美国GE通用电气--人力资源管理测评实例--活力曲线.ppt
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美国GE通用电气--人力资源管理测评实例--活力曲线.ppt
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附录:
附录:
GE公司的案例公司的案例摘自杰克.韦尔奇自传“我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法,最终我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法,最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法,我们称之为活力曲我们发现了一种我们真正很喜欢的方法,我们称之为活力曲线(见下页)。
每年,我们都要求每一家线(见下页)。
每年,我们都要求每一家GEGE公司为他们所有公司为他们所有的高层管理人员分类排序,其基本构想就是强迫我们每个公的高层管理人员分类排序,其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。
他们必须区分出:
在司的领导对他们领导的团队进行区分。
他们必须区分出:
在他们的组织中,他们认为哪些人是属于最好的他们的组织中,他们认为哪些人是属于最好的2020%,哪些人,哪些人是属于中间大头的是属于中间大头的7070%,哪些人是属于最差的,哪些人是属于最差的1010%。
如果他。
如果他们的管理团队有们的管理团队有2020个人,那么我们就想知道,个人,那么我们就想知道,2020%最好的四最好的四个和个和1010%最差的两个都是谁最差的两个都是谁包括姓名、职位和薪金待遇。
包括姓名、职位和薪金待遇。
表现最差的员工通常都必须走人表现最差的员工通常都必须走人”。
“活力曲线活力曲线”图图“作出这样的判断并不容易,而且也并不总是准确作出这样的判断并不容易,而且也并不总是准确无误的。
是的,你可能会错失几个明星或者出现几次大无误的。
是的,你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。
这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。
一大提高。
这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。
一年又一年,年又一年,“区分区分”使得门槛越来越高并提升了整个组使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。
这是一个动态的过程,没有人敢确信自己能织的层次。
这是一个动态的过程,没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中,他们必须时时地向别人表永远留在最好的一群人当中,他们必须时时地向别人表明:
自己留在这个位置上的确是当之无愧。
明:
自己留在这个位置上的确是当之无愧。
”“A类是指这样一些人:
他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。
他们不仅自身充满活力,而且有能力带动自己周围的人。
他们能提高企业的生产效率,同时还使企业经营充满情趣。
”区分要求我们把人分为区分要求我们把人分为AA、BB、CC三类三类“他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”:
有很强的精力(energy);能够激励(energize)别人实现共同的目标;有决断力(edge),能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理;最后,能坚持不懈地进行实施(execute)并实现他们的承诺。
”“在我看来,四个在我看来,四个EE是与一个是与一个PP(passionpassion)相相联系的。
正是这种激情,也许是比任何其他因素都联系的。
正是这种激情,也许是比任何其他因素都更为重要的因素。
是这种激情将更为重要的因素。
是这种激情将AA类员工和类员工和BB类员工类员工区别开来。
区别开来。
BB类员工是公司的主体,也是业务经营类员工是公司的主体,也是业务经营成败的关键。
我们投入了大量的精力来提高成败的关键。
我们投入了大量的精力来提高BB类员类员工的水平。
我们希望他们每天都能思考一下为什么工的水平。
我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为他们没有成为AA类,经理的工作就是帮助他们进入类,经理的工作就是帮助他们进入AA类。
类。
”C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。
他们更多地是打击别人,而不是激励;是使目标落空,而不是使目标实现。
你不能在他们身上浪费时间,尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。
“活力曲线是我们区分A类、B类和C类员工的动态方法,是C类会议所使用的最重要工具。
将员工按照20-70-10的比例区分出来逼迫着管理者不得不作出严厉的决定。
”“活力曲线并不完美,我的意图活力曲线并不完美,我的意图将人才将人才区分为区分为AA、BB、CC三类三类并不能完全地实现。
有并不能完全地实现。
有时候时候甚至是很可能甚至是很可能某个某个AA类员工被划到类员工被划到重要的重要的70%70%那部分里去。
这是因为,并不是每个那部分里去。
这是因为,并不是每个AA类员工都具有在公司里得到更高发展的志向,类员工都具有在公司里得到更高发展的志向,尽管他们仍想在目前的位置上做得最好。
经理们尽管他们仍想在目前的位置上做得最好。
经理们如果不能对员工进行区分,那么很快,他们就会如果不能对员工进行区分,那么很快,他们就会发现自己被划进了发现自己被划进了CC类。
类。
”“活力曲线需要奖励制度来支持:
提高工资、活力曲线需要奖励制度来支持:
提高工资、股票期权以及职务晋升。
股票期权以及职务晋升。
AA类员工得到的奖励应类员工得到的奖励应当是当是BB类的两到三倍。
对类的两到三倍。
对BB类员工,每年也要确类员工,每年也要确认他们的贡献,并提高工资。
至于认他们的贡献,并提高工资。
至于CC类,则必须类,则必须是什么奖励也得不到。
每一次评比之后,我们会是什么奖励也得不到。
每一次评比之后,我们会给予给予AA类员工大量的股票期权。
大约类员工大量的股票期权。
大约60%60%到到70%70%的的BB类员工也会得到股票期权,尽管并不是每一类员工也会得到股票期权,尽管并不是每一个个BB类员工都能得到这种奖励。
类员工都能得到这种奖励。
”“失去A类员工是一种罪过。
一定要热爱他们,拥抱他们,亲吻他们,不要失去他们!
每一次失去A类员工之后,我们都要做事后检讨,并一定要找出这些损失的管理现任。
我们的做法很有效。
每年我们失去的A类员工不到1%。
拥有A类员工是一种管理业绩,每个人都喜欢做这种事。
”“有些人认为,把我们员工中底部的有些人认为,把我们员工中底部的10%10%清除出去清除出去是残酷或者野蛮的行径。
事情并非如此,而且恰恰相反。
是残酷或者野蛮的行径。
事情并非如此,而且恰恰相反。
在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲假慈悲”。
先让一个人等。
先让一个人等着,什么也不说,直到最后出了事,实在不行了,不得着,什么也不说,直到最后出了事,实在不行了,不得不说了,这时候才告诉人家:
不说了,这时候才告诉人家:
“你走吧,这地方适合你。
你走吧,这地方适合你。
”而此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供而此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款。
这才是真养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款。
这才是真正的残酷。
正的残酷。
”“认为活力曲线残酷,这是错误的逻辑所得出的结论,认为活力曲线残酷,这是错误的逻辑所得出的结论,是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。
试问,是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。
试问,在学生们毕业的时候,为什么不能取消评定成绩?
在学生们毕业的时候,为什么不能取消评定成绩?
绩效管理是人们生命的一部分,从我们上小学一年级绩效管理是人们生命的一部分,从我们上小学一年级开始就是这样。
区分的原则适用于橄榄球队、啦啦队以及开始就是这样。
区分的原则适用于橄榄球队、啦啦队以及种种荣誉社团;它适用于大学录取过程,你总是可能被一种种荣誉社团;它适用于大学录取过程,你总是可能被一些学校接受,而被另一些学校拒绝。
区分的原则在你毕业些学校接受,而被另一些学校拒绝。
区分的原则在你毕业的时候依旧适用,你的毕业证书上可能会加上各种褒奖或的时候依旧适用,你的毕业证书上可能会加上各种褒奖或赞扬的评语。
赞扬的评语。
”“我们生命的头20年里一直进行着区分。
我们清醒时绝大部分的时光是在工作场所度过的,为什么要在这工作场所中停止区分呢?
”“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。
在这种绩效文化里,人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。
坦率和公开是这种文化的基石。
我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织强行使用这种活力曲线。
”
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