构建中铁某局责任成本管理的思考.docx
- 文档编号:26528474
- 上传时间:2023-06-20
- 格式:DOCX
- 页数:16
- 大小:57.26KB
构建中铁某局责任成本管理的思考.docx
《构建中铁某局责任成本管理的思考.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《构建中铁某局责任成本管理的思考.docx(16页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
构建中铁某局责任成本管理的思考
构建中铁某局责任成本管理的思考
目录
一、绪论1
二、工程项目责任成本管理概述1
(一)责任成本管理概念1
(二)责任成本管理流程2
1.项目前期策划2
2.界定经济责任目标2
3.责任成本下发2
4.责任成本过程控制2
5.责任成本核算2
6.责任成本绩效考核2
三、中铁某局工程项目责任成本管理现状3
(一)中铁某局某工程公司介绍3
(二)中铁某局某工程公司成本管理现状分析3
1、公司工程项目成本管理SWOT分析3
2、公司工程项目价值链分析4
(三)公司实施责任成本管理必要性5
1.减轻公司外部威胁5
2.改善公司内部弱势5
3.提升公司价值链的效率和效益5
四、中铁某局责任成本管理实施对策研究5
(一)责任成本管理组织机构建设5
(二)责任成本承包7
(三)责任成本预算8
(四)责任成本核算9
1.项目责任成本核算9
2.项目责任成本分析9
3.实行责任成本报告制度9
(五)责任成本监控管理10
1.投标预控10
2.合同评审与交底10
3.施工方案逐级优化10
4.资源价格逐级控制11
5.物资设备管理11
6.安全质量管理11
(六)责任成本督察11
五、结论12
参考文献13
摘要:
目前,市场经济条件下的建筑市场,依然是供大于求的状况,市场竞争日趋激烈。
而建筑市场的竞争其实就是企业项目成本管理水平的竞争。
施工项目成本管理水平的高低,不仅直接影响到项目部的经济效益,而且关系到施工企业整体效益目标的实现和企业的未来发展后劲。
然后,当前公司项目成本管理的水平与市场的要求存在一定的差距,公司项目盈利能力有限,这些都影响了公司的可持续发展。
因此,本文就以中铁X局下属子公司为例来研究工程项目责任成本管理问题,结合责任成本管理的实施策略,提出X局附属工程项目责任成本管理实施方案。
该方案包括负债管理的目标,实施原则,实施,实施重点工作等。
关键词:
责任成本;管理;建筑工程;考核
Abstract:
Atpresent,underthemarketeconomyconditionoftheconstructionmarket,isstilloversupplysituation,marketcompetitionisintensewitheachpassingday.Whilethecompetitioninconstructionmarketisactuallyanenterpriseprojectcostmanagementlevelcompetition.Constructionprojectcostmanagementlevel,notonlydirectlyaffectstheeconomicbenefitsofprojectministry,butalsorelatedtotheconstructionoftheoverallefficiencyofenterprisesandachievethegoalofenterprise'sfuturedevelopmentpotential.Then,thecurrentleveloftheprojectcostmanagementandtherequirementofthemarketthereisacertaingap,companyprojectprofitabilityislimited,thesehaveaffectedthesustainabledevelopmentofthecompany.Therefore,thispaperistoironinXBureausubsidiarycompanyasanexampletostudytheengineeringprojectcostmanagementproblems,combinedwiththeresponsibilitycostmanagementimplementationstrategy,putforwardXBureausubsidiaryresponsibilitycostmanagementinengineeringprojectimplementationplan.Theprogrammeincludesdebtmanagementobjectives,principles,implementation,theimplementationofkeywork.
Keywords:
Responsibilitycost;Administration;Architecturalengineering;Assessment
一、绪论
在竞争日益激烈的建筑业,从表面上看是企业产品在价格方面的竞争,事实上,本质上是工程建设企业的项目成本管理竞争力。
目前,工程建设行业的许多企业在技术和能力建设是比较接近的,是相当类似的产品。
在这种情况下,只有有效的成本管理,通过建立有效的责任成本管理体系,从而有效地降低项目成本施工企业,建筑产品价格提高的优势,使公司在激烈的竞争,在建筑行业提高整体竞争力,占领广阔的建筑市场。
项目管理是最重要的内容管理是项目成本管理,项目成本管理将涉及到企业和项目管理的内容很多。
因此,有效的项目成本管理,不仅提高了项目的利润空间,同时,也提高了企业的整体管理水平。
这几年,中铁X局业务规模越来越大,X局下属各工程公司也越来越重视工程项目成本管理,也慢慢摸索出一套项目成本管理方法,并取得了一定的成绩。
然而,这些下属的工程公司,也有部分企业项目成本管理水平的能力差,有没有完善项目成本管理体系和制度,项目的利润空间有限,影响了公司的可持续发展。
本文针对中国铁路局X工程公司,通过建立有效的成本管理体系,使项目的损失,提高了公司的盈利能力,努力实现公司整体项目目标利润。
二、工程项目责任成本管理概述
(一)责任成本管理概念
责任成本是指在施工过程中,根据责任的可控程度受责任成本。
谁负责,谁承担了责任成本。
施工企业项目成本管理责任具体负责这部分成本的下属部门帐户。
所有部门管辖的费用总计就是总施工企业项目成本。
责任成本作为一个有机的统一体,主次之分。
在一个统一体中,成本是责任范围内的成本,责任是成本范围内的责任。
两者相互包含的有机统一。
责任是主要成本,只有明确责任,收集和检查成本,先明确责任,才能把握陈成本,科学划分责任,明确责任范围是责任成本管理搞好的重点。
(二)责任成本管理流程
1.项目前期策划
首先编译项目经理部成员,形成时间组织项目管理团队。
在同一时间进行详细的现场调查,并仔细核定项目的规模和数量,在详细调查的基础上,项目风险评估,研究制定可操作性的施工组织设计,施工劳务分包成本控制价格,并发布项目管理策划书。
2.界定经济责任目标
公司编制并审批项目责任成本预算,确定各工程项目应上交金额,签订工程责任成本项目管理目标责任书。
3.责任成本下发
项目经理部编制发布在运营团队责任成本预算,明确各工作团队责任目标成本和经营团队,附属作业队下属签订目标责任书,确保实现责任成本分解子单元项目责任成本目标,从而实现整个项目责任成本管理。
4.责任成本过程控制
项目经理与下属工作队各责任单位要认真执行公司项目管理系统和项目管理方法,严格按照签订目标责任书执行的任务。
同时,公司还应向项目经理和下属的工作团队责任成本管理监督和绩效评估,实时项目责任成本控制现状,早期检测项目责任成本管理的问题并及时解决,搞好责任成本过程控制。
5.责任成本核算
项目经理与下属工作队负责单位应当依照责任成本管理方法建立各种类型的责任成本管理报告,实时报表反映项目的收入和支出,根据周期的准备工程项目责任成本管理的成本报告,反映真实情况,及时发现成本节超现象,根据实际情况调整成本管理措施。
6.责任成本绩效考核
定期根据项目责任成本管理责任成本的方法,结构化的评估,评估结果提出相应的激励对策。
项目完成后,项目的评估结果,员工的绩效工资,以及各种形式的项目评价结论。
三、中铁某局工程项目责任成本管理现状
(一)中铁某局某工程公司介绍
本文主要以中铁X局下属某工程公司为例来阐述工程项目项目责任成本实施方案。
下面首先介绍一下中铁X局某工程公司概况。
中铁X局某工程公司目前有900名员工,一半以上具有中高级技术职称。
公司拥有大型设备近400套,还有专用铁路线3条,总共固定资产超过2亿人民币。
公司主营业务是公路、铁路、市政建设等工程,公司在工程管理、工程监理、钢铁构架、建设咨询、园林工艺、环保工程建设、物料管理方面都有较好的业绩和较硬的资历。
公司已经获得了国际质量和环境认证。
公司先后参建了南昆、青藏、愉怀、内昆等十余条铁路干线;广西兴六、云南富砚等高速公路;广州地铁、成都沙河整治等数十项市政工程;涪陵乌江、江津长江、广安渠江等堤防水利工程的建设;参与杭州湾跨海大桥、合宁、达成、广珠、哈大线、京沪等铁路箱型梁内、外模的设计制作及浙江温岭、成都东郊拆迁等数十项爆破与拆除工程。
多项工程被评为“精品工程’、“样板工程”、“全优工程”,荣获多项国家、省部级奖。
(二)中铁某局某工程公司成本管理现状分析
1、公司工程项目成本管理SWOT分析
(1)优势
目前本公司灵活的管理机制,企业拥有完善的后备人才基地,公司具有较强的项目管理能力,与公司在西南地区的工程建设,市场份额不断提供。
公司的高层领导权力集中,责权明确分工,在较低级别的信息传输是光滑的,公司应迅速解决问题,功能强大。
公司经营部,工程部工程建设成本和准确把握市场价格,材料供应商的评价越来越规范。
(2)弱势
由于建筑业的特殊性,公司各项目外债在一定的程度使得公司在财务困难。
此外,公司领导在工程造价管理经验,在项目管理的成本控制能力需要进一步增强。
(3)机遇
由于四川灾后重建,四川多条高速、高铁项目启动,使四川工程建筑行业未来凡年内遇到了难得的发展机遇,川内乃至于整个西南地区各类建筑施工、市政施工等市场逐步扩大。
国家及四川政府各项施工建筑政策的出台,缓解了公司资金拖欠难题,整个四川工程建筑经济环境良好。
(4)威肋
目前建筑行业竞争激烈,企业的竞争对手越来越多,既有大型施工企业,又有小规模有背景的施工企业。
他们有雄厚的资金实力、灵活的营销渠道。
随着建筑业的不断规范,各种行业标准和制度的实施,很多施工企业在一定程度上的影响。
此外,消费者或客户的工程建设质量要求越来越高,施工企业项目成本管理提供。
近年来,随着国家宏观调控政策的基础上,建设项目的审批过程变得越来越严格,施工企业融资越来越困难,信贷门槛提高。
2、公司工程项目价值链分析
企业生产的每一件产品从原材料的采购,加工,生产,销售,销售到消费者手上,整个过程经历了许多链接,链接组成的产品作业链。
作业链就是产品价值增值的过程,因此产品作业链就是产品的价值链。
中国铁路局X工程公司,在每一个项目的完成是完成前的各个环节,形成每个项目价值链。
工程公司基本活动主要包括以下几个方面:
(1)采购:
是指公司各种生产过程中需要投入的原材料,设备和器材,主要用于各行业的公司的投资价值链活动。
(2)技术开发:
指公司所有产品的生产工艺的技术创新和研发活动。
包括在设备,生产工艺和技术等方面的发展。
(3)生产经营:
指的是公司的项目,购买原材料和劳动力投入生产,为项目的最终产品的相关工作。
(4)销售:
指公司门市部从销售电话目标客户,引导客户投资建设过程的各个活动环节。
(5)售后服务:
是指公司该项目建成后,可提供各种售后服务过程。
(6)人力资源管理:
人力资源管理是指公司员工招聘,薪酬管理,福利管理,员工培训,绩效评估和其他有关活动。
(7)后勤管理:
后勤管理是指公司的各种材料的存储,接收,储存,分配,布局,借款和其他相关活动。
以上是工程公司价值链,通过分析我们可以看到,只要找出价值链活动的总成本的比例,将能够找出整个价值链企业降低成本的主要活动,针对这些活动寻求降低工程成本的方法。
(三)公司实施责任成本管理必要性
1.减轻公司外部威胁
由于工程建设行业的特点,X局某工程公司面临的外部威胁整个行业的老大难问题,但整个四川省西南部,特别是灾后重建和高速路的高速铁路建设的发展机遇,降低公司的外部威胁提供了条件。
公司通过加大关注成本管理,特别是通过建立责任成本管理体系,做好的部分责任成本预算,增加原材料采购成本和人员管理,成本中所占比例更大份额的费用到最低点源。
通过有效控制企业成本,提高工程质量,提高公司的整体市场竞争能力,减少威胁。
2.改善公司内部弱势
根据X局下属公司的分析,公司有很多弱势。
如果建立一个有效的责任成本管理体系,可以消除项目的材料和人工的浪费,将施工成本控制到最低。
此外,完善责任成本管理体系,从设计阶段的工程造价控制管理可以开始,通过使用责任成本预算,建立项目成本和项目的利润。
满足设计要求施工单位和数额的投资条件,有效控制工程建设项目总成本,改善公司内部弱势。
3.提升公司价值链的效率和效益
建立责任成本管理制度,可节省价值链的物流成本,通过可靠的责任成本控制,而且还可以减少以后的价值活动的成本质量检查员。
在新项目规划阶段,责任成本预算,确保项目成本有效配置,成本控制提供依据后续。
在价值活动,建立一个价值流为基础的责任成本控制体系,成本进行实时监测和信息反馈,成本控制是一种有效的方式来提高成本,可以提供信息。
四、中铁某局责任成本管理实施对策研究
(一)责任成本管理组织机构建设
责任成本管理实行公司、项目经理部两级管理。
公司总经理、项目经理部经理是责任成本管理的第一责任人,各级分管领导为分管责任人。
责任成本管理组织架构图见图4-1所示。
图4-1责任成本管理组织机构图
公司设置成本管理部,项目经理部设置成本部门,负责项目成本管理的日常工作。
公司成本管理部定员不得少于6人;工程造价在5000万元及以上的项目,项目经理部成本管理定员不得少于2人,工程造价在5000万元以下的项目,项目经理部成本管理定员不得少于1人。
公司项目责任成本管理控制管理。
根据本办法的规定,负责开发的责任成本管理体系,指导检查和监督项目经理实施责任成本管理;项目管理计划编制和发布,批准的工程定额编制,编制或核准项目责任成本预算,确定项目返回签名书目标责任;项目管理;组织实施的过程控制,成本核算及分析;绩效考核和奖惩。
项目经理的项目责任成本管理主任。
负责实施责任成本管理制度,完成公司下达的责任成本(预算);按班组或劳务分包队建立作业层责任中心(以下称作业队),向作业队下达责任成本预算;具体实施项目成本控制、成本核算与分析;在保证完成上交收入的同时,通过实现责任节约成本提高员工收入。
公司业务部门职责
(1)成本管理部
负责日常管理费用;项目责任成本管理系统;工程建设调查;领导准备确认或调整项目责任成本预算;组织签订了目标责任书项目管理;项目责任成本管理的过程检验;组织实施项目责任成本核算和分析,编制项目责任成本报告主机;负责索赔管理工作,参与项目经理的绩效考核和评估;做好本单位责任成本管理的基础工作。
(2)经营部
负责投标项目风险评价与控制工程造价,负责提出建议,风险评估;主持的项目投标合同交底;协助项目经理部合同索赔。
(3)工程部
负责项目管理规划;工程施工组织和技术解决方案的可行性和经济的选择,编写和审定的施工组织设计;推广应用节能“四新”技术和控制工程量;审计;审计和控制材料消耗量;验证周转材料配置;服务分包队伍最后的测试项目(结算)的数量审计和控制;成本分析和项目经理的绩效评价与考核。
(4)物资设备部
研究提出公司物资设备管理制度;调查和审计规划工程材料的采购价格和租赁价格,采购建材设备租赁价格信息系统;验证工程机械设备配置;参与项目建设的调查;参与成本分析、项目经理部绩效考核和评估。
(5)财务会计部
研究提出项目会计管理系统的体系结构,提出了项目计划;组织项目部财务成本核算;}帮助成本项目责任成本管理会计和分析项目;监测资金的使用,根据工程项目管理目标责任书收集按工程进度及时收集超过收入;参与项目经理部的绩效考核和评价。
(6)安全质量部
研究提出公司的安全和质量,环境管理体系;验证工程安全和质量城市,环境管理目标及保障措施;验证施工组织设计中的安全质量,环保措施;和发展项目的安全,环保措施成本计划,检查和监督其使用;指导和监督项目实施的质量和安全,环境管理体系;检查和评价项目安全质量,环境管理和目标的完成;参与成本分析和项目经理的绩效评价与考核。
(7)审计督察部
对项目财务支付,验收和评估,成本控制与经济效益审计监督;实行责任成本管理的违规责任;参与成本分析和项目经理,团队的绩效评价与考核。
(二)责任成本承包
公司与项目经理部签订目标责任书的项目管理方法,项目管理,明确双方权利和责任;根据公司的规定,确定绩效考核和奖励标准。
责任成本承包主体:
项目经理与项目经理为主的项目领导小组。
项目管理承包商主要指标的收入,上缴资金,生产价值(时间),安全,质量等。
公司项目经理部和目标责任书必须在责任成本预算批复签署后10天内。
项目经理和团队目标责任书应在公司和项目经理部签订目标责任签订后30天内。
项目实施领导小组风险抵押制度。
项目经理风险抵押金按项目有效合同总价分段累进计算,其中1亿元以内部分(含1亿元)按0.6‰缴纳,1亿元至2亿元部分(含2亿元)按0.4‰缴纳,2亿元以上部分按0.2‰缴纳(下限为2万元);领导班子其它成员按项目经理缴纳金额的70%缴纳。
更换承包集团(指更换项目经理)的风险抵押金:
按工期40%,产值占60%加权平均值分段计算,分段考核;风险抵押金原则上应一次性缴纳,在签订了工程项目管理目标责任书60日内由本人足额缴至公司财会部门专项存储。
项目竣工考核后,经审计确认考核结果属实,风险抵押金按规定扣减后的余额全部返还。
(三)责任成本预算
责任成本预算的成本管理责任分担责任成本管理部主任,领导,财务,工程,材料和设备,人力资源等部门,根据公司的项目责任成本预算方法编制公司,责任成本管理第一责任人审批后执行。
项目责任成本预算项目直接成本,费用和税金的情景作文。
直接费用是直接用于工程,材料,机械成本,现场经费包括临时设施费,管理费和其他费用,税收,应当依法纳税。
团队的责任成本预算只包括直接成本。
责任成本预算编制的基本方法如下:
(1)直接费用和临时设施费用原则根据企业成本定额的编制。
公司没有成本定额的情况下,可以采取“预算测量法”,“市场价格法”,“经验比例法”和其他计算方法。
(2)现场管理费及其他费用,根据工程项目责任成本预算方法和公司规定的标准。
(3)按照国家有关规定的税收法律体系。
责任成本预算遵循客观性,时效性,可控性,动态和反映的管理原则要求,不仅从实际人为压低,也不忽视市场和管理要求的人为提高。
责任成本预算原则应在项目开始后3个月内完成。
在设计图纸不均匀,整体实施施组计划不能确定等客观因素导致不能及时准备,应根据现场调查和工程投标信息钡(固定劳务分包控制单元和阶段,场地准备,有条件的1个月内完成后,整个制备和审批工作。
责任成本预算过程的实时可根据实际情况进行调整:
(1)在项目实施过程中,客观形势的变化和项目成本造成重大影响的,公司应当区别情况项目责任成本预算适当调整。
所有的调整必须由项目经理部报告和有关资料,该公司的审查和批准。
(2)客观发生的且非作业队(不包括劳务分包队伍)自身原因造成的作业队成本增减,项目经理部应根据实际情况酌情调整。
(3)责任成本预算一般每半年调整一次,对变化不大的项目可一年调整一次。
(四)责任成本核算
项目责任成本核算和分析有各级的第一负责人或负责人成本管理系主任主持,成本管理和会计的共同负责工程,材料,设备,人力资源等部门配合。
责任成本核算和分析,项目经理部的每一个月,公司每季度进行一次。
1.项目责任成本核算
责任成本核算必须遵循权责发生制,成本比,根据核算的原则,严格划分成本,真实,及时,准确地反映实际收入与成本费用,严禁弄虚作假,虚假陈述的收入或成本费用.
2.项目责任成本分析
责任成本分析应采用的方法比较分析。
实际完成工程量和责任成本预算工程量,实际消费与责任成本预算,实际价格与责任成本预算价格,实际成本与责任成本预算额的比较分析。
责任成本分析,达到总结经验,发现问题,找出原因,落实整改措施,提高工程效率。
项目核算和分析,项目经理部按照先逐个作业队再汇总整个项目,公司按照先逐个项目,然后汇总分析程序。
3.实行责任成本报告制度
责任成本核算的完成,它必须解决项目责任成本报告,并报经。
项目经理部经营团队编制每月成本报告,季度报告的项目责任成本,该公司季度单位成本报告。
项目财务费用或责任成本损失,项目经理部、公司逐级编制亏损项目报告表,随工程项目责任成本报告一并上报。
与项目责任成本报告提交。
(五)责任成本监控管理
1.投标预控
按照投标项目风险评审及决策管理制度,坚持理性经营、阵地经营,规模和质量并重;坚持慎重选择市场区域和项目,努力自主培育含金量高的项目;坚持不投问题标(降价、投入和垫资太多、商务条件苛刻、业主诚信度低等);不投亏损标。
拟任项目经理和总工程师原则上应参与投标全过程工作,必须参加报价评审和决策分析。
2.合同评审与交底
项目中标之后,与合同文件审查,研究制定切实有效的预防和控制合同履行风险的措施,并对项目经理部合同解释,促进工程,提高性能和防范风险的能力。
该项目开始,该公司的成本管理责任的第一责任人或负责生产组织和领导人员在项目现场,通过深入实地调查和系统科学的分析论证,制定项目管理计划,项目成本控制,并提出了一个明确的管理要求和指南。
项目规划的主要内容应包括:
基本情况分析;风险认知:
管理目标,系统和要求;组织建设;资源分配;劳务分包控制单元;盈亏预测分析的主要对策和措施。
3.施工方案逐级优化
施工方案在很大程度上取决于对项目成本。
根据管理的有关规定,公司施工技术,技术方案,在日程安排,资源分配,中期计划安排和安全,质量,环保措施的主要内容,一级一级施工方案的优化和批准,实施建设项目的工程造价控制水平的总工程师。
是组织编制和优化,审批的项目实施建设管理责任。
该项目没有准备实施施工组织或不根据分级审批管理,原则上没有正式开始。
未经批准实施施工组织,不能用作编制责任成本预算基础上。
整个项目实施施工组织设计是无法准备,应根据图纸到位,阶段,网站的编制和审批,并逐步完善。
责任成本预算阶段,准备现场同步。
各级总工程师施工方案优化的成本节约与各级经济利益。
优化公司形成节约交收入;项目经理部形成最佳的节能成为责任成本节约的最佳奖励制度。
项目经理部组织和施工方案的优化,节约成本,公司的批准,根据净截面平衡在10%的直接奖励有功人员。
该项奖励在项目经理部责任成本中列支。
4.资源价格逐级控制
资源价格控制的主要方面为工、料、机价格和劳务分包单价。
项目的启动,公司负责调查和检查,确定当地的劳动力成本,材料成本,运输机械及设备租赁市场的价格,作为劳务分包控制装置和项目经理部物资采购,设备租赁最高限价。
项目经理部按有关规定,采取招标的形式,控制单元和最高价格决定劳务分包,材料采购,设备租赁和实际价格。
项目有效合同价和公司员工分配责任成本预算差异是在收入,企业责任成本预算和项目经理团队分配责任成本预算差异成为责任成本节约。
劳务分包价格未经公司没有突破性的责任成本预算单位价
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 构建 中铁某局 责任 成本 管理 思考