项目进度计划.ppt
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项目计划与控制项目计划与控制大连理工大学项目管理研究中心大连理工大学项目管理研究中心朱方伟朱方伟Tel:
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项目管理成熟度项目管理成熟度项目阶段项目阶段高成熟度高成熟度百分比百分比低成熟度低成熟度百分比百分比努力目标努力目标百分比百分比计划计划5050%2010%3021%执行执行2525%8045%6042%控制控制1010%4525%3021%收尾收尾1515%3520%2016%合计合计100180140项目管理过程项目管理过程一一个个项项目目的的全全过过程程或或项项目目阶阶段段都都需需要要有有一一个个相相对应的项目管理过程对应的项目管理过程项项目目管管理理过过程程一一般般由由五五个个不不同同的的管管理理具具体体工工作作过程构成过程构成启动启动计划计划实施实施控制控制结束结束开始开始计划计划控制控制执行执行结束结束定义一个项目阶段的工作与活动定义一个项目阶段的工作与活动决策一个项目或项目阶段的起始与否决策一个项目或项目阶段的起始与否决决定定是是否否将将一一个个项项目目或或项项目目阶阶段段继继续续进进行下去等行下去等计划拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标工作计划方案资源供应计划成本预算计划应急措施等实施组织和协调人力资源和其它资源组织和协调各项任务与工作激励项目团队完成既定的工作计划生成项目产出物等控制制定标准监督和测量项目工作的实际情况分析差异和问题采取纠偏措施等管理工作和活动保障项目目标得以实现防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动结束结束制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件项目或项目阶段成果的移交使项目顺利结束的管理工作和活动管理过程的交叉重叠关系图管理过程的交叉重叠关系图启动启动计划计划实施实施控制控制结束结束工工作作量量阶段结束阶段结束阶段开始阶段开始时间时间管理过程的交叉重叠关系图管理过程的交叉重叠关系图启动启动计划计划实施实施控制控制结束结束工工作作量量阶段结束阶段结束阶段开始阶段开始时间时间项目计划与控制过程概览项目计划与控制过程概览项目计划与控制的概念项目计划与控制的概念项目计划与控制的内容项目计划与控制的内容项目计划与控制的层次项目计划与控制的层次项目三坐标管理的概念项目三坐标管理的概念项目三坐标的平衡项目三坐标的平衡一、项目的计划与控制一、项目的计划与控制二、项目启动二、项目启动识别需求项目识别项目投标项目启动项目目标讨论内容讨论内容1项目的基本描述2项目本身的需求是什么?
3项目的利益相关者是谁?
他们分别有什么需求?
4项目主要目标如何表达?
5项目启动之前应该做哪些准备?
6项目启动会应该包括哪些内容?
1.识别需求识别需求市场机会的发现市场机会的发现需求的产生公共需求与公共项目个体需求与个体项目识别需求或需求识别起始于需求、问题或机会的产生结束于需求建议书的发布清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础.项目利益相关者需求识别项目利益相关者需求识别1、怎样才能将利益相关方都识别出来、怎样才能将利益相关方都识别出来2、如何清晰表达利益相关方的需求、如何清晰表达利益相关方的需求MustWantNice-to-have3、应该由谁来承担识别利益相关方的责任、应该由谁来承担识别利益相关方的责任项目利益相关者需求识别项目利益相关者需求识别角色维角色维受益者受益者执行者执行者影响者影响者决策者决策者信息传递者信息传递者规划活动规划活动操作活动操作活动维护活动维护活动任务维任务维过程维过程维收尾收尾实施实施计划计划启动启动人员人员角色角色任务任务过程过程需求建议书需求建议书需求建议书就是从客户的角度出发,全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。
也就是说,需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。
2.项目识别项目识别所谓项目识别就是面对客户已识别的需求,承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。
项目识别与需求识别的不同:
需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为.3.项目的启动项目的启动项目发起:
项目发起:
让项目的当事人、关系人充分认识让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性,并承担起自己相应的义务。
项目建设的必要性,并承担起自己相应的义务。
发起人通常将项目委托给承约商实施。
发起人通常将项目委托给承约商实施。
项目的核准和立项:
项目的核准和立项:
对于大型项目通常需要得对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。
到有关部门的核准后承约商才可以启动。
项目启动:
项目启动:
就是组建项目团队,并开始执行项就是组建项目团队,并开始执行项目具体工作。
项目启动的标志:
目具体工作。
项目启动的标志:
任命项目经理,开始组建项目团队任命项目经理,开始组建项目团队项目许可证的颁发项目许可证的颁发讨论:
哪些人参加项目启动会?
讨论:
哪些人参加项目启动会?
项目启动会议的内容项目启动会议的内容欢迎词及介绍欢迎词及介绍会议目的会议目的项目背景项目背景项目范围项目范围角色和责任角色和责任项目管理方法项目管理方法变化控制变化控制行动要点行动要点客户接受评价指标客户接受评价指标状态汇报方式状态汇报方式问答问答总结总结结束结束4.目标确定目标确定项目目标是项目预期的结果或最终产品,应明确具体,并尽量定量化,主要涉及:
时间费用技术产品目标通常是根据工作范围进度计划成本确定,它要求在一定期限和预算内完成预定任务。
项目目标的特点项目目标的特点多目标性时间、成本、技术性能三大方面冲突和权衡优先性层次性上层目标是下层目标的目的下层目标是上层目标的手段描述项目目标的准则描述项目目标的准则能定量描述的,不定性描述应使每个项目组成员都明确目标目标应当是现实的,不应是理想化的目标的描述应尽量简化项目的目标(项目的目标(SMART)?
Specific-明确的?
Measurable-可度量的?
Achievable-可完成的?
Relevant-恰当的?
Trackable-可跟踪的确定项目目标的意义确定项目目标的意义明确项目及项目组成员共同努力的方向。
作为各方沟通的方式。
产生激励作用。
为制定项目计划打下基础,为项目计划指明方向。
作为评价项目成功的依据。
项目的目标管理项目的目标管理目标管理是一种把总体目标与具体计划相联系的管理方式。
目标管理的过程是一个参与式的过程:
高层管理人员设定总体目标,该目标作为下属制定各自工作计划的依据;下属员工根据该目标和各自的期望相应地确定每个人的职责范围和工作结果;经理人员定期对工作结果进行评价。
目标管理的优点目标管理的优点有效激励员工,调动积极性面向结果而不是面向过程为经理人员及下属提供一种有效的沟通渠道使项目组成员更加注重组织目标,了解各自工作结果与组织目标的关系,明确对项目目标实现的贡献大小是一种系统的管理方法,有效连接组织目标、部门目标、项目目标、个人目标项目总目标的描述项目总目标的描述工作范围工作范围,即可交付成果、交付物的描述,主要是针对项目实施的结果产品进度计划进度计划,说明实施项目的周期、开始及完成时间,以及其它甲方明确规定的时间成本成本,说明完成项目的总费用三、项目的进度管理三、项目的进度管理项项目目进进度度管管理理是是指指在在规规定定的的时时间间内内,拟拟定定出出合合理理且且经经济济的的进进度度计计划划(包包括括多多级级管管理理的的子子计计划划),在在执执行行该该计计划划的的过过程程中中,经经常常要要检检查查实实际际进进度度是是否否按按计计划划要要求求进进行行,若若出出现现偏偏差差,便便要要及及时时找找出出原原因因,采采取取必必要要的的补补救救措措施施或或调调整整、修修改改原原计计划划,直至项目完成。
直至项目完成。
项项目目计计划划是是一一种种协协调调工工作作、交交流流思思想想、和和分分析变化影响的工具。
析变化影响的工具。
PDCA环环戴明环PDCAP:
Plan-计划D:
Do-实施C:
Check-检查A:
Action-处理PDCA项目计划(策划项目计划(策划-Planning)计划:
计划是为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。
计划解决三个问题:
确定目标,确定为达到目标的行动时序,确定行动所需的资源比例项目计划:
根据项目目标对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。
项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务需要的资源预算等,从而保证项目能够在合理的工期内,用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。
项目计划的目的项目计划的目的确定并描述为完成项目目标所需的各项任务(活动)范围。
确定负责执行项目各项任务(活动)的全部人员。
制定各项任务(活动)的时间进度表。
阐明各项任务(活动)所必需的人力、物力、财力。
确定各项任务(活动)的预算。
项目计划的作用项目计划的作用确定人员、工作的责任范围、地位、职权,以便安要求去指导和控制项目工作,减少风险促进项目组、委托人、管理部门的交流与沟通,增强客户满意度,使项目工作协调一致,并了解关键因素明确奋斗目标、实现目标的方法、途径、期限,确保以最小的时间、成本、资源实现目标作为分析、协商、记录项目范围变化的基础,约定时间、人员、经费的基础了解结合部在何处,并使结合部最少项目计划的原则项目计划的原则目的性:
计划制定的目的是实现目标。
系统性:
计划与子计划成为相关又独立的系统。
动态性:
动态以适应不断变化的环境。
相关性:
计划与子计划相关。
职能性:
项目计划以项目何项目管理的总体及职能为出发点,涉及个管理部门。
项目基准计划项目基准计划项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划,即初始拟定的计划。
在项目管理过程中,对项目基准计划与实际进展计划进行比较、对照、参考,便于对变化进行管理与控制,从而监督保证使项目计划得到顺利实施。
项目计划管理的基本问题项目计划管理的基本问题做什么:
明确的目标如何做:
制定工作分解结构实现目标谁去做:
将工作具体分配到人和机构何时做:
确定工作的延续、开始时间花费多少:
实施项目所需费用项目进度计划的编制编制项目计划的相关人员是谁?
第一步:
项目描述内内容容:
用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行,项目完成计划等。
目目的的:
对项目的总体要求作一个概要性的说明。
用用途途:
项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。
依依据据:
项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。
制作者制作者:
项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容项目描述表格的主要内容项目名称项目目标交付物参与项目人员交付物完成准则工作描述工作规范所需资源估计重大里程碑项目估计与假设项目主管审核意见里程碑计划里程碑计划里程碑计划是以项目的某些重要事件的完成或开始时间点作为基准形成的计划,以中间产品或可实现的结果为依据确定对项目的进行和成败具有关键和标志性意义的事件,作为项目的里程碑事件根据工期和甲方的要求,确定合理的里程碑事件达到控制时刻参照里程碑计划进行的项目策划里程碑计划的编制步骤里程碑计划的编制步骤从达到项目的最后一个里程碑,即项目的最终成果开始反向进行设置里程碑,可用“头脑风暴法”里程碑复查分析每条因果路径,找出逻辑依存关系编制里程碑计划里程碑计划表示例里程碑计划表示例1月2月3月4月5月6月里程碑事件上中下上中下上中下上中下上中下上中下需求分析完成设计完成编码完成集成完成合格性测试完成第二步:
项目分解第二步:
项目分解目的目的:
明确项目所包含的各项工作内内容容:
项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素(工作),直到具体明确为止工工具具:
项目分解的工具是工作分解结构原理,它是一个分级的树型结构,是一个对项目工作由粗到细的分解过程工作分解结构工作分解结构(WBS)WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目,以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。
它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法,WBS按照项目发展的规律,依据一定的原则和规定,进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。
结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细,WBS最
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- 项目 进度 计划
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