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管理学
《管理学》基础知识简述(参考)
什么是组织?
它主要开展哪些活动?
组织是由两个或两个以上的人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。
组织一般需要开展两类活动:
作业活动和管理活动。
开展管理活动需要哪些资源?
开展管理活动需要:
人力资源、物力资源、财力资源和信息资源等。
管理人员与作业人员的区别。
(管理工作与作业工作的区别)
作业人员是指在组织中直接从事具体的业务,且不承担对他人工作监督职责的人,他们的任务就是做好组织分派的具体的操作性任务。
管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人,其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。
管理的两重性
管理既具有科学性,又具有艺术性。
1)管理是一门科学,它由大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成,可以用来指导人们从事管理实践。
2)管理并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案,它要求管理者以管理理论和基本方法为基础,结合实际,具体情况具体分析,以求得问题的解决,实现组织的目标。
因此,管理又具有艺术性。
管理的科学性和艺术性并不互相排斥,而是相互补充的。
什么是管理?
它有几层含义?
所谓管理,就是在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,从而达成既定的组织目标的过程。
它有四层含义:
1)管理是为实现组织目标服务的,是一个有意识、有目的地进行的过程。
2)管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
包括计划、组织、领导和控制,它们成为管理的基本职能。
3)管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。
4)管理工作是在一定的环境条件下开展的,环境既提供了机会,也构成了威胁。
管理系统的构成
管理是一个有机系统,由管理目标、管理主体、管理对象、管理机制与方法、管理环境所构成。
简述管理的任务就是“正确地做正确的事”。
管理工作需要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标,这涉及效率和效果两个方面。
如果说效率涉及组织是否“正确地做事”,那么,是否选择“正确的事”去做就是与效果相关的问题。
管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织效率和效果双重目标的实现。
如何理解组织与外部环境之间的影响和作用。
管理工作是在一定的环境条件下开展的,环境既提供了机会,也构成了威胁。
因此,必须将所服务的组织看作一个开放的系统,它不断地与外部环境产生相互的影响和作用。
正视环境的存在,
1)一方面要求组织为创造优良的社会物质环境和文化环境尽其“社会责任”。
2)另一方面,管理的方法和技巧必须因环境的变化而变化,没有一种管理方法是万能的。
管理职能间的关系。
计划是管理的首要职能,是组织、领导和控制职能的基础和依据;组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段,是计划及其目标得以实现的保障。
只有统一协调这四方面,使之形成连续一致的管理活动整体过程,才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的圆满完成。
高层管理者同基层管理者在执行管理职能上有何区别?
一般而言,高层管理人员花在组织和控制工作上的时间要比基层管理人员多,而基层管理人员花在领导工作上的时间要比高层管理人员多。
管理人员应具备什么样的管理技能?
管理人员应该具备的管理技能有:
技术技能、人际技能和概念技能。
1)技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术知识完成组织任务的能力。
2)人际技能是指与处理人事关系有关的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力。
3)概念技能是指综观全局,认清为什么要做某事的能力,也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。
处于不同层次的管理人员在管理技能要求上有何区别?
处于较低层次的管理人员,主要需要的是技术技能与人际技能;
处于较高层次的管理人员,更多地需要人际技能和概念技能;
处于最高层次的管理人员,尤其需要较强的概念技能。
环境的变化可能给组织带来何种影响?
可能带来两种不同的影响:
1)一是为组织的生存和发展提供新的机会。
2)一是对组织的生存造成某种不利的威胁。
创新和维持及其对有效管理的影响。
创新,就是使组织的作业工作和管理工作都不断地有所革新、有所变化。
维持,就是使组织按照既定方向及轨迹持续运行。
有效的管理工作,就是要在适度的维持与适度的创新之间取得平衡。
影响组织的环境有哪些?
答:
政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境、自然环境。
决策及其分类。
答:
决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
主要分类方式有:
1)从决策主体来看,可分为组织决策和个人决策。
2)从决策要解决的问题来看,可分为初始决策和追踪决策。
3)从决策的对象和涉及的时限来看,组织的决策可分为战略决策和战术决策。
决策的构成要素。
决策的构成要素有:
1)决策者;
2)决策目标;
3)自然状态;
4)备选方案;
5)决策后果;
6)决策准则。
组织决策和个人决策。
组织决策是组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所作的选择或调整。
组织决策是在环境研究的基础上制定的。
个人决策是指个人在参与组织活动中的各种决策。
与初始决策相比,追踪决策有哪些特征?
其原因是什么?
初始决策是指组织对从事某种活动或从事该活动的方案所进行的初次选择。
追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动的方向、内容或方式的重新调整。
与初始决策相比,追踪决策具有如下特征:
1)回溯分析。
2)非零起点。
3)双重优化。
追踪决策的原因是:
1)内外环境发生了变化。
2)组织对环境特点的认识发生了变化。
回溯分析。
回溯分析是追踪决策的特征之一,是指对初始决策的形成机制与环境进行客观分析,列出必须改变决策的原因,以便有针对性地采取调整措施。
初始决策的实施对环境的影响。
(非零起点)
初始决策的实施对环境的影响主要表现在两个方面:
1)随着初始决策的实施,组织与外部协作单位已经建立了一定的关系。
2)随着初始决策的实施,组织内部的有关部门和人员已经开展了相应的活动。
追踪决策的双重优化
双重优化是追踪决策的特征之一,是指:
追踪决策所选的方案,不仅要优于初始决策,而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中,选择最优或最满意者。
战略决策与战术决策的区别
战略决策与战术决策的区别主要表现在:
1)调整对象:
从调整对象看,战略决策调整组织活动的方向和内容,战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。
2)时间范围:
从涉及的时间范围来看,战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时间内的活动,战术决策解决的是组织的某个或某些部门在未来较短时期内的行动方案。
3)作用影响:
从作用和影响上来看,战略决策的实施是组织活动能力的形成和创造过程,战术决策的实施则是对已经形成的能力的应用。
战略决策的实施效果影响组织的效益与发展,战术决策的实施效果主要影响组织的效率与生存。
决策的特点
答:
决策的特点有:
1)目标性2)可行性3)选择性4)满意性5)过程性6)动态性
为什么选择活动方案的原则是满意原则而非最优原则?
最优决策要求:
1)决策者了解与组织活动有关的全部信息。
2)决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案。
3)决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。
显然,这些条件难以具备。
因此,在决策活动中,在方案数量有限、执行结果不确定的条件下,人们难以作出最优选择,只能根据已知的全部条件,加上人们的主观判断,作出相对满意的选择。
决策的过程
为什么说决策是一个过程,而非瞬间行动?
这可以从两个方面去考察:
1)组织决策不是一项决策,而是一系列决策的综合。
2)这一系列决策本身就是一个过程,它包含了许多工作和众多人员的参与。
在方案的比较和选择过程中,决策者应主要考虑哪些内容?
1)方案实施所需的条件能否具备,筹集和利用这些条件需要付出何种成本。
2)方案实施能给组织带来何种长期和短期利益。
3)方案实施中可能遇到的风险、活动失败的可能性。
影响决策的因素。
1)环境。
2)过去的决策。
3)决策者对风险的态度。
4)组织文化。
5)时间。
具有不同风险态度的决策者,在进行决策时有哪些不同?
愿意承担风险的决策者,通常会在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动;而不愿意承担风险的决策者,通常只对环境作出被动的反应。
愿冒风险的组织经常进行新的探索,而不愿承担风险的组织,其活动则要受到过去决策的严重制约。
经营单位组合分析法。
这种方法主张,在确定经营单位的活动方向时,应考虑该组织的相对竞争地位和业务增长情况。
1)相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率,它决定了企业获取现金的能力和速度。
2)业务增长情况往往反映为业务增长率,它对经营方向选择的影响是双重的:
首先,它有利于市场占有率的扩大;其次,它决定着投资机会的大小。
根据这两种标准,可以把企业的经营单位分成四种不同类型。
选择活动方案的决策方法有:
1)确定型决策:
量本利分析法、内部投资回收率法、价值分析法。
2)风险型决策:
决策树法。
3)非确定型决策:
乐观原则、悲观原则、折衷原则、最小最大后悔值规则。
确定型决策
备选方案只存在一种自然状态的决策。
风险型决策
备选方案存在两种或两种以上自然状态,每种自然状态发生的概率可以估计的决策。
非确定型决策
备选方案存在两种或两种以上自然状态,每种自然状态发生的概率无法估计的决策。
决策树法及其工作步骤
决策树法是风险型决策的常用方法,适用于未来可能有几种不同情况(自然状态),并且各种情况出现的概率可以根据资料来推断的情况。
它用树型图来描述各方案对未来收益的计算、比较及选择。
步骤如下:
1)根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解,绘出决策树型图。
2)计算各方案的期望值,包括:
计算各概率分枝的期望值;将各概率分枝的期望值相加,并将数字记在相应的自然状态点上。
3)考虑各方案所需的投资,比较不同方案的期望收益值。
4)剪去期望收益值较小的方案分枝,将保留下来的方案作为备选实施的方案。
如果是多阶段或多级决策,则需重复2)、3)、4)各项工作。
非确定型决策方法
这种评价方法适用于人们对未来的自然状态无法作出明确估计,且各种自然状态发生的概率亦无法明确的情况。
因此在比较不同方案的经济效果时,只能根据主观选择的一些原则来进行。
1)乐观原则。
也叫“最大收益值规则”,是指选择在最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。
2)悲观原则。
也叫“小中取大规则”或“最小最大收益值规则”,是指选择在最差自然状态下仍能带来“最大收益”的方案作为实施方案。
3)折衷原则。
根据决策者的判断,给最好自然状态一个乐观系数,给最差自然状态一个悲观系数,两者之和为1。
然后用各种方案在最好自然状态下的收益值与乐观系数相乘所得的积,加上各方案在最差自然状态下的收益值与悲观系数的积,得出各方案的期望收益值,然后据此比较各方案的经济效果,作出选择。
4)最小最大后悔值规则。
决策者应先计算出各方案在自然状态下的后悔值(用方案在某自然状态下的收益值与该自然状态下的最大收益值相减所得),然后找出每种方案的最大后悔值,并据此对不同方案进行比较,选择最大后悔值最小的方案作为实施方案。
计划与决策的区别与联系
首先,计划与决策是相互区别的,因为这两项工作解决的问题不同。
决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择;而计划是对未来活动如何进行的预先筹划,是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排。
其次,计划和决策又是相互联系的,因为:
第一,决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续。
第二,在实际工作中,计划与决策相互渗透,有时甚至是不可分割地交织在一起。
计划的作用
管理的组织职能
组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系,使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。
它主要完成以下工作:
1)组织设计。
2)人员配备。
3)开动组织。
4)组织运行与变革。
简述管理层次及其影响因素。
组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同层次称之为管理层次。
一个组织管理层次的多少,受到组织规模和管理幅度的影响。
1)在管理幅度给定的条件下,管理层次与组织的规模大小成正比,组织规模越大,包括的成员数越多,需要的管理层次就越多。
2)在组织规模给定的条件下,管理层次与管理幅度成反比,每个主管所能直接控制的下属人数越多,所需的管理层次就越少。
简述管理幅度及其影响因素。
管理者能直接有效地领导的下属数量被称为管理幅度。
有效管理幅度受到下列因素的影响:
1)工作能力。
2)工作内容和性质。
3)工作条件。
4)工作环境。
工作内容和性质对管理幅度的影响。
1)主管所处的管理层次。
2)下属工作的相似性。
3)计划的完善程度。
4)非管理性事务的多少。
工作条件对管理幅度的影响。
1)助手的配备情况。
2)信息手段的完备情况。
3)工作地点的接近性。
管理者的权力及其构成。
“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系,特指在某个管理岗位上的人,对整个组织或所辖单位及人员的影响力,简称管理者影响别人的权力。
权力主要来自于三个方面:
1)制度权:
组织正式授予的权力,包括组织活动的决定权、指挥权和对组织成员的奖惩权。
2)专长权。
3)个人影响权。
简述分权程度的标志及其实现途径。
组织分权程度的标志关键在于决策权或命令权是集中还是下放。
主要表现为:
1)更多、更重要的决定可由低层管理层次作出。
2)较高管理层次有更多的职能运行受到较低管理层次决定的影响。
3)较低管理层次作出的决定较少受较高管理层次的检查。
分权主要通过两种途径来实现:
1)改变组织设计中的权力分配(制度分权)。
2)主管人员在工作中授权。
简述非正式组织的产生过程。
非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。
正式组织中的某些小群体成员,由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致,或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上,形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则,从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
简述非正式组织的影响。
非正式组织的积极作用在于:
1)为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要和满足。
2)创造一种和谐的人际关系。
3)提高员工的合作精神,最终改变正式组织的工作情况。
非正式组织的消极作用在于:
1)如果非正式组织与正式组织的目标发生冲突,则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
2)非正式组织要求成员一致性的压力,可能会束缚成员个人发展。
3)非正式组织的压力还会影响正式组织的变革,造成组织创新的惰性。
管理者如何正确对待非正式组织?
(如何发挥非正式组织的积极作用)
1)正视非正式组织存在的客观必然性和必要性,允许乃至鼓励非正式组织的存在,为非正式组织的形成提供条件,并努力使之与正式组织相吻合。
2)通过建立、宣传正确的组织文化,来影响与改变非正式组织的行为规范,引导非正式组织作出积极的贡献。
简述直线职权和参谋职权的区分标准。
首先,职权关系不同。
1)直线关系是一种命令与指挥的关系,授予直线人员的是决策与行动的权力。
2)参谋关系是一种服务与协助的关系,授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
其次,在组织目标实现中的作用不同。
1)把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。
2)把那些为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。
简述组织设计的内容。
组织设计包括机构设计和结构设计。
1)机构设计是在分解目标活动的基础上,分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务,然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合,形成不同的部门。
2)结构设计是根据组织业务活动及其环境特点,规定不同部门在活动过程中的相互关系。
简述组织设计的根本任务和工作步骤。
组织设计的根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。
组织设计需要做好以下三个步骤的工作:
1)职务设计与分析。
2)部门划分。
3)结构形成。
简述组织设计必须考虑的因素。
(组织设计的依据、影响因素)
组织设计必须考虑以下因素:
1)战略。
2)环境。
3)技术。
4)组织的规模与组织所处的发展阶段。
简述组织结构与战略的关系。
答:
战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。
在组织结构与战略的关系上:
1)一方面,战略的制定必须考虑现存的组织结构。
2)另一方面,一旦战略形成,组织结构应做出相应的调整,以适应战略实施的要求。
战略选择的不同,在两个层次上影响组织的结构:
1)不同的战略要求开展不同的业务活动,这会影响管理职务的设计。
2)战略重点的改变,会引起组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变,因此要求对各管理职务及部门之间关系作相应的调整。
简述组织设计的原则。
组织设计的原则是:
1)因事设职与因人设职相结合。
2)权责对等。
3)命令统一。
4)合适的管理幅度。
常见的组织形式有哪些?
常见的组织形式有:
1)直线制
2)职能制
3)直线职能制
4)事业部制
5)矩阵式
简述直线制组织结构的优缺点。
直线制组织结构的优点是:
管理结构简单,管理费用低,命令统一,决策迅速,责任明确,指挥灵活,上下级关系清楚,维护纪律和秩序比较容易。
直线制组织结构的缺点是:
管理工作简单粗放,成员之间和组织之间横向联系差。
简述职能制组织结构的优缺点。
职能制组织结构的优点是:
可能发挥专家的作用,对下级工作指导具体,从而弥补行政领导管理能力的不足。
职能制组织结构的缺点是:
容易形成多头领导,造成下级无所适从。
简述直线职能制组织结构及其优缺点。
直线职能制组织形式,是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。
直线职能制组织结构的优点是:
既保证了集中统一的指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用。
直线职能制组织结构的缺点有:
1)各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效率不高。
2)若授权职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统。
3)职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。
4)可能增加管理费用。
注意:
直线职能制是我国政府和企业最常见的一种组织结构。
简述矩阵制组织结构的优缺点。
矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横向的领导系统。
可称之为“非长期固定性组织”。
矩阵制的优点是:
1)加强了横向联系,专业设备和人员得到了充分利用。
2)具有较大的机动性。
3)促进各种专业人员互相整合,互相激发,相得益彰。
矩阵制的缺点是:
1)成员位置不固定,有临时观念,有时责任心不够强。
2)人员受双重领导,有时不易分清责任。
简述事业部制组织结构及其一般做法。
•事业部制组织结构形式,是在一个组织内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。
一般做法是:
实行“集中政策下的分散经营”。
1)总公司成为决策中心。
2)在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司,它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。
3)再下面的生产企业则是成本中心。
事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。
简述事业部制组织结构的优缺点。
事业部制组织结构的优点是:
1)公司能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来,公司和事业部的责、权、利划分比较明确,能够较好地调动管理人员的积极性。
2)事业部制以利润为核心,能够保证公司获得稳定的利润。
3)能为公司不断培养出高级管理人才。
事业部制组织结构的缺点是:
1)需要许多高素质的专业人员来运作和监督事业部的生产经营活动。
2)管理机构较多,管理人员比重较大,对事业部经理要求高。
3)由于分权,可能出现架空公司领导的现象,从而削弱对事业部的控制。
4)各事业部都有独立的经济利益,相互间竞争激烈,可能发生内耗,协调起来比较困难。
简述领导及其含义。
领导是指管理者利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。
它包含四个方面的含义:
1)领导一定要与群体或组织中的其他成员发生联系。
2)权力在领导和其他成员中的分配是不平等的。
3)领导者能够对组织成员产生各种影响。
4)领导的目的是影响被领导者为实现组织目标而努力,而不是更多地体现领导者的权威。
简述领导的作用。
领导的作用有:
指挥作用、协调作用和激励作用。
简述领导和管理的区别。
管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。
领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上,但更多的则是建立在个人影响力、专长权及模范作用等的基础之上。
简述权力含义和领导者权力的构成。
权力是领导者影响他人行为的能力和控制力。
领导者的权力主要来源于两个方面:
一是来自上级和组织赋予的正式权力,称为制度权,它包括对组织活动的决定权、指挥权和对组织成员的奖惩权;一是来自领导者个人的权力,分为专长权和个人影响权。
正确运用权力应该注意哪些问题?
正确运用权力应该注意:
1)慎重用权。
2)公正用权。
3)例外处理。
简述例外处理及其应注意的问题。
领导者必须维护规章制度的严肃性,但也有权进行例外处理。
例外处理不是为了破坏规章制度,而是为了使规章制度更加合理,更能得到职工的拥护和执行。
进行例外处理的事务,必须有充分的正当理由,必须光明正大,必须坚持组织的基本工作原则,强化职工的“期望行为”。
通过实施例外处理,要使职工知道领导者是通情达理的,同时又要使职工对领导者期望自己表现出何种行为产生明确的认识。
简述领导风格的含义及主要的领导风格理论。
在引导和影响组织成员的过程中,领导者对所获得的权力的运用方式称为领导方式和领导风格。
主要的领导风格理论有:
1)勒温的领导风格理论
2)利克特的四种基本领导方式
3)管理方格图
4)领导行为连续统一体理论
简述勒温对领导风格的分类及其特点。
勒温将领导风格分为三种基本类型:
1)专制式领导。
2)民主式领导。
3)放任式领导。
勒温根据实验得出的结论是:
1)放任式的领导方式工作效率最低,只能达到组织成员的社交目标,但完不成工作目标。
2)专制式的领导方式虽然通过严格管理能够达到目标,但组织成员没有责任感,情绪消极,士气低落。
3)民主式领导工作效率最高,不但能完成工作目标,而且组织成员之间关系融洽、工作积极主动,有创造性。
简述利克特的四种基本领导方法。
1)专制—权威式
2)开明—权威式
3)协商式
4)群体参与式
在调查中,利克特发现应用第四种管理方式的主管人员都是取得最大成就的领导者,这种领导方式在设置和实现目标方面是最有效率的,通常也是最富有成果的。
简述管理方格图理论及其典型领导方式。
管理方格图是用纵坐标表示对人的关心
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