在面试中如何进行无领导小组讨论.docx

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在面试中如何进行无领导小组讨论

在面试中如何进行无领导小组讨论

一、为何实施无领导小组讨论？

　　近来很多企业认为选人比培养人更重要。

盖洛普的观点：

选对人比培养人重要；微软的观点：

选对人比培养人更重要，微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。

微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。

　　而企业招聘时，尤其是关键岗位，出现了种种疑虑：

为什么招聘时出彩的“人才”到使用时总哑火？

企业花费了大量的人力物力，没有招到合适的人才，尤其是企业的中间力量。

选错人，对于企业和员工来说，都付出很大的代价。

企业的代价是带来了人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本，组织绩效低；员工的代价是职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低。

　　因此，有没有一种既“短平快”又可以考察到应聘者真实行为表现的人才测评方法？

　　最理想的甄别办法莫过于让候选人到这个岗位上试试，比如：

某公司招聘副总经理，让候选人来试用三个月最好不过。

但这显然只是一种理想，成本大，风险高，不正式，对这个候选人也不负责任。

　　但这毕竟带给人们一种思路：

不仅要听应聘者说，还要考察他们的实际行为表现。

那有没有一种既“短平快”又能比较接近工作实际，可以考察应聘者真实行为表现的人才测评方法呢？

基于当前各个企业对招聘核心人才的质量的考虑，“无领导小组讨论”就是在人们的这种需求下应运而生的。

　　无领导小组讨论是一种集体面试的方法。

通常以5-7人为一组，在指定时间内围绕一个问题进行讨论，产出小组的统一结论。

面试官则在旁观测考生的组织协调、沟通、团队协作、领导决策等各方面的能力和素质水平，以及自信程度、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的需要，由此来综合评价考生之间的差别及优劣。

　　无领导小组讨论除了具有前面提到的和实际工作情境比较接近的优点以外，还有容易被非专业人士所掌握的特点。

与心理测验作比：

心理测验比较复杂，必须有一定心理学基础的人应用；而无领导小组讨论，虽然也有很多专业术语，但只需简单培训和模拟就能掌握基本测试技巧。

　　这个方法也要结合其他的招聘方式共同使用，方能对应聘者有一个客观公正的评价。

　　二、无领导小组讨论，测评的是应聘者的什么？

针对哪类人群实施无领导小组讨论比较合适？

　　无领导小组讨论最突出特点就是具有生动的人际互动性，应聘者需要在与他人的沟通和互动中表现自己，无领导小组考察的维度有组织协调能力、逻辑分析能力、沟通能力、人际影响力、应变能力、团队精神，以及相关的专业知识、社会知识和管理知识等。

因此，无领导小组讨论适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔，比如中高层管理者、人力资源部员工和销售人员等，以及一些专业机构的专业人士，比如咨询公司、律师事务所等。

而对于较少与人打交道的岗位，比如财务人员和研发人员的选拔，无领导并不十分合适。

　　除了要进行传统的笔试和面试外，针对适宜岗位，引入“无领导小组讨论”这种操作起来并不复杂的人才测评技术，以全面考察一个人在一个特定情景下和竞争人群中的素质、能力以及行为，从而一定程度上能够避免那种面试中说得挺好实际中却做不好的“失真”现象发生。

　　三、如何做好招聘的基础工作，使得无领导小组讨论的操作更具有针对性？

　　人力资源管理要注重岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。

在选对人的前提下再去培养人。

　　因此，界定清晰可行的“选人标准”是招聘的基础工作。

标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。

因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。

只有掌握了标准，招聘人员以及用人部门才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。

否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是经过“层层筛选”出来的优秀的人选在试用一段时间后发现竟然并不适合本企业，从而造成企业财力和精力的极大浪费。

（一）企业需要什么样的人？

是“软”素质，这由企业文化决定。

即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？

是强调个性突出还是团队合作？

是开拓型还是稳健型？

等等，这侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。

（二）岗位需要什么样的人？

是“硬”条件，通过岗位分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。

这侧重于考察应聘者的能力、素质等。

　　随着各个企业人力资源管理的不断升级，建立以任职资格体系和能力素质模型为核心的人力资源管理体系，将使得招聘更具针对性，招聘来的人更加适用。

简单的说，不是招聘来的人其能力素质各方面越优秀越好，而是根据岗位能力、素质、经验、知识的需要而定，否则，招来的人也留不住，加大企业的人员流动成本；当然，如果招聘来的人，不能够满足岗位需要，将加大企业培训成本，影响岗位绩效。

　　以某企业的渠道销售为例。

胜任能力模型首先明确此序列的各项能力，将不同层次的能力赋予不同的权重，对各项能力进行分级别描述，从中选出通过无领导小组讨论可以考察的几项能力，并根据岗位性质赋予不同的权重。

使得无领导小组讨论有的放矢，提升考察纬度的针对性和有效性。

　　渠道销售序列通用核心能力-沟通表达能力

　　喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时，仍不畏惧当众沟通的场面，并表现出足够的自信；

　　耐心倾听他人/客户的需求，积极了解其他部门/客户公司业务流程的操作以及操作过程中的问题；

　　记录、复述并确认自己与他人/客户沟通的重要信息；

　　善于运用书面表达方式，为他人/客户提供观点明确、思路清晰、简捷的呈现材料，如：

产品/方案介绍材料和专业文件等；

　　作为公司代表，能够用口头陈述和肢体语言准确地向他人/客户传递自己的意向及意向产生的背景和原因；

　　在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致；

　　耐心听取代理商的质询和投诉，并及时作出判断，给出反馈意见和处理方案；

　　在回答他人/客户提出的问题时能够明确说明前后的因果关系。

　　渠道销售序列通用核心能力-逻辑分析能力

　　从客户的支离、零散的信息中总结整理出客户的真正和可能的潜在需求；

　　从多角度思考问题，能在不同事件中找到相关的联系或是确定没有关联性；

　　能够将现行的业务步骤流程化，发现问题时，能快速找到关键节点和突破口；

　　学会“用数据说话”，善于用与本岗位相关的关键绩效指标（如：

销量、销售额、回款率等）解释问题，并注意以文档形式进行历史数据积累；

　　遇到问题，不是一味蛮干，而是独立或与其他成员仔细寻找问题的根源，再解决问题；

　　在遇到问题时，能参考（自己的或他人的）以前的工作经验，加以分析后应用。

　　渠道销售序列专业胜任能力-市场信息分析能力

　　了解进行市场分析所需信息的种类和来源/获取途径（如渠道代理、终端用户、竞争对手、IDC数据等）-利用有效资源掌握联想相关产品或服务在其辖区市场的特点（如：

竞争对手、市场容量、市场占有率、消费水平、当地行业政策等）-能对联想相关产品的销售数据（如辖区销量，代理库存等）进行收集、分类和跟踪，并向有经验的业务代表学习如何分析数据-了解辖区内汇总的来自终端用户的完整信息（如：

家庭用户消费习惯、价格承受能力、企业客户采购流程以及客户对产品的反馈建议、投诉的原因等）-能积极主动将获取的市场信息进行整合和初步分析后汇报给上级和相关部门-研究联想在本辖区内的相关历史数据，分析联想相关产品在辖区的成长规律（如：

产品销售、市场份额、客户群体等变化），从中获取经验-跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动态（如：

企业目标客户群体的变化、市场容量、辖区经济、政策发展动态等），对其进行清楚、准确的记录，归档-利用收集到的信息，预测市场的近期前景，帮助联想作好售前和售后服务等业务准备-利用正规的途径了解竞争对手的状况，包括其产品/服务的种类，性能特征，销售价格和售后服务、营销活动等-主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌或相关产品的代理渠道的情况，包括渠道类型、特点、分布及合作稳定性-始终能积极参与行业交流活动（如媒体座谈会、业务研讨会等）并关注相关出版物，及时掌握最新的行业动态-对辖区内的异常现象（如渠道忠诚度）和市场秩序等方面的问题能及时判断，采取行动，减

少可能的损失-充分掌握辖区内渠道、产品、市场等信息资源，了解相关产品的历史和现行市场情况，有意识建立所辖区域的情报信息体系-利用相关数据，分析联想相关产品的市场发展趋势，不仅发现渠道当前存在的问题，还能够预见潜在的危机，将自身“分析数据监控驱动业务”的工作成果以书面形式与他人/相关部门分享-能够对各种代理和终端用户作进一步的市场细分，分析不同用户的具体需求-通过获得的竞争对手情况，分析其市场策略对联想产品的影响，区分自己公司与竞争对手在能力上的差别，由此提出联想短期应对策略的建议，并与相关人员及时沟通自己的建议-总结辖区内如市场秩序等方面出现过的问题，协同联想内部相关部门建议制订或修改规划或政策，以免再犯-将自身在市场分析方面的经验（如获取、分析信息的技巧等）主动总结/传授/转移给其他同事

　　四、如何设计无领导小组讨论的题目？

　　无领导小组讨论是通过小组成员之间的互动作用，对某个讨论题目进行意见发表和交流，并最终获得解决方案来诱发小组成员表现特定的行为，评价者则依据讨论成员所表现出来的特定行为对其进行评价。

因此，讨论题目的设计是无领导小组讨论中非常重要的环节之一。

　　设计讨论题目必须遵循一定设计原则和设计步骤，设计出成功的讨论题目，只有这样才能确保诱发出被评价者的特定行为，为评价工作打下良好的基础。

　　设计的题目要根据招聘岗位的不同，设计不同的题目，通常要具备具有模拟的效果，即所设计的讨论题目是一个独立、高度逼真的、有代表性的、与实际工作有关的问题，即要求讨论题目的现实性和典型性都好。

针对性要强，讨论题目的设计必须建立在测评维度和测评标准上，这样设计出来的题目才更有针对性。

依据我们的能力素质模型，使得设计的题目不仅能够反映岗位的特点，更重要的是题目的讨论能有有效测评几个相关纬度的能力，能够体现具体的现实工作情境特点和所需具备的各种技能、品质等要素，这样的题目设置相对有效。

其次，还要遵循题目难度的适宜性、题目设计的具体性、题目的可辩论性等原则。

　　五、如何实施无领导小组讨论？

　　首先分组。

一般地，无领导小组讨论人数为每组6～7人左右。

人数太少，组员之间争论较少，讨论不易充分展开。

而人数太多，则有可能因为组员之间分歧过大，很难在规定时间内达成一致意见，无法完成任务。

分组的时候要特别注意，到无领导小组讨论的步骤时，通常已经通过了企业的初次面试和笔试；因此，分组时要注意每一组和每一组成员之间的水平的适宜性，一个小组水平都是趋于中下，另一个小组的水平都是中上水平，这样就会出现水平偏低的小组里是矮子里拔将军，另一个水平相对高的小组就会错过一些不错的候选人。

　　其次培训考官。

没有经验的考官必须接受无领导小组讨论方法的系统培训，深入理解无领导的观察方式、评分方法以及各个评分维度的含义。

从规范的角度讲，最好还要进行模拟观察和评分练习。

　　进入实际讨论，一般的操作程序是这样的：

先是主考官宣读讨论的注意事项和讨论题目，应聘者阅读题目，独立思考，准备个人发言。

接下来进入个人发言阶段，应聘者在集体讨论之前应该初步阐述自己的观点，主考官控制每人发言时间不超过3分钟。

再接着是集体讨论时间，应聘者讨论的内容既可以是对自己最初观点的补充与修正，也可以是对他人的某一观点与方案进行分析或者提出不同见解，还可以是在对大家提出的各种方案的比较基础上提出更加有效、可行的行为方案。

讨论最后必须达成一致意见（当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况）。

根据需要，在讨论结束以前，还可以要应聘者以小组领导者的身份进行讨论的总结。

　　当然在应聘者进入讨论会场的同时，考官的观察也就开始了。

考官观察到的应聘者行为信息是其评分的主要依据。

　　最后是评分和做出录用决策，小组讨论结束以后，考官要根据应聘者的表现进行打分。

在打分前，考官可以进行讨论。

通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价，但不能影响自己的主要判断。

然后根据评分结果做出录用决策。

至此，一次完整的无领导小组讨论就全部结束了。

　　六、谁将成为测评者？

测评者如何测评保证测评的相对公平？

　　安排评分者。

一般的，无领导的评分者应该由竞聘岗位的管理者和心理学家（或人事选拔专家）共同组成，以保证评分的公证性，人数在4-6人左右。

　　考官要“讨论”什么？

小组讨论实际上是人与人之间的一个互动过程，考官应主要观察被测试者的两个方面：

讨论的内容；互动的过程。

有经验的观察者总是能兼顾这两个方面，而且更注重观察过程；而没有经验的人老是观察内容，这是观察的一个误区，观察者自己也去做题了，进入了被测评人的角色，和自己观点相一致就获得较高程度的认同，得分也高。

　　具体来说，在讨论过程中，考官应该根据某岗位能力素质模型的级别描述，以及本次选拔人员的层次，针对性的评估。

以前面的渠道营销为例，就要重点评估其沟通表达能力、逻辑分析能力、协调推进能力、市场分析能力，以及过程中的参与程度、影响力、团队合作精神、决策程序和能力、人际影响方式等。

　　总之，测评者测评相对公平的基础是招聘衡量标准的准确度，其次是测评人员的相关性和专业性。

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