绩效管理演示版-第一天.ppt
- 文档编号:2652354
- 上传时间:2022-11-05
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绩效管理演示版-第一天.ppt
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绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理-回报率最高的投资回报率最高的投资张晓彤本次课程定位基本人力资源理念人力资源战略人力资源各模块实际操作课前须知!
Giveamanafish,youfeedhimforaday;Giveamanafish,youfeedhimforaday;授人以鱼,供一饭之需;授人以鱼,供一饭之需;授人以鱼,供一饭之需;授人以鱼,供一饭之需;Teachhimhowtofish,youfeedhimforaTeachhimhowtofish,youfeedhimforalifetime.lifetime.授人以渔,则终生受用无尽授人以渔,则终生受用无尽授人以渔,则终生受用无尽授人以渔,则终生受用无尽-LAO-TZU-LAO-TZU老子老子如果你能教会渔夫培训别的渔夫呢?
如果你能教会渔夫培训别的渔夫呢?
内容介绍模块三正确地做事-考核的流程与方法模块一模块一职责分清,以达共赢人力资源定位模块二做正确的事-绩效考核战略模块四绩效考核实务练习模块五绩效管理成败关键:
业务部门模块六绩效结果的运用与流程评估绩效系统导入成功要素企业的作用:
企业的作用:
80%80%;讲师讲师的作用:
的作用:
20%20%;观念的改变:
观念的改变:
80%80%;行为的改变:
行为的改变:
20%20%;关键点1:
设置正确的期望值关键点2:
两条腿走路-考核和管理并行人才浪费对自己的职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化士气不高有人无事干;有事无人干;有人无事干;有事无人干;有人不能干;有人能干也有人不能干;有人能干也不干;有人愿干却不让干不干;有人愿干却不让干水道曲折,操舟者迷,立岸者清模块一:
职责分清,以达共赢模块一:
职责分清,以达共赢人力资源定位人力资源定位人力资源部原来叫?
人力资源部原来叫?
人事部倒过来念什么?
人事部倒过来念什么?
HRHR是什么的缩写?
是什么的缩写?
(HHumanumanRResourceesource)还是什么的缩写?
还是什么的缩写?
消防栓FIREFIREHHOSEOSERREELEEL!
人力资源为什么而存在?
HR的使命:
通过人帮助公司实现战略目标!
BOSS!
BOSS!
老板老板中中层层经经理理HR人力资源部集体负责=集体免责!
高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置HR在在哪哪里里?
员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径HRHR人力资源人员人力资源人员人力资源角色定位:
构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果共享业务结果共享业务结果共享业务结果和管理员工和管理员工和管理员工和管理员工的职责的职责的职责的职责与您分享:
与您分享:
NOKIANOKIA经理指南经理指南预防性管理n开发绩效考核工具n组织考核,汇总处理考核结果n保存考核记录n开展招聘活动,不断扩大应聘人员队伍n进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管n甄选过程的组织协调工作n甄选技术的开发n汇总并协调各部门的人力资源计划n制定企业人力资源总体计划n运用公司的评估表格对员工进行绩效考核n绩效考核面谈n说明工作对人员的要求,为人力资源部门的选聘测试提供依据n面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划n对所讨论的工作的职责范围作出说明,为HR提供数据n协助工作分析调查n工作分析的组织协调n根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能n根据公司及工作要求安排员工,进行指导和培训n为新的业务的开展评估、推荐管理人员n进行领导和授权,建立高效的工作团队n对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议n向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息,作为薪酬决策的基础n决定给下属奖励的方式和数量n准备培训材料和定向文件n根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议n在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源n实施工作评估程序,决定每项工作在公司的相对价值n开展薪资调查,了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平n在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议n开发福利、服务项目,并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能n营造相互尊重、相互信任的氛围,维持健康的劳动关系n坚持贯彻劳动合同的各项条款n确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行,申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出n跟HR一起参与劳资谈判n保持员工与经理之间沟通渠道畅通,使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满n确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待n持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯n发生事故时,迅速、准确地提供报告n分析导致员工不满的深层原因n对一线经理进行培训,帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误n在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议,帮助有关各方就投诉问题达成最终协议n向一线经理介绍沟通技巧,促进上行及下行沟通n开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训,使他们掌握这一程序n分析工作,以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议n发生事故时,迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能绩效考核中的职责分工HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运用各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈共共赢赢绩效考核战略模块二做正确的事DOTHERIGHTTHINGS茫盲忙资源需求资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的目标的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自上而下层层落实做正确的事DotherightthingsDotherightthings正确地做事Dothethingsright如何不茫然问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体,精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目员工为什么绩效不高?
一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心绩效考核对谁好处最大?
员工!
员工!
员工!
员工!
第一个基本点:
第一个基本点:
“人人”对系统的支持对系统的支持第二个基本点:
第二个基本点:
评估系统的公平性评估系统的公平性如何不瞎忙绩效考核流程绩效考核流程获取对该系统的支持获取对该系统的支持管理层的支持员工的支持选择适当的评估工具选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者选择评定者确定评估的时间安排确定评估的时间安排保证评估公平保证评估公平管理层评审上诉系统一个中心一个中心两个基本点两个基本点如何不瞎忙绩效考核的流程与方法模块三正确地做事DOTHETHINGSRIGHT权然后知轻重,度然后知长短,物皆然,心为甚。
-孟子正确地做事绩效考核中的问题及预防性管理绩效考核比较烦,比较烦!
-做个调查看看?
员工没机会评论他们的评分并投诉员工没机会评论他们的评分并投诉没有评估人及被评估人培训没有评估人及被评估人培训没有关于如何填写评定表格的书面说明没有关于如何填写评定表格的书面说明上下级间沟通不良上下级间沟通不良评估人缺乏观察及反馈技能评估人缺乏观察及反馈技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们不愿在评定上投入足够时间考核表格过于繁琐考核表格过于繁琐中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标与国际接轨ManagementByObjective:
ManagementByObjective:
MBOMBO目标管理目标管理KeyPerformanceIndicatorKeyPerformanceIndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标BalanceScoreCard:
BalanceScoreCard:
BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡EVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法正确地做事正确地做事绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法平衡计分卡(BSC):
前瞻性的绩效考核方法发明者:
发明者:
发明者:
发明者:
RobertKaplanRobertKaplanDavidNortonDavidNorton1990年“诺朗诺顿研究所”(NolanNortonInstitute)赞助时间:
时间:
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1992年2月“哈佛商业评论”发表1993.10及1996.2发表实证后的经验2000年以后:
经美国500强大量的学习与采用,逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。
目标考量财务面“我们在股东眼里的表现?
”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现?
”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素,什么业务流程是最优?
”目标考量学习与成长面“我们能保持创新,变化和不断提高?
”使命和策略高度高度速度速度耗油耗油量量平衡计分卡将战略落实到执行公司的使命:
我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量,致力于专业体育用品的创造;让运动改变我们的生活;唤起民族自信,昂然立足世界平衡计分卡将战略落实到执行核心价值观NokiaNokiaNokiaNokia诺基亚诺基亚诺基亚诺基亚尊重个人尊重个人客户至上客户至上不断进步不断进步有成就感有成就感KingdeeKingdeeKingdeeKingdee金蝶金蝶金蝶金蝶爱心爱心诚信诚信创新创新我们相信李宁公司李宁公司李宁公司李宁公司诚信诚信激情激情求胜求胜创新创新协作协作崇尚运动崇尚运动平衡计分卡将战略落实到执行Vision愿景(vision)李宁公司中国体育用品市场份额(指产品的价值份额)第一成为体育用品主流品牌,即国际性竞技比赛大项目中使用李宁品牌产品金蝶公司10年之内跻身世界软件10强平衡计分卡将战略落实到执行公司的谋略规划-谋略规划谋略规划市场市场财务财务人力资源人力资源销售销售研发研发生产生产平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡平衡计分卡(BSC)财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核?
平衡计分卡的四个方面怎样被考核?
平衡计分卡将战略落实到执行部门必须做部门必须做员工必须做员工必须做平衡计分卡平衡计分卡(BSC)1234123412341234财务方面财务方面行动计划行动计划客户方面客户方面行动计划行动计划内部流程内部流程行动计划行动计划学习与成长学习与成长行动计划行动计划财务性指标是一般企业常用于绩效评财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营及其实施和执行是否正在为最终经营结果结果(如利润如利润)的改善作出贡献。
但是,的改善作出贡献。
但是,不是所有的长期策略都能很快产生短不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标(如质量、生产时间、如质量、生产时间、生产率和新产品等生产率和新产品等)的改善和提高是实的改善和提高是实现目的的手段,而不是目的的本身现目的的手段,而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容:
收入的财务面指标衡量的主要内容:
收入的增长、收入的结构、降低成本、提高增长、收入的结构、降低成本、提高生产
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- 绩效 管理 演示 一天