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存销比

存销比 衡量库存控制的效果

桂林的李小姐曾经问过我，如何才能知道库存控制的好坏。

她代理了一个日本的女鞋品牌，因为在桂林的业绩较佳，准备向昆明扩张。

基于更科学地规避投资风险的想法，她提出了这个疑问。

我隔了一段时间才回复，很详细的解答了两个衡量库存合理度的指标，其中最重要的一个指标就是存销比。

上周，仿佛太阳从西方出来了一样，美女Jenny也问我存销比的合理值。

我在被她彻底惊呆之前，还是很清醒的应诺了一声：

“抽空告诉你。

”

考虑到连M’S资深HRJenny都在问这个问题，我觉得有必要为“存销比”写篇文章。

因为我担心问的人多了，问的次数多了，我会失去回答这个问题的耐心。

这样就不好了。

都是好朋友，会伤感情。

以后再有人问这个问题，就告诉去联商网上看答案。

存销比，从字面上来解释，就是库存和销售的比值。

存销比一般按照月份来计算，计算公式是：

月末库存/月总销售。

计算单位可以是数量，也可以是金额，目前鞋类企业多用数量来计算。

比如这个月末的库存是900对，而这个月总计销售了300对，则本月的存销比为900/300=3。

个人以为，以金额来计算比较合理，毕竟库存在财务报表上是以金额的形式存在的。

存销比的合理比值，服装鞋类企业在3-5之间为宜。

我之前给朋友们解释存销比时，都是以上内容。

直到有一天我问自己：

为什么存销比在3-5之间是最合适的呢？

当红明星小沈阳也常问：

为什么呢？

大家听了都会开心的笑。

我当时没笑，因为我知道执着于“为什么”有时是一件很痛苦的事情。

XX和Google陪了我一个小时，没提供合适的答案给我。

我冷静了一下，找出一堆和库存相关的指标和概念，开始推理。

有什么办法？

山不动，我动。

几经折腾，就有了以下文字。

假设你现在开始当老板了，开了家服装店鞋店什么的，那么你在投资之前，要会计算怎样才能赚钱的。

首先，你要保证毛利率，比方说，100元进的货，你300元卖出去，毛利率就是67%（就是销售额减去成本后再除以销售额。

理论上讲，毛利率越高越赚钱。

当然，保持较低的毛利率能让你更长久的赚钱。

其次，你要保证周转率。

比如你投10万元买货，并每月保持10万的商品采购金额，一年销售了40万，这样，你的周转率就是4次，计算公式是：

年销售金额/平均月库存金额，这个库存金额，财务有不同的算法，有的以成本金额计算，有的以吊牌金额计算。

我们不需要搞的那么复杂。

现在我们算一算，你一年赚了多少钱。

10万*67%*4=26.8万

当然，你赚的太少了，我也知道。

所以你知道，用来采购的流动资金，毛利率，周转率是保证你赚钱的三个指标，它们和你的财富成正比。

国内的服装鞋类企业，最理想的年周转率是4次/年。

换句话说，就是一年四季，春单夏凉秋款冬靴的都卖个光光。

实际上，国内运作一流的服装鞋类公司的周转率可达到3-4次，其它大多数服装企业是0.8-1.2次。

为什么要在服装鞋类企业的前面加个“国内”？

搜索一下Zara的周转率就明白了，12次/年。

咱们不和国外比。

至少是现在别比。

不过，周转率以年为单位，你不可能等到年底才知道你赚了多少吧？

OK，轮到存销比粉墨登场了。

       看看下面的这个表。

       为了方便换算，我是以金额为单位来计算存销比。

 你看到了，每个月的存销比都控制在3倍（我是假设的，不可能每个月的存销比都一样。

别来较真）。

那么全年平均库存金额为1695/12=141万元，全年销售金额为565万元。

再算一下周转率，565/141=4次，笑歪你的嘴。

 明白了吧？

存销比就是周转率的一个分解指标。

就像你想攒够100万买套房子，如果想3年攒够，就要算一个月要攒多少钱，然后坚持每月都实现。

这就是我推理出的，关于存销比为什么是3-5倍的原因。

 补充说明一下，做补货的公司重视存销比，而做期货的公司则看重售磬率。

 关于售磬率，我们以后再讨论。

怎样组织一盘货

（一）

看了我写的《存销比》后，肖艳在Q上问我：

一家50㎡的店铺，应该配给多少货品？

这个问题简单，根据店铺面积，货架数量，月销售量，店仓容量，配送周期这五个数据就可以推算出答案。

我了解肖艳，这个问题的背后，折射出她开店做老板的创业意图。

出于对她的支持，我故意把这个问题放大，从产品的整个组织过程来解答首先要考虑的是，肖艳需要多少货？

比如，肖艳下半年想做4个亿的生意，哦，错了，她不是开公司，是开单店，就改成40万吧。

我们继续。

肖艳下半年想做40万的生意，产品的主价位她定在500元，计划以350元的平均价格售出，那她需要的货品数量是：

40万/350元=1143对（件）。

按照服装鞋类行业的采购规则，这个需要量会被乘以一个系数，这个系数值就是安全库存。

女鞋类的安全库存系数一般是0.25，那么肖艳实际需求的货品数量是：

1143/（1-0.25）=1524对（件）。

确定货品的需求量后，就要开始想第二个问题，肖艳需要1524对什么样的货品？

这个问题的核心其实就是产品定位和产品组合。

我在某家时尚类女鞋公司做商品管理时，被始终灌输着这样一个观念：

我们不是一家卖鞋的公司，我们是一家卖潮流的公司。

这个观念的创始人是Annie，一个在时尚界滚打了近三十载的女强人。

每当想起她的这句话，我就会从心底涌起对她的感激和敬佩。

基于这个观念，这家公司的产品定位就是紧贴当下流行元素。

以07春夏的货品举例，整盘货分为三大色系，暖色系主推桃红色，冷色系以紫色为主，无色系又细分为两个主题，分为金属元素和漆皮元素。

四大主题，个性鲜明，脉络清晰。

产品上市后，大销热销。

这个成功，就是来自产品定位和产品组合的强悍。

再然后，我们要触及一个关乎企业（或创业者）生死存亡的问题：

怎样搭建最优的库存结构。

金刚石和石墨都由碳元素构成，但金刚石是自然界中最坚硬的物质，而后者则是稍压即成粉尘。

金刚石可以打制成珍贵的钻石，而后者的用途，我们最常见的就是铅笔笔芯。

原因何在？

两者内部碳原子的结构方式不同而已.。

产品库存结构亦是如此。

库存结构的优劣决定你能否在市场上胜出。

库存结构可以这样确定。

一是确定产品结构的宽度和深度。

产品宽度是指你一共要采购多少个款，我们常用SKU来代表产品宽度；产品深度是指你每个款你要采购多少数量，我们常用QTY来代表产品深度。

比如肖艳需要采购1500对鞋，她列出了两种采购方案，一种方案是：

采购300个款，每个款采购5对；另一种方案是：

采购100个款，每个款采购15对。

那么前者的产品线是宽而浅，后者的产品线是精（窄）而深。

二是产品类型的确定。

确定产品的宽度和深度后，就进入选款的过程。

这时，你要将所选的款做个分类。

做过商品管理的朋友都知道，产品类型一般是以下四种：

形象款，利润款，长线款，狙击款。

形象款放在后面讲，我们先来了解其它三种类型。

利润款：

就是你指望它给你赚钱的主力款。

长线款：

也叫经典款，销的慢，但可以持续销售。

狙击款：

你竞争对手也会推出的款，但你故意把它的价格稍低于你的竞争对手，只求微利以抑制竞争对手。

下面该谈谈形象款。

我之前接待一些经销商订货时，发现很多人将形象款贬称为“三陪款”，订货时对这种类型的产品有排斥心理。

这个观点是不正确的。

因为定位不同，每种类型产品的使命也不同。

便如士兵管杀人，医生管救人一样，大家的职责不同啊。

利润款的使命就是赚钱，而形象款的使命是：

从整体上提升这盘货的时尚感和价值感。

形象款不是跑量的款，但因为它的存在而增加了整盘货的销售机率。

达到这个目的，形象款的使命也就达到了。

至于它销售了多少，那是次要的。

所以说，不能因为不看好形象款的的销售而拒绝它。

老子曰：

天下万物生于有，有生于无。

销售额是有形的，而产品的生命力是无形的，但无形重于有形。

老祖宗的话，我们还是要听的。

（本文以女鞋类商品管理为例）

终端库存精确度控制

商品管理者最痛恨的事情之一，莫过于库存数据失真。

在库存数据失真的情况下做出的决策，其效果可想而知。

在做商品管理的前一年，我一直被这个细节魔鬼折磨着，多次因数据失真而使商品调控达不到期望的业绩。

那种感觉，就像手足上不幸被寒流造出个冻疮，虽然不是病，但不挠就痒一挠就痛的感觉有时让你几近崩溃。

当然，如果你不是北方人或没有在北方呆过，就可能没有这个体会。

库存数据失真一般有以下几种情况：

一，负库存。

就是库存数据为负数。

一般是由没及时做单形成的。

比如调入的商品没做系统入库，却产生了系统销售。

二，系统帐存与实存不符。

系统上显示这个单品有10双，但你只能找出6双，或者你找出了15双。

总之，不是多就是少，反正“两存”就是不一致。

这种情况的产生，多是因管理不善做成的。

单品频繁出入库时，在流程的任一个环节上有疏忽就会发生此类错误。

三，进销存数据失衡。

库存=采购-销售+盘点盈亏，如果你发现某项单品经不起这个公式的检验，你就要去关注一下原因。

我之前曾领教过两个“天才店长”的高招。

当时，终端有一批商品很畅销，这两个店长为了独享这些“宝贝”，就相互约定，把这批商品做系统调出，并互为调入方，但都不做系统入库，使这批畅销品人为形成系统“在途库存”。

这样，别的店铺从系统上看到这两家的畅销货品库存数据为零，也就不来要货了。

而实际上，两家店一直卖了近半个月，直至被我们发现真相。

幸运的是，这两个店长没做出更出格的事情来。

四，其它情况。

我没遇到的或暂时没想到的，等大家来补充。

几经磨难。

后来，我从一个做任何事情都想偷懒的店员那里得到启发，总结出一个管理方法，我姑且称之为“流水检查法”，终于让库存数据变得精确起来。

方法是这样的，店铺每天打烊前，将本日销售单品的系统数据调出来，核查系统帐存与实存是否有差异。

比如：

今天售出一双36码的单品，那么，你只需要检查该单品所有36码的库存，如有差异，马上追查原因：

是输单错误？

包装错误？

还是其它什么错误？

并立刻调整修正数据。

由于每天只检查售出单品的差异情况，所以工作量不大，每天十分钟足矣。

要说明一下，在推行这项工作之前，必须先进行盘点，保证基础数据的准确。

这种简单易行的管理方法推行后，由于财务部和营运部的积极配合，公司的库存精确度大为改观，终端月末库存尺码明细的错值率由20‰降到5‰以下，单品明细月末库存的错值率则控制在1‰以下。

那一年，是我从KFC出来后，进入的第一家零售业公司，行业经验基本为零，所以曾一度使库存尺码错值率达到20‰，现在想想，实在汗颜。

现在，我把这个方法拿出来和大家分享。

如果能对这个圈子里的朋友们有帮助，我会很欣慰。

如果大家都有更好的方法，那就当我抛砖引玉吧。

呵呵。

怎样组织一盘货

货品需求量、产品定位、产品类型工作都确定后，下一步就是分配订货量。

我之前从事的采购工作都是采用期货制，多是遵循二八法则来分配订货量：

利润款和长线款的采购款占总数的20-30%，但采购量要占到70-80%，而狙击款和形象款则相反，采购款占总数的70-80%，但采购量要占到20-30%。

产品类型

款（SKU）

采购量（QTY）

利润款+长线款

20-30

1067-1235

形象款+狙击款

70-80

289-457

合计数量

100

1524

顺便提一下，有的公司会把产品按照ABC做类型分类，其实订货思路都是一样的，只是说法不同。

这么多年，身边一直有朋友对这种方式有异议，觉得把80%的数量限制在20的款式上有风险。

每当此时，我总是耐心的问朋友两个问题：

一，如果你是个公司老总，你做人力管理的时候，你是不是把你80%的精力放在部门经理和主管身上？

（货品管理也是这个原理）

二，如果这样做有风险，那么把订货量分摊就没有风险了吗？

这样做的目的，就是在逼商品管理者进步，一是提高闻货（把控时尚度和适销度）的能力，二是提高产品推广能力（只是针对20%的款式，市场推广的策略更易于制定和操作）。

然后就要开始做陈列预演。

一个老练的采购人员，在订货的时候，脑子里是一定有陈列意识的。

选款和确定采购量后，一定会模拟卖场做陈列预演，看能否达到场场皆出彩的效果。

上文有提到，某时尚公司的春夏货品分为三大色系，那么，你就要针对每个色系仔细考虑，比如桃红色系：

要想清楚以桃红色为展示主题的货柜有几个？

面积是多少？

应该摆放多少个款？

这些款由几个系列组成？

以什么元素为线索组合？

每个系列有几个款是桃红色？

辅助的色彩是哪些？

有多少个款？

这些都要思考并计算清楚并通过陈列预演的检验。

在参加陈列进修之前，我的陈列启蒙老师是Ricky，他曾在上海一家店铺做陈列测试，成果是：

他做过陈列设计的店铺，日销售金额由800元上升到1400元，销售增长率达到%，突破了陈列可提升25%销售的行业业绩。

为此，Ricky备受香港总部高层的赏识。

但同样是这么一个能点石成金的人，有一次在某个区域的店铺做陈列的时候就大费周折。

原因是这个区域在订货时对陈列因素考虑较少，货品之间的系列感及色系感都很弱（我们将这些货品戏称为一盘散沙）。

最后花费了他三个小时的时间，卖场形象还是没有太大的改善。

当时我也陪同到场，看到陈列过程中Ricky表露出的痛苦的表情，我深深感受到“巧妇难为无米之炊”的滋味。

以上工作都完成后，整盘货的组织基本工作基本完成。

剩下的就是对细节的完善。

比如分码，可以参照鞋的跟型来分码，平跟的鞋子，理论上身材较高的女孩的选择机率会多一些，所以这类款的大码订货量要稍多；反之，小巧的女孩会偏爱高跟的的鞋子，这类款就要增加小码的订货数量。

分码以后，就可以发出采购单。

以后的事情，就是协商货期和市场推广的准备了。

盈亏平衡点

小妹去某公司面试，考官问损益点的算法，小妹答的有点拖泥带水。

   考官脸色就不悦。

结果就没了复试通知。

小妹就委屈。

又不是财务科班出身，又怎能专业作答？

我劝慰小妹两句，转口就为考官帮腔。

不管你是不是财务科班出身，在职场上只要做到一定的位置，一些必要的财务知识还是要具备的。

比如担任业务类部门经理的人，阅读财务三表（资产负债表、利润表和现金流量表）应该就像看自己的工资条一样简单清楚，至于损益表的算法，更应该是像乘法口诀一样的熟练。

批得小妹无语的时候，就开始给她上课。

损益点，也叫盈亏平衡点。

比如某家女鞋店的月盈亏平衡点是15万，那么，你的生意额超过15万，就开始赚钱，低于15万就开始亏钱，正好做到15万的话，则是既不亏也不赚。

盈亏平衡点的计算公式是：

盈亏平衡点=

固定费用

1-变动费率

固定费用：

包括商场租金、管理费、装修费分摊、其它费用等每月固定不变的费用项目。

变动费用：

包括商品成本、商场扣点、员工工资（销售提成提成）等随销售额变化的相关费用。

比如某家女鞋店每个月的固定费用是8000元，变动费用是：

商品成本占销售额的30%，商场扣点是26%，员工工资占销售额的8%，那么，这家女鞋店的盈亏平衡点是：

8000

=

22222元

1-（0.3+0.26+0.08）

测算一下，结果如下表

销售额

固定费用

商品成本

商场扣点

员工费用

盈亏情况

22222

-8000

-6667

-5778

-1778

0

需要说明一点的是，以上的计算中，商品是正价销售。

如果商品是打折销售，需要将折扣并入到商品成本中计算。

商品折扣对盈亏平衡点的影响

上文谈了盈亏平衡点的计算方式。

需要说明的是，以上计算是在商品为正价销售的前期下进行的。

下面，我们一起探讨商品在不同折扣下盈亏平衡点的计算方式。

我们一起来看，在其它费用都不变时，不同的商品折扣下盈亏平衡点的变化。

注：

当商品存在折扣销售时，商品成本=销售额/折扣*商品成本占比

表中的数据告诉我们，当你的商品正价销售时，每个月做22222元即可保本。

但当你的商品在4折销售时，你则需要拼出62221元的销售才可以盈亏平衡。

如果商品在3折或3折以下销售，则是卖的越多，亏的越大。

悲乎，悲兮。

折扣就像一只怪兽，它的口张的越大，吞食你用汗水换来的果实就越多。

我在某家公司就职时，一直面对一个头痛的现状，因为总部对各大区经理的考核是以销售业绩为主项，所以各大区经理和我沟通最多的事情就是申请折扣。

地球人都知道，打折的商品销的快。

一段时间后，我提出将毛利率增加到业绩考核项目中，结果在试行阶段，一些大区经理又出现只顾追求GP值而漠视库存的情况。

当某项制度不完善的时候，事物的发展往往从一个极端跳到另一个极端。

老祖宗想必是经常遇到这种情况，所以发明了一个词儿：

矫枉过正。

后来，直到总部把销售业绩、周转率、毛利率等关键指标一并纳入考核项目，并给与对等的考核权重值，这才促使各大区经理的管理思想和行为转向。

做为一个商品管理者，我虽然把折扣视为一个怪兽，但对于某些行业而言，并不代表我发对折扣，我只是反对盲目的折扣。

比如做期货的女鞋品牌，当商品一上市，我们就应该紧盯每个批次的销售率，并把该数值与订货计划中的预测销售值做对比。

经过一个月到一个半月（此观察周期仅使用于销售周期为大于或等于6个月的单品）的持续观察与对比后，基本上可以判定，这批货或这批货中的某些款是否需要做折扣了。

有一些管理者出于维护品牌美誉度的思路，倾向于选择季末打折。

但站在商品管理的立场，我以为季末打折有两个弊处：

一，季末的时候，顾客的购买需要已经趋于饱和，而季末周边品牌甩货的疯狂，会迫使你加入到高折扣血拼的窘境。

二，季末才做折扣影响毛利率。

销售不理想的商品，在上市后不久就开始做折扣，有时候，稍低的折扣也会换来高周转的惊喜。

下面两表是某单品两种打折方式的毛利率对比：

表一：

观察期后就开始打折

表二：

季末打折

两表比较，就会发现，相比季末打折，前者的销售率可提升20%，毛利率可提升14%。

当然，也不是赤裸裸的做折扣，请策划部协助，选择节日或酝酿主题，辅以联带优惠销售的方式，效果会比较好一些。

对于初期折扣还达不到销售指标的单品，我会从以下几个方面去评估：

一，实际销售与订货计划中的预测销售值的偏差是多少？

二，该单品是否为长线款？

三，是否可以做二次设计的配套款？

四，是否有当成新货转货的机会？

当以上条件都不具备时，就要对该单品加大折扣力度了。

或许你会问：

那毛利率怎么保证？

盈亏失衡怎么办？

我会很坦率地回答：

在某些时候，某些单品当盈利无法实现的时候，少亏钱便是赚钱。

库存来源分析

黄河的源头在哪里……

偶尔会听到这首歌。

品享完荡气回肠的旋律后，总要感慨祖国历史和文化的悠久，地理的辽阔。

如果把歌词换一下，这么唱：

库存的源头在哪里……

估计很多老总听了，会有百般滋味在心头。

库存是一把双刃剑，善舞者剑动四方，刺定乾坤。

而手怯者恐已伤筋动骨。

库存也是一匹烈马，善骑者冲锋陷阵，驰骋沙场。

而足软者难免会跌下马来，说不定还会被踢个鼻青脸肿。

当一个企业的老总，整日奔波辛劳。

到了年底，筋疲力尽的坐下来喘息一下，这时，身边人呈上来一份财务报表，报表显示出营业利润全部陷进库存金额里。

我想这个老总多半会痛苦的皱着眉头发问：

这些库存是从哪里来的？

？

冰冻三尺，非一日之寒。

库存的形成也是如此。

在企业运营的每个环节，稍有不畅就能引的库存光顾。

自从从事商品管理以来，我和库存这个对手的缠斗从未休止过。

细想一下，库存形成，基本是由以下因素形成的。

一，研发阶段

Ø        产品无定位，定位不清晰或定位与市场脱节：

而导致销售不佳，而形成库存。

Ø        产品同质化：

市场竞争力低，无法切割市场份额，而导致产品滞销。

二，计划阶段

Ø        拓展计划未实现：

开店的数量未达标，为这些店铺所订的货品则形成库存。

Ø        销售计划过高：

订货时，单店销售业绩预测或计划过高。

关于销售计划，目前存在“销存比”和“存销比”之争，有的朋友主张以“销”定“存”，有的则强调以“存”定“销”。

我个人的观点是：

如果影响团队够强，上卖场有野战兵上战场的悍气，也具备摆什么货就卖什么货的推销技能，这种情况下我支持以“销”定“存”。

三，生产阶段

Ø        产品成本高：

较高的成本，及追求不实际的空间利润，而使得销售价格超出目标客群的承受能力，从而使产品少人问津。

Ø        交期的延误：

生产的某个环节出了纰漏，延误了交货期，导致产品一上市就面临打折清货的命运。

Ø        质量问题：

特别是影响穿着的质量问题，再便宜的货品也少人买。

四，上市阶段

Ø   定价策略失误：

价格带没能覆盖目标客群，走量款和利润款价位差不合理。

Ø无上市策略：

新品分散上市，每个批次系列感不强，组数少，没有推广或没有推广主题。

不能形成视觉冲击力的产品，则难刺激顾客的购买欲望。

Ø       无陈列策略：

主推款没有陈列在视觉黄金点，主推款与陪衬款之间无主题关联。

顺便说一句，零售业的陈列，目前分为两个派系，一个是“唯美派”，一个是“实利派”，“唯美派”追求卖场的整体美感，从而提高品牌形象，而“实利派”则是找出当前需要推广的商品，以推动这些产品的销售为目标制定陈列策略。

再顺便说一句，我属于“实利派”的顽固分子。

五，货控阶段

Ø        单店销售结构与库存结构不相符：

单店产品优化组合不到位，喜食辣者，桌上摆满了潮州菜，而像我这样疑似前生是食草动物者，偏又劝食大鱼大肉。

后果可想而知。

Ø        产品无二次设计：

产品销售一段时间后，原有的系列及搭配已支零破碎，但没能将产品做二次整合设计，形成一盘散货。

Ø        畅销款也能变成库存：

你别笑，是真的。

谁都喜欢畅销款，往往是这个款家家有货，但家家都断码。

到了季末退仓时，畅销款就冒出许多库存来。

Ø        主推款不被市场接受：

主推款在销售初期未达标时，没及时改进销售方案或方案有效性不够。

Ø        补货因素：

补货款判断失误或所补货品交货迟。

Ø        地区互补性不够：

强区没能帮助弱区消化库存。

六，其它因素

Ø        市场太新：

新开辟的地区市场太新，对产品的接受度不够，尚需培养。

Ø        销售人员观念：

一线人员凭个人喜好来评定货品的优劣，只顾推销其心目中的畅销款，而冷落其眼中的滞销款。

Ø        大型活动未充分利用：

如店庆日、重大节日等，未能组织或有效组织促销活动。

Ø        未增加销售渠道：

现有的渠道不能达成销售目标外，未能及时开拓新渠道。

Ø        配送周期过长：

满足不了终端需要，造成人为缺货。

Ø        加盟商退换货：

加盟商产生的退换货，且未能在销售季节收回销售。

Ø        季节反常：

如暖冬、寒冬等持续时间长的异常天气。

Ø        其它：

我尚未遇到或想到的因素，留待圈子里的朋友们来补充。

终端店铺淡场卖场分析　

闲暇之时，我多半去逛商场。

有一次去了某高档商场，来到某个知名女鞋的店铺前，倚靠在店铺前端的靠栏上看人流。

观察了一会，突然发现一个奇怪的现象，进店的客人，无论从哪侧进入，在经过右侧货架时，大多都是阔步前行，而一到了左侧的货架前，就会细步浏览或挑选款式。

我思索一番，又进店转了两圈，终于发现原因：

原来是色块规划和动线规划不合理所致。

现在，让我们一起来分析卖场的陈列布局。

简图一：

顾客从右侧进入的行走路线，箭头长短代表停留时间。

简图二：

顾客从左侧进入的行走路线，箭头长短代表停留时间。

   那时已经是初冬季节，产品的色彩以黑、灰、古铜、咖啡等颜色为主。

不知道是有意还是无意，这个店铺的右侧货架，全部陈