,一进庙门,首先是弥勒佛,笑脸迎客,而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。
但相传在很久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐,所以来的人十分多,但他什么都不在乎,丢三拉四,没有好好的管理账务,所以依然入不敷出。
而韦陀虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃,搞得人越来越少,最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题,就将他们俩放在同一个庙里,由弥勒佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺。
而韦陀铁面无私,锱珠必较,则让他负责财务,严格把关。
在两人的分工合作中,庙里一派欣欣向荣景象。
其实在用人大师的眼里,没有废人,正如武功高手,不需名贵宝剑,摘花飞叶即可伤人,关键看如何运用。
(10):
县令买饭
南宋嘉熙年间,江西一带山民叛乱,身为吉州万安县令的黄炳,调集了大批人马,严加守备。
一天黎明前,探报来说,叛军即将杀到。
黄炳立即派巡尉率兵迎敌。
巡尉问道,“士兵还没吃饭怎样打仗?
”黄炳却胸有成竹地说:
“你们尽管出发,早饭随后送到。
”黄炳并没有开“空头支票”,他立刻带上一些差役,抬着竹箩木桶,沿着街市挨家挨户叫道:
“知县老爷买饭来啦!
”当时城内居民都在做早饭,听说知县亲自带人来买饭,便赶紧将刚烧好的饭端出来。
黄炳命手下付足饭钱,将热气腾腾的米饭装进木桶就走。
这样,士兵们既吃饱了肚子,又不耽误进军,打了一个大胜仗。
这个县令黄炳,没有亲自捋袖做饭,也没有兴师动众劳民伤财,他只是借别人的人,烧自己的饭。
县令买饭之举,算不上高明,看来平淡无奇,甚至有些荒唐,但却取得了很好的效果。
一个优秀的管理人员,不在于你多么会做具体的事务,因为一个人的力量毕竟是有限的,只有发动群众的力量才能战无不胜,攻无不克。
管理人士尤其要注重加强培养自己驾驭人才的潜力,知人善任,了解什么时候什么力量是自己能够利用以助自己取得成功的。
四两拨千金,聪明的人总会利用别人的力量获得成功。
领导者最大的本事是发动别人做事。
(11):
机会
A在合资公司做白领,觉得自己满腔抱负没有得到上级的赏识,经常想:
如果有一天能见到老总,有机会展示一下自己的才干就好了!
!
A的同事B,也有同样的想法,他更进一步,去打听老总上下班的时间,算好他大概会在何时进电梯,他也在这个时候去坐电梯,期望能遇到老总,有机会能够打个招呼。
他们的同事C更进一步。
他详细了解老总的奋斗历程,弄清老总毕业的校园,人际风格,关心的问题,精心设计了几句简单却有份量的开场白,在算好的时间去乘坐电梯,跟老总打过几次招呼后,最后有一天跟老总长谈了一次,不久就争取到了更好的职位。
愚者错失机会,智者善抓机会,成功者创造机会。
机会只给准备好的人,这准备二字,并非说说而已。
(12):
平衡管理
H电脑公司是一家科技应用企业。
公司创办时,董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。
理由是:
A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高,属内行。
A上任三个月,工作用心、勤奋,带领员工刻苦钻研技术业务。
但他不明白怎样经营和管理,公司经营处于停滞不前。
董事会决定将其撤换掉,但处理方法不当会挫伤A,并对其各方面产生负面影响。
如何平衡,董事们提出了各自的想法。
董事C的看法:
把他增选进董事会,然后兼任公司技术负责人。
董事Z的看法:
让他做分管技术的副经理,享受经理待遇。
董事Y的看法:
我们需要的是懂管理,能带领员工扩大经营规模,创造效益的经理,既然他不行,那就撤职让他专干业务,那不就行了吗?
此刻的企业对人的管理不必太顾虑,该咋办就咋办。
董事S的看法:
把他调回,给他3000元苦劳奖,开个离职欢送会,大家吃顿欢送饭。
董事长H(领导层的权威)的看法:
1.A为一个有技术的优秀员工,是我们企业的财富,是我们没有给他摆好位置,这是我们的失误;2.A正是公司最需要的专业人才,公司正要依靠这样一些技术尖子来发展,调走他会影响到公司技术工作;3.目前我们选定的经理J虽有经营管理经验,但技术业务不太熟,需要A帮忙,增选A进董事会不适宜,若他作为董事兼技术总负责,而不是董事的新任经理在领导工作中会有难度;4.若简单把撤换掉,会产生很大的负面影响,这个问题不宜简单化;5.我的意见是设总经理,由我兼任。
设两个总经理助理,拟聘的经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作,A任总经理助理兼技术部经理,对年轻的优秀员工A(24岁)我们应采取用心培养的方针,透过传、帮、带,使他既在业务上持续高水平,又在经营管理方面能有所突破。
透过一段时间的运作,在时宜时,我退出,那时务必建立一套稳定的、潜力强的领导班子。
H的意见透过后立即得到了实施,公司的经营状况有了起色,A依然用心勤奋。
半年后,H退位,J任总经理,A任副总经理分管技术,公司运转良好。
管理工作是一项需要多动脑子的工作,在思考问题时需要面面俱到,切不可只看到事情的一个方面就轻易下决定。
应一切以企业的发展、员工的合理利用为目标,思考周全了,才能做出比较完善的决定。
管理是个写“V”字的过程,落笔向下是坟墓(^),向上提笔是胜利(Victory)。
(13):
两熊赛蜜
黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。
它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。
有一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每一天对花的“访问量”。
于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。
在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。
每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;同时,黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂。
但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想得不一样。
它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每一天采回多少花蜜--花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。
于是它直截了当告诉众蜜蜂:
它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂每一天采回花蜜的数量和整个蜂箱每一天酿出蜂蜜的数量,并把测量结果张榜公布。
它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。
如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了,两只熊查看比赛结果,黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
黑熊的评估体系很精确,但它评估的绩效与最终的绩效并不直接
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