绩效管理课件-4绩效计划.ppt
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绩效计划www.NordriD本章主要内容本章主要内容一、绩效计划概述一、绩效计划概述二、绩效评价指标体系设计二、绩效评价指标体系设计三、制定绩效计划的方法和流程三、制定绩效计划的方法和流程一、绩效计划概述一、绩效计划概述
(一)定义
(一)定义u绩效计划是管理者和员工就工作目标和标绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见,形成契约的过程。
它是准达成一致意见,形成契约的过程。
它是整个绩效管理过程的起点。
整个绩效管理过程的起点。
u通过制定绩效计划,员工可以了解本绩效通过制定绩效计划,员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标,以及将会遇到的周期的工作安排和目标,以及将会遇到的障碍和可能的解决方法。
障碍和可能的解决方法。
(二)内容应该做什么(应该做什么(绩效指标绩效指标)做到什么程度(做到什么程度(绩效目标绩效目标)怎么做(怎么做(行动方案行动方案)工作的轻重缓急(工作的轻重缓急(权重权重)什么时候做(什么时候做(起点、终点、绩效周期起点、终点、绩效周期)(三)特点:
全员参与、双向沟通
(1)双向沟通:
)双向沟通:
传统的绩效计划制定是一种传统的绩效计划制定是一种单单向向的信息流动,最高管理者制定总目标,再的信息流动,最高管理者制定总目标,再依据组织结构层层分解(依据组织结构层层分解(漏斗效应漏斗效应)我我们需要改们需要改进公司绩效进公司绩效我希望看到我们我希望看到我们事业部利润显著增长事业部利润显著增长增加利润,不管用什么办法增加利润,不管用什么办法不必担心质量,只管快干不必担心质量,只管快干最高管理层的目标最高管理层的目标事业部经理的目标事业部经理的目标部门管理者的目标部门管理者的目标雇员个人的目标雇员个人的目标漏斗效应漏斗效应你心里想的你心里想的你心里想的你心里想的100%100%你嘴上说的你嘴上说的你嘴上说的你嘴上说的80%80%别人听到的别人听到的别人听到的别人听到的60%60%别人听懂的别人听懂的别人听懂的别人听懂的40%40%别人行动的别人行动的别人行动的别人行动的20%20%信息漏斗双向沟通的方式双向沟通的方式如果希望借助绩效计划机会向全体员工作一次动如果希望借助绩效计划机会向全体员工作一次动员,使员工了解公司发展前景和战略目标,以激员,使员工了解公司发展前景和战略目标,以激发全体员工的士气发全体员工的士气召开员工大会召开员工大会。
如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密切合作才能够完成切合作才能够完成召开部门或团队员工讨论召开部门或团队员工讨论会,讨论并明确每个人在实现目标过程中的分工,会,讨论并明确每个人在实现目标过程中的分工,并分析工作中可能存在的问题。
并分析工作中可能存在的问题。
如果主要是员工个体性的工作目标如果主要是员工个体性的工作目标单独一对单独一对一沟通的方式。
一沟通的方式。
(2)全员参与式绩效计划高层管理者高层管理者组织绩效计划组织绩效计划部门主管部门主管部门绩效计划部门绩效计划(协议)(协议)员工员工员工绩效计划员工绩效计划(委员会或规划部)(委员会或规划部)绩效计划通过管理者和下属之间的透彻讨论达成绩效计划通过管理者和下属之间的透彻讨论达成不仅是为了考核,而是为了指明提高和发展的方向不仅是为了考核,而是为了指明提高和发展的方向过程是双向交流的,不是过程是双向交流的,不是“下达命令下达命令”或或“接受任接受任务务”结果必须双方认可的,不是结果必须双方认可的,不是“强人所难强人所难”或或“一厢一厢情愿情愿”心理学家多伊奇的承诺实验心理学家多伊奇的承诺实验被试组被试组改变最初意见的百分比改变最初意见的百分比无承诺组无承诺组弱私下承诺组(写字板)弱私下承诺组(写字板)强私下承诺组(写字纸)强私下承诺组(写字纸)公开承诺组公开承诺组24.7%24.7%16.3%16.3%5.7%5.7%5.7%5.7%影响态度改变的因素影响态度改变的因素(11)参参与与程程度度:
当当人人们们参参加加了了某某项项决决策策的的制制定定过过程程时时,他他们们会会倾倾向向于于更更加加坚坚持持这这一一决决策策,面面临临不不同同的的立立场场挑挑战战时时也也不不会会轻轻易易放放弃弃原原来来的的立立场场,参参与与程程度度越越大大,态态度度改改变的可能性越小。
变的可能性越小。
(22)承承诺诺承承诺诺:
即即是是否否公公开开表表明明了了自自己己的的态态度度,人人们们有有一一种种维维护护自自我我形形象象一一致致性性的的需需要要,遵遵守守自自己己的的承承诺诺有有助于维护自我形象的一致性,否则容易产生心理失衡。
助于维护自我形象的一致性,否则容易产生心理失衡。
心理学家多伊奇的承诺实验心理学家多伊奇的承诺实验上下充分沟通上下充分沟通(P149)(P149)沟通原则:
沟通原则:
沟通原则:
沟通原则:
平等沟通平等沟通听取被考核听取被考核者意见者意见指导与协调指导与协调共同决策共同决策沟通内容:
沟通内容:
沟通内容:
沟通内容:
解释和说明组织目标解释和说明组织目标对下属的期望、要求对下属的期望、要求表达对目标的认识表达对目标的认识提出疑问提出疑问计划和措施计划和措施需要的支持需要的支持二、绩效评价指标体系设计二、绩效评价指标体系设计
(一)指标的定义及构成
(一)指标的定义及构成(P157)指指指指标标名称名称名称名称指指指指标标定定定定义义标标志志志志标标度度度度绩效效指指标量词式的考核尺度量词式的考核尺度等级式的考核尺度等级式的考核尺度数量式的考核尺度数量式的考核尺度定义式的考核尺度定义式的考核尺度评价指标评价指标:
就是评价:
就是评价因子或评价项目。
因子或评价项目。
考核尺度考核尺度评价指标举例评价指标举例指标指标名称名称协作性协作性指标指标定义定义与同事一起工作时表现再来的合作态度与同事一起工作时表现再来的合作态度标志标志SSAABBCCDD标度标度合作愉快合作愉快肯合作肯合作尚能合作尚能合作偶尔合作偶尔合作我行我素我行我素标志和标度一一对应标志和标度一一对应标志是简化的标度标志是简化的标度
(二)指标的类型工作业绩工作业绩:
指员工工作行为产生的结果。
:
指员工工作行为产生的结果。
(数量、质量、数量、质量、成本、效率成本、效率)(技术类、市场类岗位)薪酬(技术类、市场类岗位)薪酬工作能力工作能力:
指员工从事工作的能力。
具体包括体能、智能、:
指员工从事工作的能力。
具体包括体能、智能、技能等内容。
技能等内容。
(管理服务类岗位)晋升(管理服务类岗位)晋升工作态度工作态度:
指员工对工作的投入感。
:
指员工对工作的投入感。
(基层办事人员)(基层办事人员)去留去留11、根据绩效考核的内容分类、根据绩效考核的内容分类22、根据绩效评价指标性质分类、根据绩效评价指标性质分类定量定量指指标工作的工作的质量量工作的数量工作的数量工作的安全性工作的安全性工作成本工作成本时效性效性定性定性指指标数据比较充分的情况下:
硬指标为主,软指数据比较充分的情况下:
硬指标为主,软指标为辅;标为辅;数据比较缺乏的情况下:
软指标为主,硬指数据比较缺乏的情况下:
软指标为主,硬指标为辅;标为辅;33、“特质、行为、结果特质、行为、结果”三类考核指标三类考核指标特特质行行为结果果适用适用范范围适用适用对未来的工作潜力做未来的工作潜力做出出预测适用于考核可以通适用于考核可以通过单一的方法或程序化的方一的方法或程序化的方式式实现绩效效标准或准或绩效效目目标的的岗位位适用于考核那些可以通适用于考核那些可以通过多种方法达到多种方法达到绩效效标准或准或绩效目效目标的的岗位位不足不足没有考没有考虑情景因素,情景因素,通常通常预测度度较低低不能有效地区分不能有效地区分实际工作工作绩效,效,员工易工易产生不生不公平感公平感将注意力集中在短期将注意力集中在短期内内难以改以改变的人的特的人的特质上上,不利于改,不利于改进绩效效需要需要对那些同那些同样能能够达到目达到目标的不同行的不同行为方式方式进行区分,以行区分,以选择真正适合真正适合组织需要的方需要的方式,式,这一点是十分困一点是十分困难的的当当员工工认为其工作其工作重要性重要性较小小时意意义不大不大结果有果有时不完全受不完全受考核考核对象的控制象的控制容易容易诱使考核使考核对象象为了达到一定的了达到一定的结果而果而不不择手段,使手段,使组织在在获得短期利益的同得短期利益的同时丧失失长期利益期利益
(二)指标体系的设计原则定量指标为主,定性指标为辅原则定量指标为主,定性指标为辅原则(P169)少而精原则少而精原则三、三、制定绩效计划的流程制定绩效计划的流程4.4.确确定定挑挑战值战值5.5.确确定定评评价周价周期期6.6.检检查指查指标和标和目标目标的内的内部一部一致性致性7.7.设设定定能能力发力发展计展计划划3.3.确确定定权权重重2.2.设设定定工工作目作目标标1.1.选选择、择、分解分解或设或设定关定关键绩键绩效指效指标标员工绩效计划制定流程员工绩效计划制定流程1.选择、分解或选择、分解或设定员工关键绩效指标设定员工关键绩效指标职位说明书职位说明书部门关键绩效部门关键绩效指标体系指标体系人力资源部人力资源部各部门员工直接上级各部门员工直接上级各部门员工直接下级各部门员工直接下级分析职位说明书分析职位说明书的主要职责和的主要职责和KPI体系中的各体系中的各指标之间的关系指标之间的关系判断是判断是否相关否相关?
指标是指标是否需要否需要继续分继续分解或重解或重新设定新设定?
该指标待选该指标待选结合员工的主结合员工的主要职责分解或要职责分解或设定指标设定指标初步确定初步确定指标指标和下级员和下级员工讨论该工讨论该初步确定初步确定的指标的指标是是否否是是否否人力资源部人力资源部审查是否合审查是否合理理确认选择的员确认选择的员工关键绩效指工关键绩效指标标确认确认6个左个左右的关键右的关键绩效指标绩效指标增加、减增加、减少或修改少或修改指标指标公司整体战略公司整体战略和经营目标和经营目标上报部门上报部门经理审批经理审批1.选择、分解或选择、分解或设定员工关键绩效指标设定员工关键绩效指标针对不同的职位特点选择不同的绩效评针对不同的职位特点选择不同的绩效评价指标价指标工作内容和绩效标准的区别反映在员工工作内容和绩效标准的区别反映在员工的的职类、职能等级职类、职能等级上。
上。
(P171)员工工作目标(员工工作目标(C)和和部门内部的关键绩效指标部门内部的关键绩效指标(B)以及以及部门层级的关键绩效指标(部门层级的关键绩效指标(A)之间的是之间的是一种协力的共同作用的关系一种协力的共同作用的关系2.设定员工工作目标设定设定员工工作目标设定AB1B2BnC1C2CnAI.部门经理部门经理II.部门内部主管或部门内部主管或部分关键岗位部分关键岗位BCIII.部门基层员工部门基层员工CB11)排序加权法)排序加权法根据考核项目的重要性从大到小进行排序根据考核项目的重要性从大到小进行排序,比如把营销人员的比如把营销人员的66项考核要素排序为项考核要素排序为;ABC;ABCDE,DE,然后选择一个对他们赋予不同的分值权重然后选择一个对他们赋予不同的分值权重,比如比如;A-5B-4C-3D-2E-1,;A-5B-4C-3D-2E-1,最后把他们最后把他们按照百分比例分配即可按照百分比例分配即可.22)对偶加权法)对偶加权法将个考核要素双双进行比较将个考核要素双双进行比较,然后将比较结然后将比较结果进行汇总果进行汇总,从而得出权重的加权方法。
可综从而得出权重的加权方法。
可综合多个专家的对偶加权结果,设置权重。
合多个专家的对偶加权结果,设置权重。
3.确定权重确定权重第一步,每位评价者利用对偶加权例表得第一步,每位评价者利用对偶加权例表得出财务、管理、技术和市场等四类指标的出财务、管理、技术和市场等四类指标的重要性排序(以重要性排序(以A专家为例)专家为例)按照这种方法,其他四位专家也相应地得按照这种方法,其他四位专家也相应地得出了自己的排序出
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