组织设计与岗位分析.ppt
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组织设计与岗位分析主讲:
郑主讲:
郑健健1成年人慢慢被时代淘汰成年人慢慢被时代淘汰的最大原因不是年龄的增长,的最大原因不是年龄的增长,而是学习热忱的减退。
而是学习热忱的减退。
罗曼罗曼罗兰罗兰名人名言2目目录录一、一、人力资源管理概述人力资源管理概述二、二、组织分析与组织设计组织分析与组织设计三、常用的工作分析方法三、常用的工作分析方法四、职务四、职务说明书的建立说明书的建立五、工作五、工作/岗位评价岗位评价3一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述11、企业发展战略与人力资源管理、企业发展战略与人力资源管理知识经济与知识经济与2121世纪企业智力资本竞争世纪企业智力资本竞争知识经济的核心:
知识经济的核心:
以人力资源和知识资本为中心的新经济。
美国经济学家贝克尔指出:
美国经济学家贝克尔指出:
发达国家资本的75%以上不再是实物资本,而是人力资本,人力资本成为人类财富增长、经济进步的源泉。
企业发展与人才战略企业发展与人才战略企业竞争的三个层次企业竞争的三个层次知识经济时代的战略性人力资源知识经济时代的战略性人力资源411、企业发展战略与人力资源管理、企业发展战略与人力资源管理案例:
案例:
美国企业的人力资源战略美国企业的人力资源战略良循环性圈一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述5新新旧旧2、传统人事管理与人力资源管理的区别、传统人事管理与人力资源管理的区别一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述6平等的平等的、和谐的、共赢的和谐的、共赢的从属的从属的、对立的、对立的劳资关系劳资关系变化的变化的、挑战的挑战的例行的例行的管理方案管理方案更注重开发企业人员的潜在才能更注重开发企业人员的潜在才能注重管好现有人员注重管好现有人员管理深度管理深度强调人与事的统一发展的人力资源开发强调人与事的统一发展的人力资源开发以事为中心的绩效考核以事为中心的绩效考核管理焦点管理焦点主动开发型主动开发型被动反应型被动反应型管理活动性质管理活动性质范围广泛范围广泛范围狭窄范围狭窄HRM实践实践战略性战略性、决策层决策层事务性事务性、实际实际操作性操作性、执行层执行层机构设置机构设置视人力为资源视人力为资源视人力为成本视人力为成本管理视角管理视角注重过程注重过程注重成果注重成果管理导向管理导向现代人力资源管理现代人力资源管理传统人事管理传统人事管理对比项目对比项目2、传统人事管理与人力资源管理的区别、传统人事管理与人力资源管理的区别一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述733、关于、关于HRMHRM的的几个基本概念几个基本概念人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资本人力资本人力资源管理人力资源管理(HumanResourceManagementHumanResourceManagement):
所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。
包括人力资源规划、人员招激励及控制调整的过程。
包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。
聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。
一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述833、关于、关于HRMHRM(HumanResourceManagementHumanResourceManagement)几个基本概念几个基本概念人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资本人力资本人力资本概念人力资本概念(HumanCapitalHumanCapital):
所谓人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专所谓人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识与技能。
它是对人力资源进行开发性投资所形业知识与技能。
它是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。
成的可以带来财富增值的资本形式。
一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述944、人力资源管理的内容、人力资源管理的内容一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述10人力资源人力资源管理建设管理建设框架图框架图一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述1133PP的核心地位的核心地位怎么做?
怎么做?
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做什么?
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谁来做?
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谁来做?
谁来做?
做做做做得得得得如如如如何何何何价值链价值链价值链价值链激励性激励性激励性激励性再循环再循环再循环再循环价值创造价值创造价值评估价值评估价值分配价值分配人力资源价值链人力资源价值链一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述125、总经理、直线经理、人力资源经理总经理、直线经理、人力资源经理企业所有的管理者都是人力资源管理者,企业所有的管理者都是人力资源管理者,包括:
总经理直线经理人力资源经理两类人力资源管理者两类人力资源管理者:
一般人力资源管理者专业人力资源管理者.一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述135、总经理、直线经理、人力资源经理总经理、直线经理、人力资源经理总经理的人力资源管理职责总经理的人力资源管理职责制定人力资源战略制定/批准制度推行政策、制度实施资源调配建立、维持企业文化执行带头人一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述145、总经理、直线经理、人力资源经理总经理、直线经理、人力资源经理直线经理(直线管理者:
直线经理(直线管理者:
是一般人力资源管理者是HRM实践活动的主要承担者.人力资源经理职能管理者:
人力资源经理职能管理者:
是专业人力资源管理者是人力资源管理程序、方法、政策的制定者.一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述15直线经理与人事经理的相互作用:
直线经理与人事经理的相互作用:
人力资源经理要求直线经理提供信息,给予更多的支持;直线经理要求人力资源经理在人力资源管理实务上,不光是监控和评价的角色,更多的是应起到服务与咨询的作用.一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述166、重新定位人力资源管理者的角色、重新定位人力资源管理者的角色战略伙伴战略伙伴变革推动者变革推动者人事管理专家人事管理专家员工激励者员工激励者人力资源管理者的新角色一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述176、人力资源管理的挑战、人力资源管理的挑战全球化的挑战新技术的挑战人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统电子化人力资源管理电子化人力资源管理变化管理的挑战开发人力资源的挑战成本抑制的挑战一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述1888、人力资源管理的发展人力资源管理的发展e-HRe-HR(ElectronicHumanResourcesElectronicHumanResources)一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述195%战略规划战略规划15%战略规划战略规划15%员工员工管理与辅导管理与辅导行政事务行政事务80%35%员工员工管理与辅导管理与辅导行政事务行政事务50%20%战略规划战略规划60%员工员工管理与辅导管理与辅导行政事务行政事务20%传统人事管理传统人事管理人力资源管理人力资源管理E-HR管理管理电子化人力资源系统推动了电子化人力资源系统推动了HRM的变革的变革一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述20二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计1、企业组织设计(挂图、企业组织设计(挂图1-1)一个企业好比一座房子一个企业好比一座房子组织结构好比房子的框架组织结构好比房子的框架部门就是各个不同的房间部门就是各个不同的房间岗位设置就是在各房间摆椅子岗位设置就是在各房间摆椅子工作分析就是判断坐在椅子工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作,应给上的人应做哪些工作,应给什么回报以及坐在这把椅子什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件上的人应具哪些条件211、企业组织设计的内容、企业组织设计的内容组组织织设设计计组织结构设计组织结构设计层级关系设计层级关系设计岗位设计岗位设计组织结构图组织结构图层级关系图层级关系图工作说明书工作说明书包括包括形成形成形成形成形成形成部门设计部门设计部门划分方案部门划分方案形成形成二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计222、企业组织结构、企业组织结构挂图挂图1-11-1组织结构指的是在构成组织的岗位之间所组织结构指的是在构成组织的岗位之间所存在的那种相对稳定并且是正式的纵向和存在的那种相对稳定并且是正式的纵向和横向的连接网络横向的连接网络。
组织结构对创造价值的人员及工作单元组织结构对创造价值的人员及工作单元之间的静态关系提供一种全面的概观,之间的静态关系提供一种全面的概观,通常以组织机构示意图描绘。
通常以组织机构示意图描绘。
二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计232、企业组织结构、企业组织结构机构图反映出纵向的报告关系和横向的机构图反映出纵向的报告关系和横向的职能责任。
职能责任。
纵向关系体现:
纵向关系体现:
一是体现为上下的层级关系一是体现为上下的层级关系二是体现为上对下的指挥链二是体现为上对下的指挥链三是体现为下对上的报告链三是体现为下对上的报告链横向关系体现:
管理宽度与部门设计横向关系体现:
管理宽度与部门设计二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计2433、组织设计的九大原则、组织设计的九大原则精简原则:
精简原则:
管理层次和部门设计的合理性;管理层次和部门设计的合理性;权责对等原则:
权责对等原则:
权力和责任是同一事务的两个方权力和责任是同一事务的两个方面,职权和职责必须对等;面,职权和职责必须对等;统一指挥原则:
统一指挥原则:
组织层次中任何一级只能接受一组织层次中任何一级只能接受一个上级的指挥,不得个上级的指挥,不得“政出多门政出多门”;灵活性原则:
灵活性原则:
静态组织结构与动态的环境相适应;静态组织结构与动态的环境相适应;二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计2533、组织设计的九大原则、组织设计的九大原则效率效益原则:
效率效益原则:
效率效益是组织结构的最根本效率效益是组织结构的最根本的准则,效率是组织结构合理协调的标志,的准则,效率是组织结构合理协调的标志,效益则是设置组织的目的;效益则是设置组织的目的;管理宽度原则:
管理宽度原则:
管理宽度的确定要因不同的组管理宽度的确定要因不同的组织与管理者及被管理者的具体情况而定;织与管理者及被管理者的具体情况而定;目标明确原则:
目标明确原则:
任何一个组织都有其特定的目任何一个组织都有其特定的目标,组织结构是为实现组织目标而设置的。
标,组织结构是为实现组织目标而设置的。
二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计2633、组织设计的九大原则、组织设计的九大原则分工协作原则:
分工协作原则:
组织目标的实现,要靠组织全组织目标的实现,要靠组织全体成员共同努力,分工就是规定各部门、体成员共同努力,分工就是规定各部门、各层次和成员的工作内容及范围,即明确各层次和成员的工作内容及范围,即明确干什么的问题,同时有分工就有协作;干什么的问题,同时有分工就有协作;弹性原则:
弹性原则:
组织结构既要有相对的稳定性,组织结构既要有相对的稳定性,又必须随组织内部和外部条件的变化又必须随组织内部和外部条件的变化而变化而变化。
二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计2744、组织结构的类型、组织结构的类型直线制组织形式:
统一指挥,责权明确,直线制组织形式:
统一指挥,责权明确,适合初级和简单的管理系统;适合初级和简单的管理系统;职能制组织形式:
职责明确,但多头领导,职能制组织形式:
职责明确,但多头领导,弹性较差,只适用于作业性工作岗位;弹性较差,只适用于作业性工作岗位;直线直线职能制职能制组织形式:
组织形式:
集合两方面的优势集合两方面的优势二、组织分析与组织设计二、组织分析与组织设计28董事会董事会董事会董事会总经理总经理总经理总经理财财财财务务务务部部部部电电电电脑脑脑脑技技技技术术术术部部部部信信信信息息息息中中中中心心心心营营营营销销销销策策策策划划划划部部部部研研研研发发发发中中中中心心
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- 组织设计 岗位 分析