项目工程管理手册.docx

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项目工程管理手册

工程管理手册

项目部

使用说明

一、编制说明

1、编制依据

本管理手册依据国家有关建设管理法规和港联地产工程管理相关流程及相关合同条款编制。

2、管理手册内容及适用范围

本管理手册是沈阳港联房地产开发有限公司项目部编制，用于指导项目一期现场所有工程供方在项目建造过程中的相关工作依据和流程，同时，本管理手册也是项目内部各工程师对现场各工程供方实施管理的指引管理手册，本管理手册的执行情况将作为项目部对工程供方工程付款及履约评价的重要依据。

本管理手册的适用，适用于整个项目实施阶段，主要包括项目的项目营建阶段、竣工验收阶段、物业移交验收阶段及保修阶段。

3、执行要求

各工程供方需严格按照合同和管理手册规定的程序开展建造活动中的各项工作。

4、更新与解释

本管理手册颁布后，遇有公司制度上的变更或流程上的增减，项目部负责变更管理手册的相关内容并书面通知现场各单位。

5、术语和定义

工程供方：

指向本公司提供用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的组织或个人，如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。

二、项目部职责

为更好地做好管理手册的执行落实工作，项目部负责：

1、督促和检查监理是否严格按照管理手册的要求开展各项监理工作；

2、督促和检查各承包商和供应商是否严格按照管理手册的要求开展各项活动，是否满足合同要求及国家有关法律、法规、规范要求；

3、管理手册内容的更新；

4、依照指引管理手册规定开展自身的项目工程管理工作。

三、注意事项

1、各合作方如对管理手册相关程序产生疑问，可向项目部电话咨询。

2、保密：

本管理手册仅供项目各工程供方使用查阅，分包单位进场时，由项目部工程助理将本手册纸版文本及附表的电子文档下发给各分包商，各单位在阅读并了解本指引后提交正式书面确认函交加建设单位、监理、总包，确认函格式见各附表；

3、本手册中所有往来文件建设单位项目部均需按规定存档备案。

一、项目工程供方进场须知速查表

序号

提交单位

文件名称

提交时间

成果文件

接收单位

1.1

监理单位

监理大纲

监理规划（含检验批控制计划）

监理实施细则

第一次工地会议前

《监理大纲审批表》

《监理规划审批表》

《监理细则审批表》

项目部

1.2.

安全文明大检查报告

每月15日和30日两次

《检查报告》及《安全文明施工检查打分表》原件

项目部（需提交电子版）

1.3.

监理周报

当周周日

《监理周报》

项目部（需提交电子版）

1.4.

监理月报

每月25日

按沈阳市建设档案文件格式

项目部（需提供电子版）

1.5.

工程周例会、专项会议纪要

会后一天内

监理工程例会、专项会议纪要

项目部（需提供电子版）

1.6.

施工单位质量文件审核

收到工程款支付申请后

《月度质量文件汇总表》

项目部

2.1

承建商

/供应商

施工组织设计

（含现场安全文明方案）

进场7天内

施工组织设计审批表

监理并转发项目部

2.2

周报（含周进度计划、及下周报验计划）

每周一下午3:

00

工程周报

监理审批并转发项目部

2.3.

月进度计划

每月20日

采用Project编制并融入各分包计划

监理审批3日内提交项目部

2.4

下月检验批计划

每月25日

《月度现场检验批计划》包括批次数量及楼座分布，验收时间等

监理审批3日内提交项目部

2.5

下月度资金计划

每月20日

下月度资金计划申报表

监理审批3日内提交项目部

2.6.

工程进度款（含变更签证）

每月20日

经济文件审批表

工程进度款申请书

工程款计价表

进度款形象进度确认表

付款说明（甲指分包需要填报）

（表格要由财务及成本部提供）

监理审批3日内提交项目部

2.7

当月设计变更汇总表

当月工程洽商汇总表

每月25日

月度设计变更申报汇总表

月度工程洽商申报汇总表

监理审批3日内提交项目部

2.8

项目部控制材料进场验收

随时

材料、设备进场验收表

监理审批3日内提交项目部

2.9

设计变更/工程洽商执行确认

完成签证内容后15天内

相关确认文件

监理审批3日内提交项目部

2.10

紧急事件

立即通知

无

事后需由监理提交专项报告

2.11

工程结算

工程竣工验

收后1个月内

《分部/分项工程验收报告》

《公司内部竣工验收报告》

《结算申请书》

全套工程洽商、设计变更资料（如有）

直接交项目部

3.1

项目部

施工单位月度检查

每月一次

在建工程施工单位工作质量评分检查表

月度检查由项目部电话通知检查，检查结果及整改要求7日内下发各工程供方

3.2

监理月度检查

每月一次

在建工程建设监理工作质量评分检查表

3.3

监理周检查

每周五

在建工程建设监理工作质量周评分表

3.4

监理面试

进场前

监理面试评分表

3.5

项目进度要求

第一次工地会议

《项目工程进度及各节点完成时间要求》

各工程供方

3.6

项目质量要求

第一次工地会议

《项目质量管理计划》及相关附属文件

3.7

项目工程管理手册

合同签订后7日内

《项目工程管理手册》

3.8

项目部验收材料清单

第一次工地会议

《项目部验收材料清单》

相关工程供方

3.9

其它往来文件

随时

《工作联系单》

《工程洽商记录单》

《设计变更单》

《奖励通知单》

《罚款通知单》

备注：

Ø《监理规划》除应按照《监理规范》要求编写外，还需在“监理工作与方法”部分根据现场标段划分状况及楼座数量编制现场分部分项工程验收方案，总包技术交底控制方案、现场工艺样板控制方案等内容。

Ø总包单位上报的《施工组织总设计》除既定内容外，还需包括《项目工艺样板实施方案》（需包括样板实施楼座、工艺样板内容、实施时间、质量标准等内容）、《项目工程技术交底计划》。

Ø现场所有单位均需按本表所列内容按时上报相关文件，如未按以上要求进行上报，项目部将按照具体实施细则所列罚款对相关责任单位进行处罚。

二、项目简介

2.1项目技术经济指标

项目位置：

项目位于沈阳市苏家屯临空经济区，南邻红椿路，北邻******，东至南京南街，西至******，地块大致呈“长方型”。

东西长约500米，南北最宽处约400米。

项目定位于高档住宅社区，总占地面积约22万平米，产品涵盖酒店、高层、别墅及花园洋房等。

本工程管理手册所涵盖工程范围为棋项目一期，项目一期占地面积约******万平米，总建筑面积约******平米，其中地上建筑面积约******平米，地下建筑面积约******平米。

项目一期产品其中包括******栋别墅，1栋售楼处，******栋商业酒店，*******栋花园洋房。

具体经济指标见下表：

建设用地面积

m2

计入容积率建筑面积：

m2

住宅建筑面积：

m2

公建配套及商业建筑面积

m2

半地下建筑面积：

m2

地下建筑面积：

m2

规划总户数：

户

容积率：

2.2项目一级重要节点计划目标

节点计划

2.3项目质量管理目标

2.3.1项目一期质量控制重点

根据项目情况，项目部确定了以下施工过程中需重点进行质量控制的部位和工序：

1.平面轴线定位复核及室内标高复核

2.房心土、室外土方开挖/回填质量控制

3.异形/圆柱、异形混凝土构件的涨模、麻面控制

4.檐口及屋面结构板麻面、涨模控制

5.屋面、侧墙、露台、卫生间防水基层处理质量控制

6.屋面檐口阴角处防水节点施工质量控制

7.屋面露台防水节点施工质量控制

8.屋面卧瓦质量控制（包括防松动、成品保护及与墙体交接节点处理）

9.露台花架安装节点设计及固件事先预埋方案设计

10.内外墙体垂直度、水平度控制

11.墙面抹灰层裂缝、起砂、空鼓和起泡控制。

12.外墙脚手眼封堵质量控制及工序安排

13.门窗洞口标高控制及净尺规方控制。

14.门窗洞口防水节点及收口处理

15.门窗洞口保温层施工节点处理

16.电气管线剔凿与土建施工工序安排

17.地热地面防开裂施工方案

18.外墙涂料均匀度差、色差明显的防治

19.外墙干挂石材的平整度、垂直度控制

20.GRC装饰构件安装质量控制

21.对户门、外窗、地热、车库门等三方合同工程的成品保护责任划分（成品保护）

2.3.2项目一期工程质量目标

考核指标名称

质量目标

1

户均报修数

·≤2.5条/户（毛坯房）

2

维修完成合格率

95%

3

内部验收完成情况

·内部验收覆盖率100%

·质量缺陷整改完成率100%

4

工程质量通病防治措施

完成率100%

5

样板层验收情况

完成率100%

6

项目管理实施检查

80分以上

7

渗漏报修数

≤0.13条/户

8

门窗报修数

≤0.6条/户

9

墙面裂缝/空鼓报修数

·≤0.6条/户

10

观感性损伤报修数

·≤0.5条/户

2.4项目安全文明施工管理目标

苏家屯区安全文明施工工地

达到项目《项目安全文明施工标准》的要求

三、现场工程管理组织架构及各方职责

3.1现场工程管理组织架构

我部认为，现场一切工程管理行为都是各工程供方与开发商一起为共同目标创造价值的过程。

我们与各工程供方有着广泛的共同利益和终极利益！

在现场工程管理运作中开发商、监理单位、总承包单位这三个主体之间是关键的合作关系，这三个管理主体虽然有统一的项目建设目标，但是每个主体都有各自的价值观、利益目标和行为取向，这往往造成工程管理中的矛盾，而解决这些矛盾主要取决于开发商，成熟的开发商能有效地将不同的利益主体协调组织成共同目标的统一体。

因此，项目部在现场工程管理中将充分发挥监理单位职能，给予监理单位最大的资源支持，依靠监理单位来对现场各施工单位实施质量、成本、进度控制及安全文明施工管理，并协调设计、勘察、规划等外部资源对现场工程的顺利进行提供保障。

一言蔽之，项目部作为现场资源调配者和工程管理指令发布者，将对项目整体的进度、质量、安全文明施工、成本等主要工程管理内容进行全局性把控，并在工程实施过程中通过监理单位向各工程供方下达必要的要求和指令；监理单位将协助项目部对现场各施工单位的具体工作内容进行直接监督，并为项目部的工程管理决策提供参考；总承包单位作为现场施工的龙头单位，除了负责实施合同内工作内容外，还担负着为其他三方合同分包、独立分包单位进行质量管理、进度控制、现场协调的职责。

现场工程管理组织架构如下图示。

现场工程管理组织架构

3.2现场管理单位主要职责

3.2.1项目部职责

Ø进度管理：

根据公司批准的项目经营开发计划，负责组织项目施工进度计划的实施，并根据公司进度要求在公司批准的总体计划框架内及时进行调整。

Ø质量管理：

负责针对工程特点，在项目初期向现场各单位下达项目质量管理目标，主导制订重大技术问题清单；主导制订质量控制要点计划并负责实施、配合公司检查；审核监理规划及实施细则，监督其计划执行情况，并对监理工作进行考核；审核关键工序、关键部位的施工方案，组织施工各阶段的工程验收；对工程质量情况进行定期的分析，形成质量分析报告，对于典型问题，应形成案例。

Ø成本管理：

负责权限责任内的现场工程洽商，与成本管理部人员共同签认授权范围内的现场工程洽商；对于授权范围外的现场洽商及时上报公司内部审批；每月汇总上报设计变更与工程签证统计报表。

Ø现场施工和技术管理：

组织现场各工程供方对施工图纸进行内审并形成书面会审纪要；负责施工现场管理与协调，执行公司项目管理制度，并建立完备的项目进度、质量、安全和文明施工管理细则与记录；负责组织或参与项目例会、监理例会，沟通、协调施工过程中的现场技术问题，提出整改意见并监督落实；负责处理施工单位现场提出的技术问题，对重大技术问题及时组织设计管理部、成本管理部、监理部、施工单位等相关部门进行专题解决；负责设计变更及工程洽商的现场管理、跟踪落实及反馈工作。

Ø安全文明管理：

按《项目安全文明施工标准》及安全文明管理的要求对施工现场进行管理；监督施工单位建立符合公司品牌形象的工地环境。

Ø工程验收：

组织整体工程竣工和分项工程等各项验收及备案。

Ø文档信息管理：

收集、归档项目前期资料、项目图纸、配套设施等项目档案资料。

在项目完工之后向行政部（公司）移交全部档案资料。

Ø销售配合：

负责样板间、售楼处及示范区的施工管理并配合验收。

3.2.2监理部职责

现场监理部是建设单位委托对工程项目的进度、质量、安全与成本等进行管理和监督的经济实体，所提供的产品是管理咨询服务。

与各承包单位是监理与被监理的关系，双方并没有合同制约，监理的主要职责是做好“三控制、两管理、一协调”（即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理、组织协调）。

Ø进度管理：

根据项目部下达的进度计划，对现场工程进度情况进行跟踪控制，定期向建设单位汇报现场人、机、量等动态信息，同时在进度偏差较大时对施工单位做进度预警，并参与进度纠偏。

Ø质量管理：

负责针对工程特点，在进场初期根据建设单位下达的质量管理计划编制监理大纲、监理规划及监理实施细则；参与对施工单位各专项施工方案、质量文件等的审批；对现场施工质量的日常巡视，监督并促进施工单位对《质量管理计划》的落实；在进场初期上报《项目检验批控制计划》，确定项目整体工程质量管理思路；定期向建设单位上报旁站情况，对重要工序、部位旁站记录活动进行记录；在日常施工中对施工活动按国家及行业规范进行质量验收。

Ø成本管理：

工程进度款审核，对每月施工单位上报工程形象进度及工程款项进行确认后报项目部；在第一时间负责对现场工程洽商、设计变更发起合理性的确认与审批，并详细记录洽商、变更执行前的工程现状，并为项目部决策提供建议参考；对所批准设计变更、工程洽商执行情况确认及费用审核；每月与项目部、施工单位核对当月设计变更与工程洽商发生数量。

Ø现场施工和技术管理：

负责协助项目部进行施工现场管理与协调工作，并建立完备的项目进度、质量、安全和文明施工管理细则与记录；参与各工程图纸会审工作；负责组织监理例会或参与项目例会、专题例会，沟通、协调施工过程中的现场技术问题，提出整改意见并监督落实；负责处理施工单位现场提出的技术问题，对重大技术问题及时上报项目部，由项目部组织相关单位进行专题解决；负责设计变更及工程洽商的现场管理、跟踪落实及确认工作。

Ø安全文明管理：

按安全文明管理的要求对施工现场进行管理；监督施工单位建立符合建设单位要求的工地环境。

Ø工程验收：

协助项目部进行整体工程竣工和分项工程等各项验收及备案。

Ø文档信息管理：

收集、归档项目前期资料、项目图纸、配套设施等项目档案资料。

3.3建设单位项目部信息

姓名

职务

电话

主管范围

部门经理

项目总控、对公司内部及政府协调、其他事务

土建工程师

现场总协调及土建事务

土建工程师

各类制度制订及宣贯、质量控制、样板区精装修工程、对工程供方定期考核

电气工程师

电气工程事务

水暖工程师

水暖工程事务

工程秘书

项目部内部对公司、对外部日常事务打理，往来文件管理、定期对工程供方档案检查

四、现场工程进度管理规定

4.1进度目标确定与分解

项目部依据公司内部的项目进度要求，在第一次工地会议时下达《项目各主要节点进度要求》前的准备工作，并下发监理部及各施工单位，各施工单位在接到建设单位所下达的工程进度要求后，将采取以下措施进行确认：

4.1.1总的施工进度计划的编制与上报

施工单位需在收到项目部下发《项目各主要节点进度要求》7日内组织编制完成《施工组织总设计》（或分项工程施工组织设计）上报监理单位审核，监理部需在3日内审批完成后报项目部审批。

只有在施工组织设计完成项目部审批后方可开工，逾期不报者，项目部将对其处以3000元/天的罚款。

如施工单位在施工组织设计未上报或未审批通过便强行施工，项目部将对施工单位处以10000元/次的罚款。

是否逾期上报将以《施工组织设计审批表》上监理部的接收时间为判断依据，所有罚款均从当月工程款中扣除。

4.1.2月进度计划的编制与上报

施工单位需在每月20日根据项目部审定的《施工组织设计》上报下月施工进度计划，并上报监理单位审核，监理部需在3日内审批完成后报项目部审批。

逾期不报者，项目部将对施工单位处以3000元/天的罚款。

是否逾期上报将以《月进度计划审批表》上监理部的接收时间为判断依据，所有罚款均从当月工程款中扣除。

4.1.3工程周报的编制与上报

各施工单位应在每周一下午3点前按项目部要求格式上报上周《工程周报》，《工程周报》需对上周工程进度状况做真实全面的描述，并根据月进度计划编制本周工作计划，如出现偏差较大的情况，施工单位应做原因分析，并申请召开专门的协调例会加以解决。

监理单位需在当日下午5点前审核完成并报项目部，逾期不报者，项目部将对施工单位处以3000元/天的罚款。

是否逾期上报将以《工程周报审批表》上监理部的接收时间为判断依据，所有罚款均从当月工程款中扣除。

4.2工程进度的保障机制与措施

4.2.1组织架构及人员保障

项目部、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，项目部对外的计划协调负责人为项目部经理。

监理、施工承包单位的计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测；此项应列入对其管理考核评价的内容之一。

4.2.2工程进度管理体系的贯彻途径

a）例会制度：

✓项目协调（周）例会：

项目部组织所有单位负责人参与；

✓施工单位生产协调（周）例会：

施工单位自行组织，项目部抽查；

✓不定期进度专题会：

项目部组织相关单位负责人参与。

b）定期报告制度：

✓各工程承包商按照批准的项目施工组织设计，编制月度、工程周报，在项目部规定时间内报监理单位审核后报项目部；

✓监理单位应跟踪监控承包商的施工组织与管理工作，形成《监理周报》于当周周日，《监理月报》于每月20日报项目部；

✓项目部每月25日前提交《项目工程月报》（含项目进度部分），送公司管理层。

c）项目部组织建立沟通渠道

✓各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；全天能随时取得联系；

✓各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；

✓各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。

各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；

d）考核制度

项目部每月依据项目部内部考评体系对监理和施工单位的进度管理工作进行检查和考核，如无不可抗力因素，对于工程进度滞后项目部下达节点时间10天以上的情况，项目部将对施工单位处以100000元/次的进度罚款（罚款将从当月工程款中扣除），并要求监理部或施工单位对相关责任人作出要求调离岗位的处理。

4.3项目工程进度的偏差控制及预警机制

项目工期滞后于项目部下达节点任务5天以上，监理单位应下发《工程进度提示单》对施工单位作出预警提示，并向项目部汇报进度滞后原因，施工单位应及时制定抢工措施报监理部及项目部审批，同时，项目部将视现场情况组织现场各相关单位召开进度专题会以推进工程进度。

附件：

《项目各主要节点进度要求》（JD-节点-2011）

《工程周报》（JD-周报（施工））

《监理周报》（JD-周报（监理））

《监理会议纪要》（JD-会议纪要（监理））

《项目工程月报》（JD-月报（甲方））

《监理月报》（JD-月报（监理））

《工程进度提示单》（JD-提示（监理））

●

五、工程质量管理规定

5.1质量管理目标的下达

项目部将依据公司所下达的项目工程质量目标及项目部质量管控重点，在项目开工前15天编制完成《项目质量管理计划》，经公司主管上级审批，抄送公司相关部门备案。

项目部在监理定标后将《项目质量管理计划》下发给监理单位，监理单位依据本计划编制监理规划及实施细则。

项目部在第一次工地会议时将《项目质量管理计划》下发总承包单位，总承包单位作为现场施工质量的总责任人，将依据《项目质量管理计划》开展对各后续分包单位的质量管理工作，确保完成项目部下达的质量管理目标。

5.2监理规划及监理实施细则的上报及审核

a）监理规划应在签订委托监理合同、收到建设单位有关文件后一个月内，由总监理工程师组织完成该工程项目的监理规划编制工作，经监理公司技术负责人审核批准后，在第一次工地会议7天前报送项目部审核；

b）监理规划的内容应有针对性（除常规项目外，还须包括项目质量控制重点、各分部分项工程检验批划分建议及验收思路等内容），做到控制目标明确、措施有效、工作程序合理、工作制度健全、职责分工清楚，对监理实践有指导作用；

c）监理规划应有时效性，在项目实施过程中，应根据情况的变化作必要的调整、修改，经原审批程序批准后，再次报送项目部；

d）项目经理需对监理规划进行审核，并对监理规划签字确认、存档；

e）监理单位在监理规划确认后7天内完成监理细则：

1.所有工程项目均需编制《监理实施细则》，并在应在相应工程施工开始前编制完成；

2.监理实施细则应符合《项目质量管理计划》、《监理规划》、《施工技术方案》，结合专业特点进行编制，做到详细、具体、具有可操作性；

3.监理实施细则需根据实际情况的变化进行修改、补充和完善；

4.监理实施细则由专业监理工程师编制，并经总监理工程师批准，项目部需对《监理实施细则》进行审核、存档。

5.3施工技术方案管理

5.3.1图纸会审

施工单位进场后，项目部组织图纸内部审核及设计交底，图纸内部审核前，项目部需书面提示审查要点（见附件），设计交底需由设计单位和工程主要设计人向与会者说明拟建工程的设计依据、意图和功能要求，并对特殊结构、新材料、新工艺和新技术提出设计要求，最终形成交底记录，设计管理部必须参与。

审图专项会议结束14日内，施工单位须按项目部要求格式，负责将图纸会审会议结论整理成《图纸会审记录》报监理、设计及建设单位盖章进行确认。

图纸会审记录需对图纸变更内容做准确、详细描述，有必要时需进行图纸补充，使其具备结算深度。

此外，一经审图专项会议批准通过的的图纸变更结论，即视为生效，施工单位应立即在原施工图纸上予以标注变更，并在施工过程中按新变更的节点、做法施工。

因施工单位疏忽或更改滞后所导致的工程返工和工期滞后，由施工单位承担全部责任。

5.3.2施工技术方案上报

1.施工单位进场14天内编制完成《项目施工技术方案》，监理单位在3个工作日内提出审核意见，项目部3个工作日内提出审查意见，并对项目部留档施工技术方案签字确认，有关内容以项目部编制的《施工技术方案审核工作配合表》为准。

2.当施工单位对已批准的施工技术方案进行调整、补充或变动时，应经专业监理工程师审核，并应由总监理工程师签认，总包单位的施工组织设计变更需报项目部审批。

5.3.3施工技术方案交底

1.第一次工地会议前，施工单位必须编制《工程技术交底计划》，报送监理、项目部审核备案；逾期不报者，项目部将对其处以3000元/天的罚款。

如施工单位在《工程技术交底计划》未上报或未审批通过便强行施工，项目部将对施工单