管理学名著导读.docx
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管理学名著导读
1论述题:
时代背景,为什么要写这本书
2写书的逻辑思路,为了解决什么问题
3观点之间的差别
4评论这个人的观点
5大师观点整本书都提到的
泰罗
1856~1915美国古典管理学家,科学管理理论主要倡导者,被誉为“科学管理之父”
代表作:
《科学管理原理》
(1)社会家庭背景:
父亲:
出身规格教徒世系相当富裕的律师,母亲:
清教徒世系1874年,哈佛大学法学院,不久辍学从工。
1875年恩特普里斯水压工厂,模型工和机工学徒。
用六年的时间,有普通工人晋升为职员,机工、机工班长、车间工长、负责全厂修理和维修的总技师,最后晋升为总工程师。
社会背景:
19世纪,美国处于“开放经济”的时代,19世纪末20世纪初,缪尔和罗斯福总统大力推动,美国上下认识到保护自然资源的重要性,18世纪工业革命,机器大工业代替了手工业,工厂代替了手工业作坊成为普遍的经济组织形式,19世纪后半业,第二次产业革命,企业规模进一步扩大,垄断组织形成,18世纪末到20世纪初,管理没有发生根本性变革,处于“经验管理”阶段
西方工业化经过了上百年的积累,进入快速增长期,企业间竞争激烈,劳资关系紧张。
在这样的条件下,产生了科学管理。
泰罗提出了通过科学管理使资方(企业)效率提高,从而增加企业收入,也增加了工人收入,达到了双赢,即把蛋糕做大,而不是蛋糕大小不变,劳资双方互相竞争。
科学管理使得管理从经验走向了科学,大幅度提高生产效率,降低成本,重要的是它证明了未经科学管理改进的系统,存在60%~70%以上的浪费。
同时,科学管理使企业奠定了良好的管理基础,这个基础不是一朝一夕成功的。
西方企业应用科学管理(后来更名为工业工程)累积这种基础达上百年之久。
我们的企业和发达国家竞争处于不利地位就不言而喻了。
(2)解决的问题及目的:
为了解决工厂效率地下的问题,使雇主最大限度的富裕,效率底下的原因:
本性磨洋工、故意磨洋工(工业企业中几乎是普遍现象,在建筑业中流行面也很广)、单凭经验的做事方法(一旦用科学方法取代了单凭经验的方法,都会给雇主和雇员双方带来巨大的收益,在我们的任何一种行业中,都有可能通过排除人们在劳动中不必要的动作,并以利索的动作代替缓慢无效的动作,从而节约大量时间,提高产量)管理的标准化规范化制度,管理的主要目的是促使双方最大的利益,高工资低劳动成本的同时存在,劳资双方提高效率而合作。
写书《科学管理》的逻辑思路:
1科学的工时研究
2科学的挑选和培训工人
3新的工资制度
4职能管理原则
1科学的工时研究:
工时研究的细节、基本动作的细分
2科学的挑选和培训工人:
新模式:
工种要求,系统培训,职能工长制
3新的工资制度:
旧的工资制度:
计日工资制,普通计件工资制
新的工资制度:
科学定额,差额计件工资制,任务带奖金制
4职能管理原则:
计划部门包括四位职能管理员:
1工序和路线调度员2指示卡办事员3工时和成本管理员4车间纪律检查员
职能工长制工序和路线调度员、指示卡办事员、工时和成本管理员、车间纪律检查员、班组长、速度管理员、检验员以及修配管理员
《科学管理原理》
计件工资制
工厂管理
科学管理原理
第一章:
科学管理的基本原理
第二章:
科学管理的原则
(3)评论泰罗的观点:
1、一般认为,泰罗科学管理理论是以“经济人”为人性假设、以物为本的管理方法,但是很多学者对此进行反驳,认为泰罗并非将工人视为纯粹的“经济人”,而是视为“社会的经济人”,既是经济人,又是社会人。
因为他认为要提高效率,既要“挑选第一流的工人”,管理工作中又要保持和谐的人际合作关系。
2、人本管理才是科学管理的本质。
提高效率是科学管理的出发点和归宿。
3、泰罗科学管理的研究与现代社会注重“效率”与“人本”的理念相吻合。
在管理思想史上的地位以及存在的问题
科学管理是使管理学走上科学的道路和里程碑。
它不在于其理论的深奥,而在于使社会承认了管理是一门科学。
同时从科学管理开始,管理作为一门科学就开始快速地发展。
但是科学管理的缺点在于它过分强调了工程在管理技术中的作用,而忽视了人的作用,因而人们在后来作为相反作用的理论——行为科学的产生,弥补了这一缺点。
也可以说,科学管理从反面教育的角度促进了行为科学的产生与发展。
(4)泰罗观点和法约尔观点之间的差别:
法约尔
(1)一1841~1925年出生于法国小资产阶级家庭,推动管理成为一门学科,是管理学派的创始人。
观点管理理论的主要代表人之一
生中重要的四个时期:
1860~1872年,下级,致力于采矿工程问题。
1872~1888,一组矿井的总管,思路主要倾注在煤田地质和矿井寿命等问题1888~1918公司财政状况困难,几乎濒临破产,被任命为总经理,改组公司,成立高芒布德煤铁联营公司1918~1925,退休到逝世,致力于普及自己的管理理论工作,30年事业惊人成就的总结,
主要著作《工业管理与一般管理》。
(2)写这本书的逻辑思路:
为了解决泰罗所说的管理不能成为一门学科在校园中学习,以及提高工人效率
第一部管理教育的必要性与可能性
1管理的定义
2组成企业人员才能的各方面能力的相对重要性
管理教育的必要性和可能性
第二部管理的原则与要素
管理的一般原则
管理的要素
1管理的定义
2能力:
技术能力、商业能力、财务能力、管理能力
下层员工主要能力是具有该类企业特点的职业能力,而较高层领导人都主要能力则是管理能力
管理的要素:
计划、组织、指挥、协调、控制
双重指挥的出现1权责不清2职能不清
计划:
是计划成为硬性的把好的计划典型使公众都知道把计划工作列入教育的内容中,
协调:
面对面的沟通
控制:
目标的调整和管理
(3)评论泰罗制
(4)法约尔与泰罗观点之间的差别
在管理发展史上,法约尔是与泰罗并驾齐驱的古典管理理论创始人之一,二人处于同一时代,且都有工程师背景。
所不同的是,泰罗开始是作为普通工人进入工厂的,其后主要从事工程技术工作,把工作的重点放在作业现场上,从工业等级制的底层向上研究。
法约尔则从进入企业开始,就参加了企业的管理集团,以后又担任了大公司的最高领导,并在法国的多种机构从事过管理方面的调查和教学工作,他集中注意于经理人员并向下研究。
由于个人的经历不同,泰罗对管理的研究是从工业等级的一端——车床旁边的车工开始的,而法约尔则是从另一端——办公桌旁边的总经理开始。
因而也就决定了他的管理理论具有与泰罗的科学管理理论明显不同的特色。
正如日本学者占部都美所说:
“泰罗是以工厂管理合理化这一具体目标为出发点的。
因此,他的科学管理法是非常富有实践性的,但缺乏一般科学性。
而法约尔是从实施管理教育的目的出发的。
因此,他的管理理论是概括性的,也非常富有原则性。
”1法约尔的管理理论从一开始就是以大企业的整体为研究对象的,而且不仅适用于公私企业,也适用于军政机关和宗教组织。
法约尔认为科学管理理论与一般管理理论是相互补充的,其目的是为了改进管理,只不过采取的分析途径不同。
相同点:
提高效率由谁去做怎么去做,(如何激励和管理工人从整个薪酬的角度去激励
切斯特·巴纳德
1886~1961,美国著名管理学家和高级经理人员,现代管理理论之父。
代表作:
1938《经理人员的职能》,开创组织管理理论研究,揭示了管理过程的基本原理,经后人进一步发展,形成管理学领域的组织管理流派,对当代管理学体系产生了重要影响。
巴纳德出生在一个中等收入家庭,5岁丧母,由外祖父母收养。
在祖父母家人的影响下,从小就喜欢哲学思考和弹奏钢琴。
初中毕业后,靠帮人校准钢琴音调筹资读完高中,尔后借着哈佛大学的一笔助学金及勤工俭学用三年的时间完成了哈佛大学的经济学课程,但因缺少实验学科的成绩而未能获得学士学位。
大学毕业后进入美国电话电报公司工作,从统计员的职位变成了贝尔电话公司的高级经理人。
由于巴纳德在组织理论方面的杰出贡献,经常被邀请到大学演讲,在此基础上,撰写了《经理人员的职能》,他最终获得了七个荣誉博士学位。
巴纳德的行政组织理论
(一)组织本质:
协作系统中的人的行为和人的协作关系,正式组织是指有意识的协调人的活动或力量的一个体系。
非正式组织是指没有一种固定形态的。
密度经常变化的集合体。
(二)正式组织的三要素
协作的意愿:
组织是由人组成的,但真正组成作为一个协作系统的组织的,不是人,而是人的服务、动作、活动和影响,所以人们向协作系统提供服务的意愿是必不可少的。
个人参加这一系统而不参加其他系统就是做出了一些牺牲,组织必须在物质方面和社会方面提供适当的诱因来弥补个人的这种牺牲,即提供客观的刺激和通过说服来改变个人的主观态度。
客观的刺激可以是物质的(金钱),也可以是非物质的(地位、权力),还可以是社会性的(和谐的环境、参与决策等)。
通过说服来改变个人的态度是一种主观的刺激方法,他企图通过教导、例子建议等来制约个人的动机;同时,用来培育协作精神的不是靠强制,而是通过思想上的反复灌输,即号召忠诚、团结精神和对组织目标的信仰等。
共同的目标:
组织成员协作意愿的强弱在很大程度上取决于组织成员接受和理解组织目标的程度,如果组织成员不了解协作的目的和协作的结果,就不可能诱导出协作意愿来;同时一个目标如果不被组织成员所接受,它自然也不会导致良好的协作活动。
因此,1.要让组织成员理解和接受组织目标.2.要设法消除对目标不一致3.要注意组织目标与个人动机的必然差异。
管理人员的职能之一就是就是要向组织成员灌输共同目标的确存在的信念,进行鼓舞士气的教育工作,并力争使组织成员感受到,通过组织目标的实现,他们可以获得个人满足。
信息交流:
即意愿、情报、建议、指示和命令等信息的传递。
信息交流是不可缺少和无可取代的,组织的一切活动都以信息交流为前提,上述两个基本要素也只有通过信息交流才能把它们沟通起来,才能成为动态的过程。
信息交流的渠道要为组织成员了解,信息交流的路线应该尽可能的直接和短捷,不能中断,每一个信息都应具有权威性。
(三)正式组织与非正式组织:
非正式组织的作用:
信息交流、通过对协作意愿的调节,维持正式组织内部的团结、维护个人品德和自尊。
正式组织与非正式组织的关系:
有了正式组织才能产生非正式组织,反过来,有了非正式组织才能给正式组织以活力或给正式组织以某种限制,甚至在目标及工作方法上和正式组织对峙。
(四)组织平衡论
“组织的存在取决于协作系统平衡的维持。
这种平衡开始时是组织内部的,是各种要素之间的比例,但最终和基本的是协作系统同其整个外界环境的平衡。
”从根本上来看,组织内部平衡,就是指组织为人们提供的诱因与人们为组织做出的牺牲保持平衡。
在“诱因-牺牲”二者之间,一旦失衡就会影响到组织的发展—前者若占上风,会导致组织的无效率;后者若占上风,会影响组织的存续性。
不难看出,这实质上是在要求组织内部各构成要素——协作意愿、共同目标和信息交流之间的相互作用力量要彼此持平,这样方能保证整个协作系统的健康发展。
(五)权威接受论
“权威来自于下属而不是来自于上司”
权威是正式组织中信息交流的一种性质,通过权威的接受,组织成员支配自己相应的行为,即支配或决定什么是要对组织做的事,什么是不对组织做的事。
要使权威对一个人发生作用,必须得到这个人的认可和同意,这当然要具备一定的条件。
这些条件具体是:
其一,作为下级的个人能够理解上级所传达的指令;
其二,下级认为指令与能提供诱因的组织目标相一致;
其三,指令能够同满足下级的个人利益相结合;
其四,下级在其精神上(如个人道德规范)和身体上(如健康状况和体力状况)能够执行或遵守这一命令。
个人之所以接受命令,是因为下达命令者具有权威。
这种权威或是由正式组织的职权和等级形成的地位的权威,或是由个人的能力和影响形成的领导的权威。
不管哪种权威,不被部下接受就不是权威。
(六)组织决策论
巴纳德认为,组织理论不是要研究组织成员的操作活动,而是要研究决策活动——做出决策的过程。
组织决策的两个客观因素一是目标,二是环境。
决策的作用就是通过反复注意目标和环境,使两者越来越具体,最后确定实现目标的具体行动。
他强调:
决策的艺术在于对现在还不适当的问题不做决策,时机不成熟时不做决策,对不能有效的实行的事不做决策,对应该由别人做决定的事不做决策。
管理者的决策过程包括逻辑过程和非逻辑过程即可以推理和不可以推理的过程,管理者应该通过实践、学习和研究等途径来提高自己的直觉本领和判断能力,有效的运用“非逻辑”思维为自己的决策工作服务。
(七)管理人员职能说
在一个正式组织中,管理人员是核心,他们的职能就好像神经系统指挥着各种活动,以使身体更有效地适应环境,维持生存一样,管理人员的职能在于:
1建立和维持信息交流的体系
(主要体现为建立一个管理人员组织、确定和阐明管理人员的职务、找到合适的人来担任这些职务)
2.促成组织成员提供必要的服务
(招募选聘,促使人们与组织建立协作联系、建立合理的激励机制,促使成员提供恰当数量质量的服务)
3.规定组织的目标
(以组织中各个部门的具体目标来阐明组织的共同目标,并使之相互协调)
评价
关于非正式组织的讨论(梅奥与巴纳德)
在梅奥那里,更多地是从人的心理感受角度和社会联系角度来探究非正式组织,而且在一定程度上把非正式组织和正式组织对立起来。
这样,梅奥的人际关系理论就处于一种非常矛盾的状态之中:
一方面,梅奥注重人的心理问题和社会问题,首次揭示出人际关系和内心情感在人的行为中的作用;但另一方面,梅奥又没有把心理问题和社会问题的研究融入正式组织,反而侧重于阐发和论证二者的冲突。
在这种矛盾中,梅奥出于提高正式组织效率的目的,找出了非正式组织与正式组织的对抗,又由对非正式组织的重视而排斥对正式组织的研究。
所以,在梅奥那里,正式组织的效率逻辑,同非正式组织的感情逻辑,实际上最终并未协调起来。
很明显,巴纳德同梅奥相比,在重视人际关系和非正式组织上是一致的。
但是,巴纳德显然有着梅奥所没有的重大突破,这就是把正式组织与非正式组织融为一体。
梅奥
简介:
行为科学的奠基人,美国管理学家,原籍澳大利亚,早期的行为科学——人际关系学说的创始人,美国艺术与科学院院士。
1927年冬,梅奥应邀参加了开始于1924年但中途遇到困难的霍桑实验,从1927年至1936年断断续续进行了为时9年的两阶段实验研究。
在霍桑实验的基础上,埃尔顿·梅奥分别于1933年和1945年出版了《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》两部名著。
霍桑实验揭示出工业生产中的个体具有社会属性,生产率不仅同物质实体条件有关,而且同工人的心理、态度、动机,同群体中的人际关系以及领导者与被领导集体的关系密切相关。
霍桑实验以及埃尔顿·梅奥对霍桑实验结果的分析对西方管理理论的发展产生了重大而久远的影响,使西方管理思想在经历过早期管理理论和古典管理理论(包括泰勒的科学管理理论,法约尔的一般管理理论和韦伯的官僚组织理论)阶段之后进入到行为科学管理理论阶段。
代表作:
《工业文明的社会问题》、《工业文明的人类问题》
一、古典管理理论的困惑
古典管理理论的杰出代表泰勒、法约尔等人在不同的方面对管理思想和管理理论的发展做出了卓越的贡献,并对管理实践产生深刻影响,但是他们有一个共同的特点,就是都着重强调管理的科学性、合理性、纪律性,而未给管理中人的因素和作用以足够重视。
他们的理论是基于这样的一种假设,即社会是由一群群无组织的个人所组成的;他们在思想上、行动上力争获得个人利益,追求最大限度的经济收入,即“经济人”;管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和。
基于这种认识,工人被安排去从事固定的、枯燥的和过分简单的工作,成了“活机器”。
从20年代美国推行科学管理的实践来看,泰勒制在使生产率大幅度提高的同时,也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累,因而引起了工人们的强烈不满,并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事件的出现;另一方面,随着经济的发展和科学的进步,有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位,体力劳动也逐渐让位于脑力劳动,也使得西方的资产阶级感到单纯用古典管理理论和方法已不能有效控制工人以达到提高生产率和利润的目的。
这使得对新的管理思想,管理理论和管理方法的寻求和探索成为必要。
二、霍桑试验
与此同时,人的积极性对提高劳动生产率的影响和作用逐渐在生产实践中显示出来,并引起许多企业管理学者和实业家的重视。
但是对此进行专门的、系统的研究,进而形成一种较为完整的全新管理理论则始于本世纪20年代美国哈佛大学心理学家梅奥等人所进行的著名的霍桑试验。
这项在美国西方电器公司霍桑工厂进行的、长达九年的实验研究,真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。
霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素,找到提高劳动生产率的途径。
从1924年到1932年,先后进行了四个阶段的实验:
照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。
但试验结果却出乎意料:
无论工作条件(照明度强弱、休息时间长短、厂房内温度高低等)是改善还是取消改善,试验组和非试验组的产量都在不断上升;在试验计件工资对生产效率的影响时,发现生产小组内有一种默契,大部分工人有意限制自己的产量,否则就会受到小组的冷遇和排斥,奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度地提高生产效率;而在历时两年的大规模的访谈试验中,职工由于可以不受拘束地谈自己的想法,发泄心中的闷气,从而态度有所改变,生产率相应地得到了提高。
对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”,梅奥做出了如下解释:
●影响生产效率的根本因素不是工作条件,而是工人自身。
参加试验的工人意识到自己“被注意”,是一个重要的存在,因而怀有归属感,正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。
●在决定工人工作效率因素中,工人为团体所接受的融洽性和安全感,较之奖励性工资有更为重要的作用。
三、人际关系学说
霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设,表明了工人不是被动的、孤立的个体,他们的行为不仅仅受工资的刺激;影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件,而是工作中的人际关系。
据此,梅奥提出了自己的观点;
●工人是“社会人”而不是“经济人”
梅奥认为,人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机,还有社会方面的。
心理方面的需要。
因此,不能单纯从技术和物质条件着眼,而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。
●企业中存在着非正式组织
这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益,使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。
为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖,有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
梅奥指出,非正式组织与正式组织有重大差别。
在正式组织中,以效率逻辑为其行为规范;而在非正式组织中,则以感情逻辑为其行为规范。
如果管理人员只是根据效率逻辑来管理,而忽略工人的感情逻辑,必然会引起冲突,影响企业生产率的提高和目标的实现。
●新的领导能力在于提高工人的满意度
在决定劳动生产率的诸因素中,居于首位的因素是工人的满意度,而生产条件、工资报酬只是第二位的。
人际关系学说第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来,不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充,开辟了管理研究的新理论,还为现代行为科学的发展奠定了基础,而且对管理实践产生了深远的影响。
1.人才是企业发展的动力之源
人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素,而人力又是其中最为活跃、最富于创造力的因素。
即便有最先进的技术设备,最完备的物质资料,若没有人的准确而全力的投入,所有的一切将毫无意义。
对于人的有效管理不仅是高效利用现有物质资源的前提,而且是一切创新的最基本条件。
但是人的创造性是有条件的,是以其能动性为前提的。
硬性而机械式的管理,只能抹煞其才能。
“只有满意的员工才是有生产力的员工”。
因此,企业的管理者既要做到令股东满意、顾客满意,更要做到令员工满意。
在管理过程中为了满足员工的社会需求,可以加强员工参与管理的程度,通过民主管理,民主监督的机制,增加他们对企业的关注,增加其主人翁的责任感和个人成就感,将他们的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来,从而激发出更大的工作热情,发挥其主观能动性和创造性。
活存量资产,首先要盘活现有人力资源。
因为只有“活”的人才能激活“死”的资产。
2.有效沟通是管理中的艺术方法
管理是讲究艺术的,对人的管理更是如此。
那种高谈阔论,教训下属,以自我为中心的领导方式已不适用了。
早在霍桑访谈试验中,梅奥已注意到亲善的沟通方式,不仅可以了解到员工的需求,更可以改善上下级之间的关系,从而使员工更加自愿地努力工作。
倾听是一种有效的沟通方式。
具有成熟智慧的管理者会认为倾听别人的意见比表现自己渊博的知识更重要。
适时地赞誉别人也是管理中极为有效的手段。
采用“与人为善”的管理方式,不仅有助于营造和谐的工作气氛,而且可以提高员工的满意度,使其能继续坚持不懈地为实现企业目标而努力。
3.企业文化——寻求效率逻辑与感情逻辑
动态平衡的有效途径发现非正式组织的存在是梅奥人际关系理论的重要贡献。
员工不是作为一个孤立的个体存在,而是生活在集体中的一员,他们的行为很大程度上是受到集体
中其他个体的影响。
怎样消除非正式组织施加于员工身上的负面影响也是当代管理者必须正视的一个问题。
只有个人、集体、企业三方的利益保持均衡时,才能最大限度地发挥个人的潜能。
培养共同的价值观,创造积极向上的企业文化是协调好组织内部各利益群体关系,发挥组织协同效应和增加企业凝聚力最有效的途径。
评价:
梅奥(GeorgeE.Mayo)等人开启的人际关系理论的重要贡献主要有四个方面:
发现了霍桑效应,即一切由“受注意了”引起的效应:
职工是社会人;企业中存在非正式组织;新的领导能力在于提高员工的满意度。
仅就霍桑效应而言,就有很大的实用性,如承包制试点时,受注意了,一路开绿灯、一推广、虽有些成绩,但也是不宣而败。
试点—推广模式值得再思考。
股份制在试点,能否推广,值得深思!
另一方面,作为第一要素的人在管理方面的回归自然也是梅奥等人的重大贡献。
因有企业吸引不到第一流的人已经成为不争的事实,而陋路将在何方?
当然,梅奥等人的人际关系理论,也可称为组织行为学的先驱,也存在着缺欠——过于强调人。
管理的成功、甚至人生的成功,均在于一句祖训——“过犹不及”
亨利·明茨伯格
明茨伯格在全球管理界享有盛誉的管理学大师,经理角色学派的主要代表人物。
在国际管理界,加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。
他是最具原创性的管理大师,对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解,是经理角色学派的主要代表人物。
"管理领域伟大的离经叛道者"
代表作《经理工作的性质》《管理工作的实质》
亨利·明茨伯格的理论研究:
管理者角色
明茨伯格是管理者角色学派的代表人物,他在组织管理学方面的主要贡献在于对管理者工作的分析。
1973年,明茨伯格以一本《管理工作的实质》一举成名,书中揭示了管理者的三大类角色:
人际角色、信息角色、决策角色,仔细考察了管理者的工作及其对组织的巨大作用,并就如何提高管理效率为管理者提供了建议.
人际关系方面:
挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色
名茨伯格认为,人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。
管理者需要扮演一些礼仪性质的角色,需要领导员工共同为企业目标而努力奋斗,也要与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系。
信息方面:
接受者角色、传播者的角色、发言人的角色
名茨伯格重点研究了信息对于管理者的重要性,他认为决策的关
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