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精益管理doc

精益管理

序

请思考以下问题：

●为什么好端端的企业，却突然如“泥菩萨过河，自身难保”

●为什么奋斗多年，企业却始终摘不下“打工仔”的帽子。

●为什么看似平静的企业，但部门之间、上下之间、人人之间，处处、时时相互指责，硝烟弥漫。

●为什么不管如何努力奋斗，却始终是三流企业，随时处于被淘汰的边缘。

●为什么看似非常不错的企业，却始终成不了行业的主宰，只能跟在别人的屁股后面跑。

总结：

推行生产战略必须解决的12个问题

1.制度很多，但产品成本仍居高不下，执行不到位，企业没有利润。

2.产品品种更换周期长，无法与竞争对手相抗衡。

3.客户不断要求降价，而自己又没有有效的降低成本的办法。

4.设备故障率高，保养和维修工作欠佳、死板。

5.生产线运行不均衡，产量波动大，在制品多。

6.人员安排不合理，普遍存在工作不紧张的状态。

7.不良品率高，返修量大，导致制造成本高。

8.换模时间长，生产批量居高不下，库存过高。

9.物流距离长，运输方式不合理。

10.企业各部门强调自己的重要性，投资不断加大。

11.生产缺乏计划性，灵活性差，无法及时适应市场变化。

12.客户订单频繁调整，导致正常交货不及时，经常脱期。

佛门寓言：

为什么同样的材料，待遇却不一样？

它告诉我们要成功就必须有“熬”的思想、“傻干”的精神，更要有短期内高投入、快速突破的结果，否则只能在低水平状态徘徊。

一、什么是精益管理

1.跨入二十一世纪的中国企业向何处去？

2.转换生产方式能最有效地降低成本

3.什么是精益管理

4.精益管理的七个核心理念

5.解开中国企业对推行精益管理的三个模糊认识

二、精益思想让丰田汽车成为世界制造业的管理标杆

1.精益思想让丰田汽车成为世界制造业标杆

2.一汽集团集30年实践所总结的精益思想心得

3.精益思想的七个独家秘诀

三、中国企业实践精益管理的七个总结

1.精益之本——剩者为王

2.精益之道——不走弯路

3.精益之根——做对的事情

4.精益之术——减少浪费

5.精益之魂——降低成本

6.精益之象——三现主义

7.精益之路——实现可持续性发展

四、中国企业推行精益管理的基础准备

1.推行精益管理必经的四个阶段

2.精益管理推行应抓好的六项基础工作

五、应用14个精益管理工具进行经营管理优化

1.培养良好的企业文化以降低成本

•多家企业推行文化建设的改善案例

2.抓好战略规划，提高发展速度

3.抓好现场规划，提高现场管理水平，降低现场管理成本

∙案例：

精益思想为企业节省投资三千万元

4.推行“5S”，减少现场管理难度，提高现场管理效率

∙为什么99%的中国企业都错误地理解了5S

∙案例：

生产线清洁改善，提高产品质量

5.建立目视管理，打开现场管理黑箱，提高管理效率

6.推行TPM，提高设备可动率，延长设备寿命周期

7.推行标准作业，降低制造成本，提高产品质量和生产效率

∙推行标准作业，减少等待时间

8.推行“人才育成”，提高操作技能，实现“人本管理”

∙丰田公司操作员工职业生涯介绍

∙中国企业如何推进操作员工的人才育成

∙一汽集团操作员工技能训练的内部录象

9.推行“一个流”管理，改善作业环境，提高作业效率

∙某企业“一个流”改善得到上百倍收益。

10.推行“自働化”，提高防错能力，实现过程质量控制

∙异常呼叫系统（安东）介绍

11.推行少人化操作，夯实精益管理基础

案例：

某企业推行少人化改善

∙减少作业人员50%；

∙减少作业面积50%；

∙减少在制品98%。

12.提高防呆能力，减少作业转换时间

13.精益现场物流，实现多频次小批量配货

∙现场物流准时化的三个措施

∙实现现场物流准时化的七个前提

∙如何制作物与信息流程图

∙如何提高物流的积载率

∙如何制作现场物流时刻表

∙如何进行看板管理

案例：

∙以联合运输，提高积载率，减少物流成本

∙现场物流器具改善

∙物流配送改善

∙外物流改善

14.推行JIT，降低在制品储备，加快资金周转

案例：

某企业准时化改善介绍

∙生产线品种切换从按班生产改为按小时进行；

∙减少在制品85%；

∙减少工位器具60%；

∙减少作业负荷30%；

∙减少作业人员40%。

一什么是生产战略

1、从国家发展战略看企业的战略定位

我国能源消费增长速度已经连续４年超过ＧＤＰ的增长速度。

2001年到2004年，中国能源消耗年平均增速为9.89%，2003年为13%，2004年为15.2%。

上世纪80年代到2000年，我国能源消费增速与ＧＤＰ增速之比为0.5∶1，到了2003年达到1.3∶1，2004年更是高达1.39∶1。

陈锦华说，“为了追求经济高速增长，这些年我们采取了高消耗、高投入的办法。

在我们看来，多数企业或者大多数企业的工作是粗放的。

”。

中国能源研究会副理事长鲍云樵：

我国目前能源利用效率仅为３４％，相当于发达国家２０年前的水平。

……每公斤标准煤创造的ＧＤＰ仅为0.36美元，而日本为5.58美元，约是我国的15倍，世界均值为1.86美元；每年工业部门多消耗２至３亿吨标准煤，约占全国总消费量的20%”。

中国人均石油、天然气、煤炭的可采储量分别仅为世界平均水平的11.1％、4.3％和55.4％。

1969年，美国哈佛大学商学院的威克汉姆·斯金纳教授在《哈佛商业评论》上首次提出生产战略，制造业的五大战略：

营销、生产、财务、人事、研发。

1—1、生产战略缺陷所导致的成本压力

1.中国企业面临着市场价格不断下降的压力。

2.中国企业面临原材料价格不断上升的压力。

3.中国企业面临着内部成本虚低实高的压力。

4.中国企业面临运营效率低下与发展速度过快的矛盾的压力。

今天，中国开始进入买方状态，投资机会在减少，投资收益率也逐步降低，企业间的竞争压力日趋增大。

这时，企业所需要的就绝不是简单的投资判断，或一两个点子，最亟需的是前进的路线图和指南针，切实地改造旧有的管理理念，采用先进的生产战略管理，在减少产品成本的基础上，实现整条供应链的双赢。

1—2、从绩效结果看生产战略的定位

⏹对丰田“召回门”的认识

⏹高质量是生产战略完美表现的基础，精益思想能促进质量的提高。

1—3、从企业发展看生产战略的五大转变

☐我国企业的不良品率平均10%左右，而工业发达国家仅为0.3%。

☐我国每生产一美元的GDP，能耗是美国的4.3倍，德、法的7.7倍，日本的11.5倍。

1.从随意性到规范化转变。

2.从经验型向科学化转变。

3.从机会型向规划型转变。

4.从粗放式向精益式转变。

5.从战略增长向能力增长转变。

2、强化生产战略才能最有效地降低成本

任何资源的消耗都必然与相应生产模式相伴随，它们通过企业特定的生产模式最终转化为产品并通过销售实现市场价值。

因此，资源消耗与产品的最终价值和社会大环境有着内在的必然联系。

所以，企业要降低资源消耗就只能有两种选择：

1、通过管理和约束（外在的方法），减少生产过程中不必要的资源消耗；

2、在消耗必要资源的前提下，尽最大增加产品的附加价值。

精益管理研究的是在资源条件不变的情况下，通过运营方式的转变，而实现资源效率的提升，其前提是企业意识、管理方式、组织结构和企业文化的变革。

名词解释：

精益管理是欧美在总结日本丰田公司经过35年的时间，推行丰田生产方式经验的基础上提炼出来的管理思想，其核心是价值流（为满足顾客要求而进行的产品设计、采购、生产以及配送的具体活动）。

价值流认为，只有顾客真正需要的东西才具有价值：

明确创造价值的活动、不创造价值但在目前不可避免的活动和不创造价值也不必要的活动。

精：

少投入生产要素，或不投入多余的生产要素，只是在必要的时间生产必要数量的市场必要产品（或下道工序必要的产品）。

益：

所有经营活动都要有益有效，具有经济性。

精益管理是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

定义：

精益管理（王家尧）

精益管理是企业以整体优化的观点，科学、合理地组织与配置各种生产要素，对其原有的经营模式、组织结构、管理机制、产品开发、生产制造、零部件供应、市场预测和营销与售后服务等方面的不断改善，精简从原材料到成品的整个物流过程中的一切浪费和繁冗的环节，使产品能快速适应市场需求的不断变化，最终实现企业持续快速的发展。

精益管理是一种生产经营管理方式，是各种思想和方法的集成，它综合了单件小批量生产和大批量生产的优点，以较少的投入满足客户各方面的需求。

3、什么是生产战略

通过对企业所处环境的分析，认清环境中存在的各种威胁和机会，结合企业自身优劣势确定本企业的使命，选择恰当的生产模式实现投入产出比的最优，最终形成一种可实现持续性发展的企业生产战略。

3-1、制定生产战略的具体步骤：

1.根据产品序列将市场细分；

2.确认产品要求、需求形式、每一产品序列的边际利润；

3.确定每一产品序列的订单赢得要素和订单资格要素；

4.将订单赢得要素转化为特定的运作职责要求；

5.根据订单资格要素安排主生产计划。

3-2、精益生产战略与传统的两个明显差异

生产战略的竞争基点包括成本、质量、交货速度、制造柔性和服务。

精益生产战略可帮助企业实现高质量、低成本、短周期、优质服务的强大的市场竞争力。

这是因为：

1.精益生产战略强调了对产品竞争力的保障，通过目标优先级的决策实现了产品竞争优势，而传统方法仅以成本和效率为中心，强调生产系统的高产出和规模经济；

2.精益生产战略强调了系统各要素间在生产类型结构框架下的协调性，而传统方法由于过份强调高效率与最现代化技术的应用，往往使系统内部的要素组合失调，不能最佳地发挥出结构的潜力。

4、生产战略所必备的七个核心

1.理念：

追求零浪费、零库存、零切换、零缺陷、零故障、零停滞、零事故，以降低产品成本。

2.工作：

现地现物、全员参与、持续改善。

3.管理：

以市场销售为企业生产过程的起点，按客户需求编制多品种、小批量的生产计划，生产客户需要的产品。

4.过程：

改“推动式”生产为“拉动式”生产，以尽可能少的投入获取尽可能多的产出。

5.研发：

采用并行工程进行产品开发，在保证产品的质量、成本和用户要求的同时，大幅度地缩短产品开发周期，快速抢占市场，夺取市场的“第一桶金”。

6.HR：

以人为核心，充分调动人的工作热情和团队精神，推行标准作业、现场改善、多机操作、多技能工。

7.物流：

消除一切影响物流效率的“节点”，以最佳工作环境、条件和最佳工作态度，追求“尽善尽美”。

5、解开对精益生产战略的三个模糊认识

1.对小批量、多品种的生产不适用。

2.很容易，不需要那么复杂的推进过程。

3.上ERP就可以解决生产问题了。

第二个误区：

企业经营管理的复杂性

第三个误区：

精益管理与ERP

企业想用ERP解决什么问题？

一旦用ERP会用到哪些模块？

用户数有多少？

每年大约要交多少升级费用？

供应商有哪些苛刻条款，我们接受的损失有多大？

对方是否能提供贴心服务？

比如，软件许可的永久使用权问题。

根据合同规定，一旦XX通知被许可方严重违反软件协议的任何条款30天后，XX可以单方面终止软件协议。

软件协议终止以后，被许可方及其关联公司应当立即停止对软件、文档、第三方数据库和其他XX专有信息的使用，并且应当从所有电脑硬件及存储载体中永久性地删除/消除这些内容。

在任何终止之后的10日内，被许可方应当将所有形式的XX专有信息的全部副本交给XX（妥善包装并确保以安全交付），费用由被许可方承担，或者根据XX的要求将其销毁。

协议还规定，任何情况下的协议终止，被许可方均无权要求任何已支付款项的退还。

三分软件，七分实施，十二分管理。

企业需要拥有一支自己的，了解ERP产品以及公司业务的技术团队。

而ERP产品的复杂性导致技术人员很难掌握其核心技术，人才培养很困难，即便培养出来了，ERP实施顾问的高收入又诱惑了这些人员的流失，导致很多用户不得不继续依赖于ERP提供商的服务。

很多中国企业盲目认为：

“XX已经是世界上最好的XX软件公司了，如果我们实施XX都不成功，那还有什么软件是我们可以成功实施的呢？

”甚至某些企业没有选型就直接决定采用XX，理由是，AA集团要进入世界500强，而XX服务于世界500强中80%的企业，不选XX又选谁呢？

这是中国企业领导不计成本、不顾企业实际、争相选择XX的真实原因。

曾服务于XX中国公司的C痛心地表示，中国企业以为用了XX就能跻身了世界500强了，其实人家是先成为世界500强才用SAP软件的。

当企业管理基础比较薄弱、与西方现代企业制度不匹配、管理复杂度没那么高、企业规模没那么大时，用XX软件就如同从中关村开飞机到天安门广场一样，很浪费。

有些企业用XXERP就好像百姓买奢侈品一样，是充门面、显示身份与地位的，而非择取所需。

同时，这些企业也存在一种心理假设，认为最贵的产品总不会出问题。

二、生产战略实施的七个要素

1.战略制定的目的——实现可持续性发展

2.战略制定的宗旨——剩者为王

3.战略制定的思路——不走弯路

4.战略制定的方向——做对的事情

5.战略实施的手段——减少浪费

6.战略绩效的衡量——降低成本

7.战略实现的条件——三现主义

1、战略制定的目的——实现可持续性发展

精益管理强调的是不断制定并努力高攀更高目标的持续改善，日本企业将现场改善提升到企业经营管理理念的高度。

他们认为现场管理不是一劳永逸的，是动态变化的，只有有效地开展全员性的现场改善活动，持续不断地改进工作方法与人员效率等，才能保证现场管理得到不断的完善和提高。

2、战略制定的宗旨——“剩者为王”

3、战略制定的思路——不走弯路（请把序号填入“企管屋”中）

1.企业利润最大化

2.5S管理

3.团队合作

4.合理化建议/改善提案

5.TWI（一线主管训练）

6.TPM（全员设备保全）

7.标准化作业

8.少人化

9.TQM

10.均衡生产

11.JIT物流

12.看板管理

13.准时化生产

14.成本大幅度降低

4、战略制定的方向—做对的事情

精益管理是‘道’，因为它要求企业关注的是生产秩序及其背后的管理思想和管理秩序，并不是见钱就赚。

而是有所为，有所不为。

君子爱财，取之有道。

1.重物更重人，以人为本，爱护员工，相信员工。

2.培养员工具备“厂兴我荣、厂衰我耻”的“爱厂如家、扬善止恶”的职业意识。

3.开发员工的创造力，鼓励员工致力于岗位创新。

4.没用的钱少花、有用的钱多花（培训、改善、奖励）、质量不打折扣、服务不摆花架子。

5.不断地努力提高管理效率，提高物流效率，提高资产的使用率。

6.不断地促进技术创新。

5、战略实施的手段——减少浪费

1、5%的人不知道在干什么；

2、25%的人在等待；

3、30%的人在为增加库存而工作；

4、25%的人在以低效率或低标准工作。

●浪费：

浪费是在生产经营中对最终产品及顾客没有意义的行为。

常见的七大浪费

1.制造过剩的浪费；

2.搬运的浪费；

3.在制品过多的浪费；

4.修复不良品的浪费；

5.动作的浪费；

6.加工的浪费；

7.等待的浪费。

第八大浪费：

未能开发的员工创造力的浪费

6、战略绩效的衡量——降低成本

现场是产生效益的地方，但现场也会产生巨大的浪费，现场管理的目的就是要发现浪费、消除浪费，不断地降低生产成本，提高企业的效益。

现场管理的目的就是发现价值流，消除对顾客没有意义的浪费。

【名言共赏】

大野耐一：

减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额。

1）售价=成本+利润2）利润=售价-成本.

7、战略实现的条件——“三现主义”

改善是管理人员、技术人员和操作者三结合的改善，没有现场员工的参与，现场改善永远是空谈。

因为问题产生在现场，只有深入现场才能及时、准确地发现问题，才能找出产生问题的“真因”，才能迅速解决问题。

所以，丰田公司认为管理者在研究问题和解决问题时，一定要亲自（现时）到现场（现地），具体问题具体分析（现物）。

如果脱离了“三现”原则，只是凭经验、凭感觉去对问题进行判断和推测，就可能脱离实际，没有真正地认识事物的本质。

没有第一手的资料和数据，不利于问题“真因”的解决，改善也必将是空谈，企业发展更是海市蜃楼。

三、生产战略导入的认识与基础工作

1、跨入精益门槛必经的四个阶段

2、推行生产战略应抓好的六项基础工作

1）策划——适合自己的才是最好的

企业的经营模式大体相同，但因各企业的环境和资源不同，具体细节是千差万别，没有可拿来即用快餐式的、或者最先进的管理模式。

要引进一个新的管理模式，必须首先研究其是否与自身的管理结构相匹配，管理无法照搬，更无法跨越！

一个企业领导者不能人云亦云，盲目地跟在他人的后面亦步亦趋。

引进管理模式的方法：

1请社会上有实战经验的咨询公司对企业进行号脉，了解企业现状和与其他先进企业的差距。

2管理模式的选择也是企业前进方向的选择，是企业下一步战略执行得正确与否的关键，如果没有一个好的选择，再有力的执行保证也是浪费，所以首先应确定本企业应推行的管理模式。

3要研究确定引进的管理模式的成功率和可成功的前提。

引进前，要考虑企业所处的经济环境和自身的特殊性，要研究环境对企业的影响和自身的特点对前进的作用。

4请咨询公司进驻企业，以本企业人员为推进改革的主体，组成改革小组，共同研究、制定推进的形式、步骤和阶段目标。

5改善的模式要两种：

一种是持续型的小步前进式，一种是大跃进型的垂直转变式，在每一阶段推进前，制定详细的目标内容、推进措施、注意事项和推进步骤。

改善切入点的选择

1.有利于问题的长期改进，并且会由此带动整个组织的改进。

2.焦点要集中在与企业目前发展关系最为密切、直接的问题上。

3.切入的着眼点：

1新产品、新工厂、新业务。

2目前还没有量化的解决方案的项目。

3没有在其它地方的成功经验的项目。

4可以降低２５％的生产周期。

4.项目要能在三个月内能有显著的效果。

5.项目要有足够的数据支撑。

6.在保留客户方面效果显著。

7.完成项目之后，90％的问题能得到改善。

2）前提——思想转变

通过请专家在公司内部进行全员培训，让全体员工都掌握精益管理理念。

这样，在推行现场管理改善过程中可以起到事半功倍的效果。

提升理念可以采取如下方法：

1）请专家到企业进行讲课和现场指导；

2）请精益管理做得不错的单位做经验介绍；

3）派骨干到精益管理做得不错的单位去学习；

4）组织进行现场改善实践，然后与其他企业进行交流。

提升理念不是仅办一、两次培训就能取得效果的，必须对员工进行反复培训，经常研讨，结合企业实际去运用先进理念，在改善实践中让理念得到提升。

3）关键——领导带头

推行管理改善，企业要有决心、有时间、有投入。

学习和推行精益管理是在提升企业整体的管理水平，不仅仅是改变面貌，更重要的是在改变企业全体成员的价值观、思想和行为，是向现有的管理理念进行挑战，是对管理现状的变革和改善，是一项系统的管理工程。

所以，企业一把手的决心是非常重要的，必须要有来自领导层的强大的推动力，集中公司所有的人力、财力和物力，来保障变革和改善的实现。

公司一把手要亲自挂帅，对推行现场管理改善的总体方案进行把关，要在推行过程经常听取汇报，把握方向。

以此来给中层以压力，给基层以动力。

4）基础——组织完善

要建立一支推行TPS的骨干队伍，保证推行的有效实现。

推行骨干包括各职能部的部长和科长、车间主任、工段长、班组长、工艺员、现场管理人员和库房主管等。

首先要通过培训，让骨干队伍具备精益管理的思想和理念，再通过不断的现场改善实践来提升其做事的能力。

在车间要成立以车间主任为首的车间改善小组，在车间选拔业务能力强，改善干劲足的生产骨干充实其中。

5）推行——以点带面，逐步展开

在推行现场管理改善时，不要企图“毕全功于一役”，应当在各车间先确定一个容易开展改善的班组，先在这个班组进行试点，总结成功经验，最终达到全面开花的效果。

展开步骤应当是：

由浅入深、循序渐进、量力而行、精气内敛。

6）保证——体系建设

要及时建立评价体系和激励机制，及时交流经验，对改善的成果给予鼓励，将改善成果纳入体系进行管理，并进行标准化和程序化，以保证改善的持续进行。

四、应用14个精益管理工具进行经营管理优化

1、培养良好的企业文化以降低成本

推进精益管理需要职业化的员工，因为改善是一种文化、一种信仰，是企业宗教。

优秀企业文化的表现

1.企业的成功在于坚持，坚持养成习惯，习惯造就成功，而中国人喜欢破坏规矩，总是推倒重来，在低层次进行反复重复，浪费了时间和资源。

2.优秀的企业文化让世界优秀企业的经营者们致力于将企业做成本行业内支柱型企业，把经营看成是产业报国。

3.优秀的企业文化让世界优秀企业的领导者们能带头遵守制度，因为他们认为自己是企业一分子，没有特权。

4.优秀的企业文化让世界优秀企业的经营者们的眼界开阔，知道合作才能双赢。

5.如果一个组织的文化不鼓励员工去研究失败的原因，只研究如何能快速成功。

必会导致企业只看表面现象，不研究背后的真因，只看表面必然会导致一个人或企业的浮躁。

2、抓好战略规划，提高发展速度

大多数质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外，如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而勿需加大投入。

——戴明

在竞争的道路上，实力再足、条件再好，也要依赖于明智的战略规划。

正所谓，战略决定胜负。

今天，企业间战略竞争的时代，其表现为企业的战略思维与战略定位的竞争。

国外企业家用全部工作时间的60%进行战略的思考和研究，而中国企业对此却很少有深入的思考。

很多企业从起步直到倒闭也没有一个企业发展的战略，或者根本就是错误的、无目的的发展战略。

因此，企业经营者应该增强战略意识，强化战略思维，花大力气搞好企业战略研究设计，并根据市场形势的变化，适时调整企业的战略重点，从而把企业引向胜利的彼岸。

3、抓好现场规划，提高管理水平，降低管理成本

现场管理不仅仅反映企业现场的管理水平，而且还体现该企业的工厂规划和生产准备的管理水平。

所以，从某种意义上讲，现场管理是规划出来的，是准备出来的。

工厂规划包括生产纲领的规划、工艺布局的规划、物流规划和质量规划等，这些规划水平的高低将决定一个企业投产后的现场管理水平及成本。

4、推行“5S”，减少现场管理难度，提高现场管理效率

5S是通过制度体系来表达出企业的价值取向：

支持什么，反对什么。

如何管理？

用环境去塑造人，培养员工的高尚精神。

5S始于人，终于人。

通过培养一流的员工，创建一流的团队，才会创造一流的产品，创造一流的效益。

推行“5S”，可以节约现场空间，营造整洁的工作环境，创造良好的工作场所，更可以消除过多的在制品，减少找寻物品所浪费的时间，防止误送、误用，保证生产秩序的正常进行。

“5S”活动是企业建立稳固的管理基础和健全的管理体系的前提。

我们在企业里推行现场管理改善时，首先从推行“5S”活动做起。

通过健全管理制度、制定管理标准、完善日常点检，