企业HR服务项目建议书.ppt
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HRPRSAMWO人力资源管理系统重组人力资源管理系统重组咨询服务建议书咨询服务建议书“如果把我们最优秀的20名员工拿走,我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。
”比尔盖茨微软公司CEOHR的重要性的重要性HR角色演变过程角色演变过程卓越绩效中心卓越绩效中心行政服务中心行政服务中心面试招聘面试招聘培训发展培训发展奖励计划奖励计划绩效评价绩效评价战略决策中心战略决策中心日常事务日常事务企业的企业的“谋略家谋略家”员工的员工的“领路人领路人”变革的变革的“发起者发起者”为不同的系统用户提供适合的工具为不同的系统用户提供适合的工具人力资源管理策略和服务递送人力资源管理策略和服务递送全球化人力资源管理全球化人力资源管理概念的变化概念的变化从从人力資源人力資源转变转变为为人力资人力资本本对对人力人力资资源管理的源管理的关键挑战关键挑战奖奖酬理念酬理念公司竞争优势公司竞争优势内部内部公平、公平、忠诚忠诚度、度、培训培训能力能力演变、演变、业绩业绩、升升职职质量质量和服务和服务外部外部公平、公平、承诺承诺、留留才、才、学习学习贡献贡献、核心技能核心技能、股票期权股票期权双轨双轨职业生涯职业生涯创新创新劳动劳动力成本、力成本、纪律纪律、工会、工会“马马前胡萝卜前胡萝卜”产品产品与价格与价格成功企业:
三个成功企业:
三个“满意满意”雇员满意雇员满意企业战略室企业战略室股东满意股东满意股东满意股东满意客户满意客户满意客户满意客户满意人力资源管理体系与公司战略相结合人力资源管理体系与公司战略相结合外在外在外在外在内在内在内在内在战略战略卓越绩效卓越绩效事务性工作事务性工作战略战略卓越绩效卓越绩效事务性工作事务性工作“三角三角”到到“菱形菱形”重新设定重新设定HR管理人员的角色和目标管理人员的角色和目标管理管理咨询咨询策略制订策略制订提供共享服务的合作方支持提供共享服务的合作方支持客户服务客户服务事件处理事件处理项目操作项目操作/管理管理机密信息处理机密信息处理统一供应统一供应/供应商协调供应商协调评估分析评估分析技术技术支持支持过程整合过程整合工作流程管理工作流程管理经营规定经营规定数据整合数据整合“供应商供应商”整合整合评估评估/诊断诊断通知通知用户用户自我管理支持自我管理支持员工和部门经理员工和部门经理-获取信息获取信息-制订决策制订决策-采取行动采取行动行政行政事务事务管理管理咨询咨询策略制订策略制订行政行政事务事务组织结构组织结构业务信息业务信息业务流程业务流程面向工作流的人力资源管理面向工作流的人力资源管理HRPR将将BPR理念运用于人力资源管理理念运用于人力资源管理人力人力人力人力资源管理服务系统流程资源管理服务系统流程资源管理服务系统流程资源管理服务系统流程重组重组重组重组DoThingsBetterDoThingsBetterDoBetterThingsDoBetterThings缩短管理周期,减少缩短管理周期,减少HRHR工作流程工作流程重复操作重复操作工作流程自动化,消除不必要的工作流程自动化,消除不必要的人为干扰因素人为干扰因素最终用户最终用户(员工员工)自主选择自主选择HRHR信息信息和服务和服务事务性工作和日常服务的外包事务性工作和日常服务的外包从提供简单的从提供简单的HRHR信息转变为提供信息转变为提供HRHR知识和解决方案知识和解决方案随时随地向管理层提供决策支持随时随地向管理层提供决策支持向向HRHR专家提供分析工具和建议专家提供分析工具和建议建立支持建立支持HRHR部门积累知识和管理部门积累知识和管理经验的体系经验的体系人力人力资源管理服务资源管理服务是管理理念的革新是管理理念的革新而非管理方式改进而非管理方式改进信息信息管理管理过程过程自动化自动化管理革新管理革新一般一般内内容容日常交流处理日常交流处理工作工作流程自动化流程自动化供应供应链整合链整合1:
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1关系关系管理管理您您的公司现在的的公司现在的位置?
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全面的薪酬管理:
全面的薪酬管理“硬件硬件”和和“软件软件”HRPR管理焦点管理焦点2:
竞争力管理:
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“知道者知道者”和和“需要知道者需要知道者”转化转化:
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“合适的人合适的人”“合适的知识合适的知识”“合适的时机合适的时机”HRPR管理焦点管理焦点3:
知识管理:
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谁批准?
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连接知识管理:
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转化知识传播知识传播“推推”“拉拉”工作站工作站提供知识提供知识分配知识分配知识知识管理:
提供知识管理:
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科特勒咨询服务之目的科特勒咨询服务之目的科特勒运用其丰富的企业管理技术及优秀的辅导科特勒运用其丰富的企业管理技术及优秀的辅导团队、资源,协助团队、资源,协助SAMWO厘清人力资源管理改善的厘清人力资源管理改善的主要需求,协助主要需求,协助SAMWO推动人力资源管理改善之企推动人力资源管理改善之企业策略规划。
业策略规划。
需求确认后须导入的全新人力资源管理模式及应需求确认后须导入的全新人力资源管理模式及应用系统,用系统,SAMWO承诺将有关专案交与科特勒承办,承诺将有关专案交与科特勒承办,至于各项专案的规范、内容细节、以及专案的合约金至于各项专案的规范、内容细节、以及专案的合约金额,将另行协议并签订合约。
额,将另行协议并签订合约。
科特勒服务提供科特勒服务提供1.基于对基于对SAMWO及行业的了解和诊断,及行业的了解和诊断,对对SAMWOHR管理变革成功的关键管理变革成功的关键要素进行定义,进一步对商业模式进要素进行定义,进一步对商业模式进行诊断研究并对行诊断研究并对HR管理改善的需求进管理改善的需求进行分析,同时按照上述模式重组、优行分析,同时按照上述模式重组、优化管理改善需求框架。
化管理改善需求框架。
科特勒服务提供科特勒服务提供2.科科特特勒勒针针对对SAMWO现现行行的的HR管管理理状状况前期的尽职调查和可行性研究况前期的尽职调查和可行性研究3.科科特特勒勒将将为为SAMWO的的人人力力资资源源作作业业提提供定性供定性/定量决策依据定量决策依据职务设计和评估职务设计和评估员工职业生涯规划员工职业生涯规划招聘和应聘人员筛选招聘和应聘人员筛选考评系统考评系统职位接替计划职位接替计划人才选拔人才选拔培训和发展培训和发展培训和发展培训和发展潜力评估潜力评估薪酬政策管理薪酬政策管理薪酬政策管理薪酬政策管理组织管理组织管理任职资格任职资格Competency职务职务/职位描述职位描述职位职位组织单位组织单位职务职务人员配备情况人员配备情况工资定位工资定位与其他组织要素的关系与其他组织要素的关系其他特性其他特性职位分析职位分析招聘招聘新设职位新设职位与外部竞争者竞争的基础与外部竞争者竞争的基础业务目标业务目标制定与业务目标一致的制定与业务目标一致的角色角色职位评估及级别职位评估及级别识别各独立职位价值的识别各独立职位价值的基础框架基础框架绩效管理绩效管理是发展绩效管理的基础是发展绩效管理的基础继任计划、培训和发展继任计划、培训和发展了解机构要求的技巧和能了解机构要求的技巧和能力力组织发展组织发展优化程序、结构以支持优化程序、结构以支持组织变化组织变化职位分析职位分析24选择标准职位选择标准职位设计职位分析问卷设计职位分析问卷与标准职位的直接领导进行面谈与标准职位的直接领导进行面谈在职人员填写职位分析问卷在职人员填写职位分析问卷职位评估职位评估25资格资格/要求要求要求要求资格资格QQQQQQQQQQ职位职位职务职务工作地点工作地点任务任务所有要求所有要求所有资格所有资格匹匹配配资质模型资质模型绩效绩效管理管理绩效管理流程人人力力资资源源部部跟跟踪踪全全过过程程并并提提供供各各部部门门所所需需帮帮助助总经理向全体员工沟总经理向全体员工沟通来年公司经营目标通来年公司经营目标经理准备部门往年业绩回顾经理准备部门往年业绩回顾与来年的业绩计划与来年的业绩计划经理向部门员工沟通来年目标,经理向部门员工沟通来年目标,员工回顾往年业绩与来年的业绩员工回顾往年业绩与来年的业绩计划计划经理与员工举行一对一会谈,经理与员工举行一对一会谈,沟通员工所应得到的认可、奖沟通员工所应得到的认可、奖励励总经理向所有员工发出关于总经理向所有员工发出关于业绩评估与业绩计划的通知业绩评估与业绩计划的通知部门经理发出关于季部门经理发出关于季度跟踪面谈会议的通度跟踪面谈会议的通知知一对一面谈,总结一对一面谈,总结往年业绩并确定来往年业绩并确定来年业绩目标和行动年业绩目标和行动计划计划无需纠正行动无需纠正行动需纠正行动需纠正行动经理与员工经理与员工举行每季度举行每季度一次的跟踪一次的跟踪会议会议平衡计分卡(平衡计分卡(BSC)公司公司愿景和战略愿景和战略客户维度客户维度内部流程维度内部流程维度财务维度财务维度学习与发展维度学习与发展维度平衡计分卡(平衡计分卡(BSC)方向性目标方向性目标(Objectives)测量内容测量内容(Measures)具体进度具体进度(Targets)行动方案行动方案(Initiatives)顾客维度顾客维度HRPR关键绩效指标关键绩效指标KPI员工结构员工结构缺勤缺勤人员流动人员流动组织结构组织结构招聘招聘人员配置人员配置
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