知识经济与人力资源管理.docx

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知识经济与人力资源管理

知识经济与人力资源管理

    【摘要】当今时代，企业之间的竞争,知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。

在经济全球化、网络信息化、知识经济和信息技术为特征的时代，如何管理好知识型员工是知识型企业面临的重大挑战，也是企业在竞争的大潮中立于不败之地的关键所在。

本篇论文以知识经济时代背景下的人力资源管理为论述对象，从知识经济与人力资源的内在关系入手，探讨当今知识经济时代我国企业人力资源管理面临的挑战以及企业人力资源管理存在的问题。

最后对知识经济时代如何对企业人力资源进行科学有效的管理提出了一些对策。

    【关键词】知识经济人力资源管理存在问题对策

    【正文】

    二十一世纪将全面迎来知识经济时代。

面对知识经济时代的全新挑战，企业要获取竞争优势，人力资源开发与管理不可忽视。

通过适应知识经济时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战，促进企业组织开发、流程重组和管理变革，发挥并提升人力资源的潜能，成为企业人力资源管理工作者当然不让的职责。

在新的世纪里，很有必要对知识经济时代的企业人力资源管理进行探讨。

    一、知识经济定义及特点

（一）知识经济的定义

    知识经济是建立在信息和知识的生产、分配与使用基础上的经济。

在知识经济时代，经济的增长主要取决于知识生产率，即取决于知识的创新、传播与应用，如知识的创造、研究、教育、培训以及转化为新技术、新产品等的效率。

    知识经济的推动力是以信息技术为代表的高技术革命。

进入20世纪90年代以来，计算机的迅速普及、软件产业的蓬勃发展、网络化以及通信技术的迅猛发展使经济的发展越来越依赖于知识的创新。

与此相适应，第三产业得到很大发展，提供知识和信息的服务成为了经济发展必不可少的一个重要方面，知识服务成为满足社会需要而进行的重要劳动，并与知识密集的高技术产业一起在产业结构中占主导地位。

知识经济更加重视人的因素。

知识经济以人的智力创造为核心，从事知识创新、传播和运用的知识劳动者—人力资源，将成为社会财富的主要创造者，成为社会宝贵的稀缺资源。

（注1）

    二）知识经济的特点

    1.知识经济是企业的战略资产

    企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。

所以企业是否拥有创新知识，或异质性未编码知识，就成为连续推动企业提高生产率，提升并创造连续竞争优势的源泉。

作为知识和技能“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。

虽然企业的科技和知识是无形的，但代表企业知识、技能和能力水平的人力资源却是真实存在，并能加以管理、培训和开发的。

    2.知识经济时代企业竞争方式发生根本性变革

    知识经济时代是迅速获取并驾驭知识的经济时代，企业的竞争将基于核心能力的竞争。

根据麦肯锡（McKinsey）咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。

企业核心能力的培育将基于知识管理。

在国外出现一个类似CEO、CIO职位的CKO（ChiefKnowledgeOfficer）职位，中文应该称为首席知识官或知识总监，其责任是促进员工知识与技能水平的不断提升，确保组织在高科技时代的竞争力。

    3.全球化知识经济时代已彻底改变了企业竞争的边界

    这会使企业面临前所未有的强度挑战。

经济全球化与贸易自由化带动下的全球经济一体化，将使多国企业成为国际市场竞争中的重要力量。

为在全球化背景下获取竞争优势，企业各部门的管理者和人力资源从业人士，必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、核心能力。

如知名的HR管理软件Axessinternational公司坚持的“思维全球化，行动当地化”原则就是全球化给企业带来的挑战。

国际竞争的深化必然推动企业在全球内配置资源，更包括人力资源的全球配置。

管理人力资源的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理，都将成为企业人力资源管理的重要问题。

（注2）

    （三）人力资源在知识经济活动中的关键性地位和作用

    知识经济时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争的标志。

同时，人力资源的地位在经历着前所未有的来自知识经济条件下全球一体化的力量、信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击中，显示着重要的地位和作用。

    1．人力资源这种无形资产能为企业创造的更大的利润和价值

    在知识经济时代，企业的竞争是无形资产的竞争，而做为无形资产的典型代表——人力资源，将成为知识经济中提高企业竞争力的重要载体。

因此，加强无形资产管理、增加无形资产投资、激发员工的创新精神、重视企业文化建设、发展企业无形资产，是新时期企业战略性人力资源管理发展的重要内容和方向。

吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业成为了市场竞争的真正赢家。

    2．人力资源是知识经济中企业成败的核心要素

    创新成为企业取得竞争优势的根本途径，知识型员工成为企业价值创造的主导要素，决定企业成败的核心要素是人。

企业利用知识创新者的贡献与价值，提升市场发展及经济增涨。

在知识经济时代，人是创造知识，传播知识，应用知识的主体，他是生产力诸要素中最关键要素，因此，高素质的人力就成为知识经济发展的主动力。

    3．人力资源能促使企业管理战略的科学化

    经济的全球化，必然要求人力资源管理战略的全球化。

跨文化的人力资源管理成为重要内容。

人力资源的开发与培训使得经理人才和员工具有全球的概念，人力资源本身也需要进行系统的思考，即我们应该建立一种什么样的理念，如何使得企业的核心价值观、共同愿景能够系统地落实到员工日常的行为过程中，这就需要对经理人才和员工的理念进行系统的整合与管理。

这种活动会促使企业全面战略管理的发展更加系统化和科学化，更加适合全球知识经济的发展的要求。

    二、知识经济条件下人力资源的特点

（一）知识经济条件下人力资源的特点

    在知识经济时代，其企业的人力资源又会呈现出以往时代有别的特点，具体表现在：

    1.具有自主性

    为了适应知识经济时代工作的需要，这一时期的企业员工，不再像工业化时代那样，只要拥有强健的体魄、优秀的劳动能力或者掌握一两门专业技能，就可以在企业里纵横十几年甚至一辈子。

他们比上一代人受到更好的专业教育，拥有更渊博的知识，也更善于质疑、思考，对陌生事物拥有更强烈的好奇心、兴趣与热情，因而自主性也更强。

在这样的新型经济中，企业员工被要求具备处理问题的能力、独立思考的能力以及思维创新的能力。

    2.更具有进取心

    知识经济时代是一个社会高度进步、人类文明高度发展、科技创新日新月异的时代，同样的，企业在市场竞争中获得生存的压力也变得十分剧烈，而作为企业中一分子的员工必然也将面临就业、发展以及晋升等方面的压力。

这样的一个社会现实也就决定了企业以及内部员工要想在激烈的市场竞争中获得生存和发展，就必须具有不断进取的精神。

一个组织，可以缺少机器设备等硬件设施，也可以欠缺资金；但惟独不能缺少的便是进取的精神和创新的能力。

    3.具有整合性

    知识经济时代的企业，要求在工作中员工与员工之间形成的互动关系是具有累加甚至相乘效果的。

个体无论多么优秀，都不能凌驾于整体之上、组织目标之上。

企业员工之间的科学整合，有利于作为一个整体发挥出最大的效能，从而更好地实现组织目标。

    4.具有可开发性

    每一个人在其表现出来的能力之外还会具有很多的潜力，这种潜力是一种内在变量，一旦被激发出来就将会大放异彩。

当前的企业员工，拥有比前辈人更多的知识储备和技术能量，思维更活跃，创新意识更强，因而希望展现自己的才华、获得工作肯定的欲望也就更强烈。

对于处在知识经济时代激烈竞争中的企业来说，企业员工内在潜力的可开发性，将事关企业的发展与未来。

因此，作为企业人力资源的管理者，应该充分认识到企业员工所蕴涵的这种可开发性，并采取适宜的奖惩激励机制，最大限度地挖掘出员工的潜力来，为企业所用。

（注3）

    5.劳动时间和劳动方式的灵活性

    以计算机技术和通讯技术为代表的信息技术，使人们能够更加快捷、方便地获得信息，使员工之间知识的交流和分享突破了时间和空间限制，可以在任何地点、任何时间内获得信息或相互联络，从事知识劳动，以往向往的“在家里办公”可以成为现实。

而且，劳动的连续性和间接性也使知识员工可能无法按常规的工作时间地点要求完成任务，工作时间地点都具有相对的灵活性。

（二）适合知识经济特点的人力资源管理的基本原则

    1.树立人本管理导向原则

    党的十六届三中全会首次提出“以人为本，全面、协调、可持续”的发展观，对发展提出了全新的理念。

对于人力资源的管理也应树立科学的发展理念，树立“以人为本”、全面发展、协调发展、可持续发展的理念，这也正是科学发展观在人力资源管理中的内在要求。

目前，越来越多的管理者认识到，人力资源的有效管理和利用，是企业不断获取竞争优势的有力源泉之一，特别是在知识经济条件下，企业掌握和运用的各种生产要素中，土地和资本的作用正日益下降，而掌握科学技术的劳动力这一要素的作用和重要性越来越突出。

正如新加坡内阁资政李光耀所说，“在知识经济时代，人才是创造财富的最缺少和最珍贵的资源”。

能否真正实行“以人为核心”的管理已成为决定企业成败的关键。

    2.企业文化与时俱进原则

    在如今的市场环境下,企业文化是促进企业成长无形的精神力量,是成功地实现组织目标的重要保证所以,新经济时代的企业文化必须重视在企业内部知识的分享、学习和创造,形成一种带有激励色彩的开放性文化,使个人的技能和经验得以整合成组织的系统知识。

（注4）

    新经济时代的企业文化必须重视在企业内部知识的分享、学习和创造．形成一种带有激励色彩的开放性文化，使个人的技能和经验得以合成组织的系统知识。

企业应致力于创造一个激励型、充满创新气氛的开放环境，以利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望，提倡挑战性思维。

挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑，不断思考和创新，企业为此可能承担一定风险，但企业的这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性，增强员工的竞争能力，并会以此吸引大批优秀人员。

    3.人力资源管理的动态性原则

（1）企业应提前做出员工流失的预测工作

    知识经济时代的特点加速了知识更新和科技创新的速度，同时也加速了企业与企业之间以及企业内部各部门之间人才流动的速度，这是一个任何企业管理者都不容忽视的问题，也是大势所趋。

因此，企业的人力资源管理者在进行人力资源管理、规划时，应充分考虑到这种情况，对可能出现的人才流动或流失情况做出预测和风险分析，并制定出相应的风险应对策略，建立突发情况预案，同时还应制定人才流失规避方案，提前做好企业人才的储备工作。

如此，方可有备无患，使企业在这种人才流动变化中波澜不兴、平稳发展。

（2）企业要做好员工的日常管理

    这既体现在对员工生命过程的纵向管理，使人员的选拔、录用、培训、考评、薪酬奖惩和退休保障等有机地联系起来，也体现在横向上跨越企业内部部门分割的局限，将内部人员作为一个整体进行统一管理，将员工的发展与企业的发展紧密的结合起来。

让员工与企业共同承担风险的同时也让个人能够分享企业的成果。

    4.人力资源管理创新的战略性原则

    首先，人力资源管理应该得到企业高层管理者的高度重视

    人力资源管理必须与企业战略结合起来，企业的人力资源管理需要逐步从作业性、行政性事务中解放出来，从维持和辅助型的管理职能上升为具有重要战略意义的管理职能。

企业人力资源管理部门要从原来的非主流的功能性部门，转为战略经营业务部门的战略伙伴，从企业经营战略的一个执行者转为战略的参与者和制定者。

    其次，做好人力资源管理的战略定位和目标

    所谓战略层的人力资源管理指如何根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源管理政策和总体目标；管理层的人力资源管理指如何获取和分配人力资源，以保证战略规划的贯彻落实；而操作层的人力资源管理则是根据管理层人力资源管理的计划所进行的日常操作。

对于企业来说，操作层、管理层和战略层的工作必须同时并重。

    第三，企业人力资源管理还必须在职能上扩展

    企业应该承担组织变革与发展、组织结构设计、组织文化建设、高效团队建设等职能，并不断进行人力资源管理职能的创新以保证人力资源管理能够为企业的发展提供有效的支持。

    三、当前人力资源管理的问题

（一）重“外”轻“内”的问题

    国内企业一谈重视人力资源首先想到的是到组织外部去找人才，强调的是从外部吸引人才，而不重视从内部培养和挖掘人才。

在人才的使用中普遍存在着“审美疲劳效应”，即看不到自己身边人的优点，对组织内部的优秀人才视而不见，不是去引进“空降兵”和“海归派”，就是去“挖墙脚”，不惜花重金、给高价引进外部人才。

但很少有企业注重挖掘和培养内部人才，更不注意从完善内部管理制度上下功夫，结果导致治标不治本，没有解决制度本身的问题，引进的人才也留不住。

    从创维集团在2000年引进5个海归派开始，到“逆风飞扬”进驻TCL，再到用友集团以年薪500万元的高价引进的职业经理人在3年后“体面地离开”用友，这些教训难道不值得我们深思吗？

实际上，古人的提醒足以使我们理解吸引人才的基本思路，那就是“主雅客来勤”、“悦近及远”。

因此，我们认为真正有效的吸引人才策略是“筑巢引凤”，也就是先构建有利于人才发挥作用、脱颖而出的组织环境，有了这样的环境，能干事的人才就会“冒”出来，想发挥作用的人才就会被吸引来。

（二）高资源劳动力成本高增涨的危机问题

    现在中国的劳动力成本优势，在未来二、三十年还会持续。

但是现在面临的压力是劳动力成本高增长条件下，如何来保持持续的劳动力成本的优势问题。

一个是中国企业现在逐步在进入微利时代，一个是劳动力成本高增长条件下，尤其是低收入的劳动者高增长的条件下，企业的生存能力，低劳动力成本新的优势，这就需要企业致力于提高人力资源管理的水平，提高对人才进行分层分类的管理，未来来讲，人均效率的提升，这是人力资源管理所必须要关注的一个问题，尤其是高素质员工的选拔、培养。

现在选人比培养人更重要，首先要选对人。

这时候企业越来越关注，如何正确选人，如何激发每个人的创造潜能。

另外就是如何培养真正的创新型人才，提高人均效率，这是我国出现知识经济时代人才管理难的一个问题。

    （三）人力资源管理的基础工作环节较为薄弱的问题

    现如今企业在进行人力资源管理时，最缺乏的往往不是先进的多元化管理思想，而是如何将这些多元化的管理思想转化为现实可操作的制度、技术，手段、途径，并且适合当代我国企业的特点。

另一方面，总是一味追求先进从而忽略了根本的基础工作，以至最终无法将所谓的先进思想落实，在人力资源管理中也总是缺乏对于人的需求，以及人与工作和谐关系的研究。

因此，如今企业在管理上已经发生了转变：

由身份管理向岗位管理的变化。

但是由于长期以来所行成的习惯，身份的管理已经深入系统并成为一种固定的思维模式，而朝向岗位管理之转变，会是绩效考核的约束力愈发强大，从而形成一种新的基于岗位价值的工资制度，如此，会使长久习惯了过去稳定环境的员工难以适应这些变化，也因此使得岗位管理和工作分析这两个工作完善进度很慢。

    （四）激励制度有所欠缺的问题

    现代企业的激烈制度应综合系统的考虑员工的各种需求，而不是单单停留在物质性的刺激，同时应结合员工的业绩，实施奖惩并进的激励制度。

而现今激励形式的单调与刚性，致使员工对于工作的认可、重视，以及事业，升值前景等一系列都没有较高的满意度。

虽然现代企业一直在推进工资改革模式，可是却更多地表现为在主观机构的政策要求等一些外部力量的作用下推进，而对于企业内部的实际状况以及员工需求考虑不够，自始至终都没有能够协调好职位，能力、智慧、贡献等在工资分配体系中的关系比例，从而没有做到“凭个人能力上岗，凭个人贡献取酬”。

    四、当前知识经济下的人力资源管理存在问题的原因分析

（一）企业观念上还没从本质上认识和改变

    现在我国多数企业还处于传统的营销观念，只注重开发产品、营销策划、成本的降低、渠道的建立等方面，并未把人才资源的管理与开发放在战略的高度上来考虑，认为人才资源管理是人才资源管理部门的事情，不是公司各主要部门负责人的事情的现象仍然普遍存在，认为公司主要负责人有很多生产、销售、财务等方面的更重要的事情要做，因而可以减少对人才资源管理的关注程度。

现在许多公司仍然延续着这种观点，结果导致公司的人才资源管理工作由于受到的重视不够，不能制定出变革性的人才资源战略规划和决策，而只能由权力范围相对狭小的人才资源管理部门在低层面上进行小幅微调，结果就是组织的人才资源管理工作对组织整体绩效的提升贡献甚微。

一些企业在企业的运营过程中往往只注重实物资产及资本的投入，而没有建立起“以人为本”的核心管理的理念，使企业缺乏凝聚力。

（二）企业缺乏人力资源科学管理和全面策划

    在中国，现代控股的企业中表现最突出的便是现代企业缺乏科学管理和执行力不强。

其中，在“招聘录用制度的执行不力”这一栏现代控股企业所占的百分比高达到25.4%，大大超过了其他性质的企业。

招聘录用制度的执行是为了保证选聘人才的质量和有效地控制人力成本，特制定人力资源招聘录用管理办法，由此可见，制度的执行力在企业人员招聘过程中占有举足轻重的地位，而中国现代控股的企业招聘制度的执行不力，直接影响企业招聘人才的质量与招聘人才的分配方式。

公司招聘录用原则应该为事择人、宁缺勿滥、公开竞争、机会均等、择优录取、量才录用。

只有以招聘录用原则为依托，才能将执行力落到实处。

总而言之，传统的、单一的招聘渠道会使中国的企业流失大量优秀人才，而缺乏科学管理和全面策划的企业也会造成招聘费用不能够合理利用，弥补办法只能是通过企业内部培养人才这种高成本且耗时较长、时效性较差的方式。

反之，招聘制度完善、管理方法科学且拥有较强执行力的企业，所开发的人力资源储备则更为适用，并且能够使组织更具活力，有效控制公司人力成本，从而以较高的效率为企业挖掘更多的潜在人才。

    （三）中国人才结构不合理

    其实这个问题跟整个教育体系是有关系的，中国的整个教育体系，还是官本位为主，以行政驱动。

现在所谓的东西都是以行政来定框框。

我国的教育体制严重滞后于整个社会经济的发展，整个教育体制还是行政导向，政府导向，不是市场导向。

我不是要搞教育产业化的问题，这是两个概念。

这一点如果不改变，那么人才短缺的问题一定会出现，我们叫制度性的人才短缺，体制性的人才短缺。

这种短缺是根本上的，另外就是整个，随着社会经济质的变化，产业结构的调整与升级换代，必然会对人力资源的结构会产生结构性的危机。

而且人力资源供需总量有结构性的矛盾。

发展到今天，我们说人力资源供需总量的矛盾是供过于求。

现在未来中国最大的人力资源问题是结构性的矛盾。

问题是结构不合理，所以结构性矛盾，必然会带来企业内部的人才退出的压力与员工职场的压力。

    1.企业环境的变化技术的发展提高了人力资源管理的技术水平和企业对员工素质的要求,使企业更为倚重知识型员工,于是,人力资源管理的战略性工作变得重要起来,人力资源管理部门必须将知识型员工的个人能力与企业的目标统一起来,寻求企业和人才的可持续发展。

    2.互联网的普及网络改变了传统的时空观念,也对企业的人力资源管理方式产生了重大的冲击:

一方面人才竞争越来越激烈,另一方面人才又面临着前所未有的宽松自由环境;如何选拔合格人才、保持现有人才队伍的稳定性以及吸引优秀人才成为企业人力资源管理急待解决的难题。

    3.组织的变革知识化和网络化使组织结构扁平化成为可能,在扁平化组织结构中,创造性的工作愈发重要,参与性管理的色彩更加浓厚,人才对弹性工作时间和工作自主权的要求,以及追求自我价值实现的需求也更强烈。

显然,传统的人力资源管理已经不再适合人才对工作和生活环境的质量要求,会扼杀人才的积极性与活力。

（注5）

    （四）企业领导力能力的挑战

    中国企业走到今天，其实最大的人力资源障碍是来自于领导力不足，来自于高层。

一个是企业家不能自我超越，很多的民营企业走到今天，企业家不能自我超越，企业家的境界、抱负追求封顶，一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界、抱负、追求。

中国第一代的民营企业家很多不能实现自我超越。

所以我说对人力资源的教育培训，首先要教育领导者，我现在上课就是给老板上的，如果要到一个企业去讲人力资源管理，如果老板不能听，我这堂课就不讲了，首先必须老板要接受这个理念，他的领导能力不能够提升，靠人事经理折腾是没有用的。

所以我们的人事总监要想办法动员老板听课。

另外中国企业经过二、三十年发展，很多企业家要退出历史舞台，要回到董事会。

这就面临创业企业家和职业经理的关系。

这里面就面临问题了，如何尊重人力资本，如何给人力资本以合理的回报。

这些问题如果不解决，创新企业家和职业经理人的转型是转不过来的，所以，这里就面临企业家的自我超越与可持续领导力的问题。

    目前很多企业的规模做得很大，但是整个的产业没有出真正的产业领袖，所谓的产业领袖不仅仅把企业做大，同时在这个产业之中，能够提出新的价值主张。

新的价值主张是符合整个社会消费者追求的。

比如说我在农业里面做得比较多，比如说做肥料，做饲料，像这些行业，现在还没有哪几个企业真正站在食品安全的角度，站在整个价值链的角度，去承担整个价值链如何保持食品安全的责任。

这时候要满足消费者的新需求，比如说食品安全的话，就必须在整个产业价值链上要有产业领袖来整合这个产业。

如果没有，光在饲料这一块做好了，但是在养殖这一块放药，最后药物残留，还是不能食品安全。

出去饲料做好，养殖也做好了，屠宰加工出了问题，还是保证不了食品安全。

所以这时候是需要出产业领袖的，把整个产业价值链能够打通，能够支配整个产业价值链。

这时候才能真正追求到客户价值时代。

在这种条件下，就需要出产业领袖。

可惜中国就很难出产业领袖，我们的企业家都是宁为鸡头不为牛尾。

（注6）

    （五）企业缺乏人力资源的培训机制

    当前我国一些企业的人力资源管理者的管理理念存在的问题在一定程度上影响或决定了他们对待企业员工尤其是知识型员工的态度，他们还存在着一些错误的人才观念，例如只要我垄断了某些行业（如电力、邮政、石油石化、铁路运输等）或资源（煤炭、石油、土地或水资源等），我就可以实行价格垄断，甚至计划供给等，员工把自己的本职工作干好就可以了，无需进行过多的培训；还有入认为，只要企业引进了较先进的设备或一流的生产线，员工只要掌握了基本的简单操作就可以了⋯⋯这样的一些做法势必导致一些企业不能建立严格的培训目标和培训制度，对员工的培训工作浮于形式，无法落实到实处；即使有一些必需的岗前培训或技术指导，也似乎多为被动或应急式的，无法促进员工技能的提升和知识的积累。

    据相关调查研究显示，我国的中小企业尤其是民营企业，仅有28％较为科学、规范地开展了员工岗前培训和技术指导，并能根据企业不同阶段的发展需求和工作需要，有计划性地开展学习讲座、对外交流以及选派企业优秀人才外出进修等：

43％的企业只是根据企业的工作需要或由于引进先进的生产设备等原因，短期内进行了员工岗前培训和技术指导；还有15％左右的企业只是象征性地拨发一些教育培训经费，进行简单的企业文化教育和责任心教育；甚至还有一小部分的企业由于经营亏损或盈利不多已经取消了这部分的资金投入。

（注7）

    五、人力资源