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中电工程转变观念实施走出去战略纪实汇编
转变观念天地宽”系列报道
编者按:
近日公司党组(委)印发了《关于转变和更新
思想观念,推进企业改革发展稳定的实施意见》,部署在全
传,积极引导广大干部职工转变更新思想观念,从本期起,本报特开辟“转变观念天地宽”栏目,深入宣传各单位在转变观念中的做法和取得的成效,以起到引导示范作用。
勇立潮头唱大风
中电工程转变观念实施“走出去”战略纪实
本报记者王文敏
她是国家电力体制改革的产物。
在集团公司实施主辅、
运检和运管“三分离”的体制改革中催生的中电投华北电
中电工程)成立一年多来,以一种
力工程有限公司(简称:
难以抑制的发展欲望和不可阻挡的发展势头,在祖国大江南北以星火燎原之势,迅速竖起了一面中电工程的大旗,成为集团公司推进电站服务产业化的“急先锋”。
一年多的时间,中电工程从无到有,先后取得了电力工程施工二级总承包资
质、安全生产许可证、压力容器施工许可证、工程监理等各种资质,顺利通过了国家“三标一体”的认证,在完成企业内部各种检修任务的基础上,足迹踏遍祖国的南北西东,外部市场收入从组建前不足450万元,2005年底跃升至2600万元,今年有望突破5000万元。
如此奇崛的发展轨迹靠什么力量来支撑?
近日,笔者走访了中电工程
“思路决定出路。
面对广阔的市场,只有坚定不移地走
出去,才能实现公司更好的发展。
”
2005年4月1
中电工程于2004年12月开始筹备组建,
中电工程所属企业中,检修技
一。
娘子关、永济、侯马、巴
日正式注册成立。
组建初期,
能参差不齐,管理水平高低不公四个分公司,基本没有市场检修的经验和业绩,思想观念陈旧,竞争意识淡薄;全公司1578名员工,半数以上没有100MW以上机组的检修经历,包括漳泽检修分公司在内,检修工器具严重缺乏,综合实力与市场要求相差甚远。
面对一支五地分散、结构复杂的新队伍,面对起步晚、基础差、底子薄的现状,面对集团公司“三年开放内部检修市场”不可逆转的形势,如何尽快实现大融合,构建团队意识,形成整体合力,打造检修品牌?
他们就如何在新体制、新形势下促进改革、保持稳定、加快发展展开了一系列的大
讨论。
能力,才能生存,才能发展!
为,提出了以市场为导向,整合内部检修资源,以漳泽检修分公司为龙头,带领其他分公司积极参与市场竞争,实施“走出去”战略。
领导班子从转变观念入手,倡导雷厉风行、求精务实的工作作风,大力弘扬“三千精神”,即:
千言万语引导职工更新观念,增强责任意识,追求生存价值;千辛万苦寻找市
场,树立忧患意识,打造“铁军”优势;千方百计狠抓管理,强化竞争意识,提升整体素质。
主要领导分片包干,深入到各部门、班组与员工进行面对面交流,共同分析企业在改革中所面临的机遇和挑战,弓I导员工找准定位,创新工作。
针对改制初期争论的一些焦点问题,诸如“谁是设备主人”的问题,李行宇总经理指出,回避主人概念,强调责任意识。
并由此提出了“检修就是服务”的理念,要求检修员工无论在内部还是在外部市场,只要承揽了检修任务,就要对业主负责。
经过全面的疏导和沟通,员工们思想上的疙瘩解开了,大家的心动了起来。
市场面临三大桎梏•
实现思想观念根本性的转变,最终要靠健全的机制和体制来保障。
而刚刚经过体制剥离后新组建的中电工程,走向“福利性”的分配体制与激励性的考核
、打工吃
体制之间的对峙;固有的工作模式与“找米下锅”
面对如此大的变革带来的诸多新问题,面对员工的诸多中电工程着力构建适应市场需求的管理机制。
公司上
饭的模式之间的对峙;传统的企业管理模式与倡导以人为本的新型企业文化之间的对峙。
顾虑,
下在开展全员职业技能鉴定的基础上,大力推行管理人员收
入与企业经济效益捆绑、作业人员收入与工作业绩挂钩的绩
中电工程大胆打破传统
效考核分配制度;在干部任用方面,
的用人机制,对在工作一线作风过硬、技术精湛、表现突出的骨干大胆提拔任用。
能力为本、绩效优先的管理机制有效调动了各级、各类人员的工作积极性,最大限度地激发了员
工的斗志和潜能,企业内部“岗位靠竞争、收入凭贡献”的
良好氛围迅速形成,参与市场竞争的积极性和主动性有效提高。
走进市场的搏击场,就要遵循市场的规则。
面对市场
当中电工程带着一种难以阻挡的创业激情“闯”进市场,中电工程
中电工程不断增强企业竞争力。
各种严峻的考验随即而来。
在搏击市场的风浪中,始终在改革和创新中保持着与市场变化的谐振,不断培育和提升企业核心竞争力。
制度建设全面提升检修质量
市场不怜悯任何人,也不迁就任何人!
对于一个企业来
说,安全、质量是效益,是信誉,更是竞争力。
定州电厂#1B几乎是以完美的答卷赢得了业主的赞誉,
但修后汽轮机轴振偏大的问题(尽管方案是按照业主方要求进行的)仍然引起了中电工程的高度重视。
要想赢得市场,必须要有精益求精、追求完美的工作标准。
副总经理陈志平、总工程师郝建成亲自组织分析,提出了在今后的检修工作中遇到问题一定要做到“及时汇报、专题研究、集体决策、共同把关”,并立即着手展开内部讨论,认真剖析管理存在的漏洞,结合自身特点,编制了覆盖公司系统的安全生产监督保障制度、安全区域负责制、安全生产积分制,构建起了强有力的生产指挥系统。
特别是在项目管理方面,充分借鉴核电站先进的管理经验,强化安全生产与质量控制管理,有效
提高了工程质量。
河#1A、#2B、#1C,珠海#1A等项目被业主方评为“优质工程”。
七台河#1A级检修后,大唐黑龙江分公司给予了全面开放检修市场的承诺;三门峡华阳电厂明确表示将中电工程列为长期合作伙伴。
检修质量的保证,受到了业主的信任:
工程交给中电工程,我们放心!
技术攻略初现端倪
30
搏击市场,必须依靠优势的技术作支撑。
中电工程紧跟市场步伐,成立技术培训中心,实施人才兴企战略。
依托培训中心,本着“缺什么,补什么”的原则,以大容量机组检修技术培训为重点,先后组织了各类专业培训及现场培训多期,参加培训人员累计达1000余人次。
2005年以来,公司先后有61人分别考取了国家一、二级建造师、注册造价师、监理工程师资格,郝建成荣获百名国际优秀项目经理称号。
”此后的时
人才是支撑,技术是招牌。
定电#1B中通过工艺创新,一天内成功取出销钉的技术突破,让中电工程一夜之间在业界声名大噪。
这件事给了李行宇总经理很大启发:
“要把珍珠串成项链,让特色技术优势成为公司的招牌。
中电工程坚定不移地为科技创新搭建舞台,抓住影响发
间,
电设备安全、稳定运行的焦点、难点问题,有针对性地开展技术创新、科技成果转换活动。
目前,他们研发的“发电机
rH
定子绕阻接地故障诊断仪”已获得国家专利;与西安交大联合进行的锅炉“四管”泄漏防治科研项目正在紧张的研发中;下一步,将有重点、分阶段对汽轮机振动、轴瓦温度,特别是可倾瓦温度等影响机组稳定运行的问题进行重点攻关。
构建多元化发展框架
2005年,
中电工程先后承揽曲靖电厂#1B、#2A两次检修,并以全优的业绩赢得了该厂的信任。
但市场瞬息万变,在今年的招标工作中,曲靖电厂要求只有承揽其设备维护的检修单位才能进行检修作业,苦心经营一年的西南市场,没了!
失落?
遗憾?
这就是市场。
面对市场,只有正视市场的
规则。
为了降低市场风险,提高公司盈利能力,促进各个结
理、安装、成套”并重的多元化发展框架,先后成立了监理公司、电力试验中心、装备管理部、余吾热电项目部、三门峡和蒲光维护项目部。
承揽大唐华阳发电有限责任公司机组维护,实现了600MW整机维护领域零的突破;监理公司成立
后,已先后圆满完成河南安阳、重庆白鹤、内蒙古通辽等企核电站潜在维护承包商资格的审查,向核电检修领域迈出了实质性的步伐。
工程思想观念的转变是随着迈向市场的脚步循序渐进的,而
积极应对发展中出现的各种问题,及时修正企业与市场不适
场。
文化力彰显发展力。
着力打造具有中电工程特色的企
业文化是公司坚挺地搏击市场不竭的动力。
企业是树,文化是根。
一种文化的形成不是一蹴而就的,
而一种文化的核心是要经过淬火般的铸炼才能形成。
在中电工程一年多的发展轨迹中,多少奇崛的脚步后面是殚精竭虑的调控和运作,多少奇迹的创造背后是催人泪下的牺牲和奉献——
“铁军”风范在大会战中铸炼成型
中电工程统一调配了所属五个分公
2005年8、9月份,
司的检修力量,同时进行漳泽、曲靖、定州等7个电厂不同等级的机组检修,展开了组建以来的首次大会战。
大会战期间的检修工作量,按照正常施工,需要3000到4000人才能完成,而中电工程的1578人不但顺利完成了检修任务,并且全部实现“全优工程”
艰难困苦,玉汝于成。
大会战期间,1578名检修员工辗
转南北,在艰苦卓绝的两个多月的战斗中,大部分员工都是从一个战场直接转战另一个战场,而其中所经历的艰辛,让
每一个回忆都带着震颤的余音——李行宇与领导班子成员
235名员工住在临时搭建的简易房里,但没有一个人埋怨;曲靖#2A,磨煤机修前清理钢球,12个人120吨钢球,为赶工期,大家三天两夜鏖战在现场;张晓军在战场接到父亲病危的电话,含着眼泪组织炉侧转机的检修;李立远征归来,抱着父亲的骨灰盒长跪不起,,一种坚定的必胜信念,忘我的牺牲精神,大会战所熔铸的“铁军”精神,也正是这种以坚定信念为支柱的置之死地而后生的敢于牺牲、勇于奉献的大无畏精神。
在面对泰山压顶般的压力时,这种精神是攻坚克难,是顽强拼搏;在面对个人与集体利益的取舍时,这种精神是顾全大局,是任劳任怨。
这种精神,摈弃浮华,直指灵魂,支撑起了中电工程搏击市场的脊梁!
服务提升价值
电工程成立
为了培养员工形成精益求精的作业习惯,中之初提出了“差距源自细节,细节创造完美”的作业理念。
2005年年底,这种理念在经过严谨的讨论后,修正为“服务提升价值,细节创造完美”。
从“差距源自细节”到“服务提升价值”
中电工程把优质
,六个字的变化,折射出中电工程在面对市场的淘洗中,文化理念上巨大的进步。
从强调检修质量到高度关注整体的服务质量,进而确立“始于业主需求,终于客户满意”的服务理念,从投标、项目的策划、组织、施工以及修后的服务,
服务贯穿到了每一个环节,并用这种优质的服务赢得了市场。
关怀体系温暖人心外出检修,对于每一位员工来说,都有着沉甸甸的顾虑,
如何为大家解除后顾之忧?
中电工程要求管理人员必须转变观念,树立员工为本的思想,强化服务员工、服务大局的责任意识。
各分公司管理人员积极行动,以漳泽检修分公司以例,逐步构筑起了以“一线工作法”、“五五工作法”为核心的具有检修特色的职工关怀体系长效机制。
”。
每逢员工外出检
您安心工作,其余的事我们来做
修,“一个电话,服务到您家”的青年志愿者活动,为家属提供买米面、管道修理等义务服务。
驻外项目部总是提前做
中电工程着力健全三级劳动保护网络,为在特殊环境
好各种后勤工作,让员工出门在外感受到无微不至的关怀。
此外,
作业的员工发放特殊劳保用品;为员工购买意外伤害保险;建立员工健康档案,每年至少组织一次全员体检,并建立员工特重病救助基金和员工互助基金,为特困和特重病员工提供生活和医疗保障。
是跟着跑?
还是领着跑?
面对集团公司电站服务产业
10月19日至20日,集团公司电站服务产业化发展研讨
会在北京举行。
这次会议,集团公司总经理王炳华明确指出,发展电站服务产业化将作为集团公司四大核心产业之一。
面
对集团公司新的战略部署,是跟着跑?
还是领着跑?
中电工程面临的既是机遇,更是挑战。
在产业化发展的道路上,李行宇带领着中电工程的领导班子又一次深深地思考
中电工程的发展方向将如何定位?
思考之一:
在集团公司明确把电站服务产业化作为四大
核心产业之一后,
争做市场的领跑者和规则制定者。
在对未来产业化发展
的再思考中,李行宇总经理明确提出:
要由技术和劳务输出向输出管理技术型和知识密集型的方式转变,由地域资源配置向跨区域资源配置转变,由单一封闭模式向多元化协作方向转变,加强标准化集成和模块化施工的创新,提高工程项目质量和工效。
争力,面对全新的挑战和机遇?
开创“蓝海”,实施差异化发展是唯一的选择。
一方面是走进电站检修高端市场,以漳泽检修分公司的优势队伍为核心向900MV机组、核电维护与检修领域进军。
另一方面是培育专业化特色的竞争优势,在市场中逐步成熟的永济、娘子关等四个分公司的检修队伍,要在常规电站检修领域形成专业化优势,中电工程在600MW主机标段、300MW整机的检修优势已经显现,2007年要在专业化领域进一步确立优势,提高收益率。
思考之三:
在大力开拓市场中带来的内、外部市场之间
的冲突如何解决?
表示,首先他们要具有强烈的责任意识和使命感;其次两年之后开放的内部检修市场,是他们致力于打造的立足之本,
如今的内部市场份额我们绝不希望成为将来的竞争对象,因
析研究机组状态检修的规律,尽全力处理好体制分离后的弊端,有效避免内外部检修项目的冲突,实现内、外部市场的和谐共进。
思考之四:
2010年,专家估算全国电站检修服务费用总
额可达到638亿元/年,面对广阔的市场前景,如何突破人力资源瓶颈?
依托品牌优势,联合、兼并、重组是大的方向。
在目前,
我们将进一步梳理现有的人力资源状况,着力构建坚实的技术、管理人才结构。
阶段性的策略则是要通过健全机制,培养、引进并使用好人才,为公司所有员工提供成才的平台。
通过员工培训,变人力负担为人才优势,逐步形成“人才凝聚效应”。
盘踞华
再次注目那张标注中电工程足迹的全国地图,北,提升中原,进军东北”,第一阶段的目标如今在地图上已经成为星星点点的记忆;“以晋南、安阳两大区域为核心,建设检修基地,并向南方市场延伸。
”第二阶段的策略也初步实现;“在充分锻炼队伍,积累经验的基础上,进军珠江
1578名员工凝心
三角洲、长江三角洲、泛渤海湾,走进高端检修市场,发展核电维护。
”相信,这样的蓝图在中电工程聚力、激情创业的动力下,在领导班子勇于创新、大胆开拓的思路指导下将不再遥远。
产业化的基础是市场化。
面对集团公司确立的四大核心
产业之一的电站服务业和“三年开放内部检修市场”的战略
中电工程负重前行,在市场化的道路上艰难探索。
中看优势和不足,从趋势中看潜力和希望,从发展中看机遇和挑战,以新求变,一改促活,以快争先,以优制胜,演绎出一篇富有生命张力的春天的故事。
没有危机感就是最大的危机。
实践证明:
山穷水尽,那
是因为思想陈旧;柳岸花明,那是因为观念更新。
走向市场,就是走出陈旧观念的束缚,就是走出僵化体制的约束,就是走出封闭,走向希望!
所向无空阔,万里可横行。
中电工程,一路走好!
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