组织的层级化.ppt
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第三节第三节组织的层级化组织的层级化一、管理层次的划分一、管理层次的划分11、管理层次的影响因素、管理层次的影响因素、管理层次的影响因素、管理层次的影响因素nn它与组织规模呈正比;在组织规模确定的条件它与组织规模呈正比;在组织规模确定的条件它与组织规模呈正比;在组织规模确定的条件它与组织规模呈正比;在组织规模确定的条件下,它与管理幅度呈反比。
下,它与管理幅度呈反比。
下,它与管理幅度呈反比。
下,它与管理幅度呈反比。
22、管理幅度、管理幅度、管理幅度、管理幅度nn一名主管人员能直接有效监督、管理其下属的一名主管人员能直接有效监督、管理其下属的一名主管人员能直接有效监督、管理其下属的一名主管人员能直接有效监督、管理其下属的人数。
人数。
人数。
人数。
超过管理幅度,就必须再增加一个管理超过管理幅度,就必须再增加一个管理层次层次13、组织层级化的两种结构、组织层级化的两种结构AA锥式结构(宝塔式)锥式结构(宝塔式)BB扁平式结构扁平式结构最高层与作业层之间层次众多最高层与作业层之间层次众多管理层次少,管理幅度大管理层次少,管理幅度大每个层次管理幅度比较小每个层次管理幅度比较小结构扁而平结构扁而平严密监督、控制严密监督、控制管理费用减少管理费用减少主管人员同直属人员联系沟通主管人员同直属人员联系沟通沟通联系渠道快沟通联系渠道快各级主管职务位置多,为下属人员各级主管职务位置多,为下属人员减少信息失真减少信息失真提供较多晋升机会提供较多晋升机会更多授权,有利于更多授权,有利于激发下属热情激发下属热情层次多引起管理费用增加层次多引起管理费用增加管理人员负担重,难以管理人员负担重,难以信息传递时间长信息传递时间长对下属进行细致指导对下属进行细致指导信息内容被扭曲信息内容被扭曲下级人员需要自动、下级人员需要自动、自发、自律易失控自发、自律易失控给社会带来等级身份改变给社会带来等级身份改变同级之间沟通比较困难同级之间沟通比较困难2n古典学者:
古典学者:
窄小幅度,严密控制窄小幅度,严密控制n趋势:
趋势:
扩大幅度,减少层次,组织结构扁平化扩大幅度,减少层次,组织结构扁平化n微软:
微软:
不超过不超过6个层次个层次n通用电气:
通用电气:
幅度扩大为幅度扩大为1012,比,比15年年前扩大一倍前扩大一倍4、演变趋势、演变趋势3v管理工作的内容和性质管理工作的内容和性质v管理人员的工作能力情况管理人员的工作能力情况v下属人员的空间分布状况下属人员的空间分布状况v组织变革的速度组织变革的速度v信息沟通的情况信息沟通的情况5、管理幅度设计的影响因素、管理幅度设计的影响因素4二、组织的层级化与集、分权二、组织的层级化与集、分权
(一)职权
(一)职权1、职权与权力、职权与权力职权:
职权:
是指组织内部授予的指导下属活动及是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权其行为的决定权职权与职位相关职权与职位相关职权不等于权力职权不等于权力权力:
权力:
一个人影响决策的能力。
一个人影响决策的能力。
它包括:
它包括:
强制权力,奖赏权力,合法权力,专家强制权力,奖赏权力,合法权力,专家权力,感召权力权力,感召权力5直线职权:
指挥权直线职权:
指挥权指管理者直接领导下属工作的职权。
指管理者直接领导下属工作的职权。
参谋职权:
参谋职权:
指管理者拥有某种特定的建议权或审核权。
指管理者拥有某种特定的建议权或审核权。
职能职权:
部分指挥权职能职权:
部分指挥权是由直线管理者向自己辖属以外的个人或是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权,允许他们按照一定的程度职能部门授权,允许他们按照一定的程度和制度,在一职能范围内行使的某种职权。
和制度,在一职能范围内行使的某种职权。
2、职权的三种形式、职权的三种形式6总经理总经理总经理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理(主管营销)副总经理副总经理副总经理副总经理(主管生产)销售部销售部销售部销售部经理经理经理经理广告部广告部广告部广告部经理经理经理经理研发部研发部研发部研发部经理经理经理经理制造部制造部制造部制造部经理经理经理经理质检部质检部质检部质检部经理经理经理经理分售经理分售经理分售经理分售经理(仪器类)(仪器类)(仪器类)(仪器类)分售经理分售经理分售经理分售经理(电器类)(电器类)(电器类)(电器类)产品研产品研产品研产品研究主管究主管究主管究主管客户研客户研客户研客户研究主管究主管究主管究主管采购采购采购采购主管主管主管主管制造制造制造制造主管主管主管主管运输运输运输运输主管主管主管主管直线职权直线职权职能职权职能职权参谋职权参谋职权组织系统示意图组织系统示意图7n本质上是一种职权关系本质上是一种职权关系n注意发挥参谋人员的作用注意发挥参谋人员的作用n参谋人员独立提出建议参谋人员独立提出建议n直线人员不为其左右直线人员不为其左右n适当限制职职能职权的使用适当限制职职能职权的使用n限制范围:
如何做,何时做限制范围:
如何做,何时做n限制级别:
不超过上级下属第一级限制级别:
不超过上级下属第一级3、正确处理三种职权的关系、正确处理三种职权的关系81、概念:
、概念:
集权:
集权:
是指决策指挥权在组织层级系统中是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。
较高层次上的集中。
分权:
分权:
分权是指决策指挥权在组织层级系分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上分布。
统中较低管理层次上分布。
n集权与分权是一个相对的概念。
没有绝对集权与分权是一个相对的概念。
没有绝对的集权,也没有绝对的分权。
的集权,也没有绝对的分权。
(二)集权与分权
(二)集权与分权92、判断组织分权程度的标准、判断组织分权程度的标准决策数量决策数量决策重要性决策重要性决策影响面决策影响面决策审批手续决策审批手续103、影响分权程度的因素、影响分权程度的因素组织规模的大小组织规模的大小政策的统一性政策的统一性员工的数量和基本素质员工的数量和基本素质组织的可控性组织的可控性组织所处的成长阶段组织所处的成长阶段11一般来说,公司可以在最高主管部门对下述一般来说,公司可以在最高主管部门对下述事务进行集中决策:
事务进行集中决策:
财务;财务;总的利润及目标预算;总的利润及目标预算;重大设备及资本支出;重大设备及资本支出;主要新产品方案;主要新产品方案;主要销售额;主要销售额;基本人事政策及管理人员的培养基本人事政策及管理人员的培养12分权实现途径分权实现途径v制度分权。
制度分权。
组织设计时,考虑组织规模和组织活组织设计时,考虑组织规模和组织活动特征,在工作分析、职务、部门设计基础上,根据动特征,在工作分析、职务、部门设计基础上,根据职位工作任务要求,规定必要的职责和权限。
职位工作任务要求,规定必要的职责和权限。
v授权。
授权。
担任一定管理职务的领导者,在实际工作担任一定管理职务的领导者,在实际工作中,为减轻自己的工作负担,充分利用专门人才(知中,为减轻自己的工作负担,充分利用专门人才(知识和技能),将部分解决问题、处理问题的权力委任识和技能),将部分解决问题、处理问题的权力委任给直接下属。
给直接下属。
授权并不等于授责!
授权并不等于授责!
职责职责最终职责和执行职责最终职责和执行职责不授权的老板经营的永远都是不授权的老板经营的永远都是不授权的老板经营的永远都是不授权的老板经营的永远都是“一人公司一人公司一人公司一人公司”,授权的老,授权的老,授权的老,授权的老板有可能经营板有可能经营板有可能经营板有可能经营“亿人公司亿人公司亿人公司亿人公司”。
13制度分权和授权的区别制度分权和授权的区别所分配的权力的性质、应用所分配的权力的性质、应用所分配的权力的性质、应用所分配的权力的性质、应用范围和分权程度根据组织结范围和分权程度根据组织结范围和分权程度根据组织结范围和分权程度根据组织结构、岗位工作任务的要求确构、岗位工作任务的要求确构、岗位工作任务的要求确构、岗位工作任务的要求确定;定;定;定;权力是分配给某个职位的;权力是分配给某个职位的;权力是分配给某个职位的;权力是分配给某个职位的;在分析论证基础上进行,具在分析论证基础上进行,具在分析论证基础上进行,具在分析论证基础上进行,具有一定的必然性和稳定性;有一定的必然性和稳定性;有一定的必然性和稳定性;有一定的必然性和稳定性;除非组织结构调整,制度分除非组织结构调整,制度分除非组织结构调整,制度分除非组织结构调整,制度分权一般不会收回;权一般不会收回;权一般不会收回;权一般不会收回;是组织工作原则,组织设计是组织工作原则,组织设计是组织工作原则,组织设计是组织工作原则,组织设计的纵向分工。
的纵向分工。
的纵向分工。
的纵向分工。
授予何种权力、授权后如何授予何种权力、授权后如何授予何种权力、授权后如何授予何种权力、授权后如何控制等要考虑工作任务要求控制等要考虑工作任务要求控制等要考虑工作任务要求控制等要考虑工作任务要求以及下属工作能力;以及下属工作能力;以及下属工作能力;以及下属工作能力;权力是委任给某个下属的;权力是委任给某个下属的;权力是委任给某个下属的;权力是委任给某个下属的;与管理者的能力和精力、下与管理者的能力和精力、下与管理者的能力和精力、下与管理者的能力和精力、下属的特长相联系,有随机性;属的特长相联系,有随机性;属的特长相联系,有随机性;属的特长相联系,有随机性;授权可以是长期的也可以是授权可以是长期的也可以是授权可以是长期的也可以是授权可以是长期的也可以是临时的;临时的;临时的;临时的;是一种领导艺术,可以调动是一种领导艺术,可以调动是一种领导艺术,可以调动是一种领导艺术,可以调动下属积极性,发挥下属作用。
下属积极性,发挥下属作用。
下属积极性,发挥下属作用。
下属积极性,发挥下属作用。
14授权的心理障碍授权的心理障碍害怕失去控制;害怕失去权威性;害怕竞争;害怕失去控制;害怕失去权威性;害怕竞争;被奖赏的需要;需要工作的感觉。
被奖赏的需要;需要工作的感觉。
授权的艺术授权的艺术视能授权;视能授权;明确所授权、责;明确所授权、责;加强信息交流;加强信息交流;控制措施的完善;控制措施的完善;不能越级授权。
不能越级授权。
15组织权力运行的约束与监督组织权力运行的约束与监督决策决策咨询咨询执行执行监督监督决策决策执行执行咨询咨询监督监督“金鱼缸金鱼缸”效应效应16n金鱼缸是玻璃做的,不仅美观而且透明,这就给养鱼者提供透明的环境,及时了解鱼的生存状况,方便管理,有利于鱼的正常生长。
金鱼缸效应在实践中为许多管理者所用,管理者既要做到对下属的充分信任和授权,让他们自由发挥,又不能让他放任自由。
n金鱼缸效应告诉我们:
要实行透明化阳光管理,加强监控,保持信任与监控的和谐,授权与监控相结合,最终实现完善的管理体制。
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