管理者培训教材.ppt

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管理者培训教材管理者培训教材目录管理者之谓管理者每日十问管理者必备意识管理者解决问题的手法业务改善思考方法与观察方法学习法则变化点的管理态度决定机遇创建充满活力的工作环境X理论与Y理论善于批评指导能力提高中层的八种能力团队早会的意义时间管理原田式管理十四条管理管理管理就是对有限的经营资源（人力,物力,财力,情报,时间,空间,技术,信用）进行有效地活用的手段的选择。

另说：

管理就是通过计划、组织、领导、控制以实现组织目标的过程（以上定义本质上是一样的）管理者管理者管理者就是通过部下的努力出成果的人。

Chapter1:

Chapter1:

管理者之谓管理者之谓88大资源大资源资源上级管理层上级管理层中级管理层中级管理层初级管理层初级管理层战略能力专门能力待人能力专门能力所担当工作的“做法”、“方法”、“程序”、“手续”方面的知识能力。

待人能力以理解人的动机、思想，有效的行使领导能力。

战略能力综观全局，迅速作出综合判断的能力。

管理者必要的能力管理者必要的能力1/31/3管理者的立场管理者的立场第一次管理者集团担当者担当者初级管理者初级管理者中级管理者中级管理者上级管理者上级管理者第二次管理者集团作业集团作业集团作业集团作业集团第一次管理者集团第一次管理者集团管理者十大职责管理者十大职责作为领导作为领导分配分配工作完成完成业绩（计划、指令、统筹、调整）改善改善（解决问题、提高效率、改善环境）对部下进行培育培育使工作岗位充满生机生机（制造气氛、成为部下的倾谈对象；沟通的渠道）作为部下作为部下履行实务实务（亲力亲为）提供准确，及时情报情报呈报意见意见（上司的助手）作为同事作为同事交换交换情报（互相理解对方的工作）协助协助，帮助努力的目标管管理理的的方方法法调整计划统筹指令制定计划制定计划现状分析要精确！

目的、目标要明确！

实行计划要准确！

（5W1H）（为什么、谁、何时、何处、怎么样、多少）下达指令下达指令（告诉部下进行工作）激发动机召集暗示商量委托命令自主性自主性强制性强制性紧急事件一般事务人事调动普通改善点共同事务统筹统筹（出现偏差时采取纠正措施）调整调整强制：

上级：

下属：

妥协：

协调：

（满意）（不满）（一般）能力项目内容专业专业知识与技术、特定的工作范围有关的高深知识、技术、学术知识业务知识工作方法、程序、规定、专业知识等管理知识管理的概念、计划的技巧、解决问题的技巧、品质管理的技巧、改善的技巧待人待人能力沟通倾听能力、要点的把握能力、口头表达能力、文章表达能力说服能力能够让对方理解、同意自己的主张或论点的能力指导、培训能力对工作的指导能力、对部下的培训能力、善用人才的能力协调性与上司、同僚、部下其他部门配合，有效地推动工作进展的能力主动性身先士卒，率先行动的能力诚实尊重他人，遵守约定，正直心情能力完成动机朝着目标，自我设计，并有持之以恒的执着精神感受性从些微征兆或暗示中敏锐地感觉到实质的能力决策能力从可能性各半的两个以上的方案中作出正确选择的能力管理者管理者21条必需能力条必需能力能力项目内容待人心情能力压力承受能力在时间紧、上司施加压力、完成有困难的环境下完成课题的能力柔软性不拘泥于惯例、经验，根据新情况修正行动的能力实际行动能力决定了就立即行动，坚持不懈战略先见性对未来的洞察能力和对时势的抢先能力判断能力通过理论性的推断，得出有说服力的结论或另一替代方案能力计划、统制能力有效地设立目标、确定优先顺序、分配时间、安排进展的能力分析问题能力收集有关问题的情报，进行分析、探明原因的能力构思能力对松散的各个要素进行归纳，汇总为有序的形态或体系的能力创造性将情报重新分解、组合，从而得出新的替代方案或解决方法的能力续表管理者管理者21条必需能力条必需能力对下属提出改善要求了吗对下属提出改善要求了吗?

指导下属如何改善了吗指导下属如何改善了吗?

交待工作说清目的了吗交待工作说清目的了吗?

表扬表扬（激励激励）下属了吗下属了吗?

与下属沟通信息了吗与下属沟通信息了吗?

承诺别人的工作实现了吗承诺别人的工作实现了吗?

自己有业务改善构想吗自己有业务改善构想吗?

明日计划安排了吗明日计划安排了吗?

今日计划完成了吗今日计划完成了吗?

今天创造价值今天创造价值4倍薪水吗倍薪水吗?

Chapter2:

Chapter2:

管理者每日十问管理者每日十问管理者每日十问管理者每日十问目标意识目标意识危机意识危机意识问题意识问题意识创新意识创新意识信息意识信息意识团队意识团队意识反省意识反省意识系统意识系统意识Chapter3:

Chapter3:

管理者必备意识管理者必备意识这些离散问题背后是否隐含有一个共同的原因这些离散问题背后是否隐含有一个共同的原因?

我的这项决策对整个系统会产生何种影响我的这项决策对整个系统会产生何种影响?

系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构。

系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构。

把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事故事”，明白，明白指出问题的症结，以及找出较持续有效的对策指出问题的症结，以及找出较持续有效的对策系统意识系统意识！

管理者必备意识

（1）stepstepstep目标意识目标意识我的人生目标是什么我的人生目标是什么?

我五年的职业规划是什么我五年的职业规划是什么?

我今年的工作目标是什么我今年的工作目标是什么?

当遭遇挫折、困难的时候，重温你的目标，任何困当遭遇挫折、困难的时候，重温你的目标，任何困惑都将得到平抚惑都将得到平抚管理者必备意识

（2）2003年年2005年年2008年年危机意识危机意识180天后我将失业，现在该做些什么？

天后我将失业，现在该做些什么？

30天后我将失去现在的职位，现在该做些什么？

天后我将失去现在的职位，现在该做些什么？

对工作的态度、与同事的合作、对公司的兴趣，对工作的态度、与同事的合作、对公司的兴趣，会大有改善会大有改善管理者必备意识（3）问题意识问题意识这件事情发生的原因真的是这样吗这件事情发生的原因真的是这样吗？

这种方案这种方案能行得通吗？

能行得通吗？

这个决策的风险分析彻底了吗？

这个决策的风险分析彻底了吗？

儿童时代是人生中进步最快的阶段，儿童时代是人生中进步最快的阶段，因为他们总是充满着好奇和不断的因为他们总是充满着好奇和不断的问题问题管理者必备意识（4）AA1A2A12A21A22A11A12A211A212A22A111A112A2121A2122A2112A2111A22A122A121A111A1121A11225WHY是否还有更好的解决方案？

是否还有更好的解决方案？

与过去一年相比我有什么进步？

与过去一年相比我有什么进步？

面对不断变化的世界，只有不断地否定过去面对不断变化的世界，只有不断地否定过去（自我），才是生存之道（自我），才是生存之道创新意识创新意识管理者必备意识（6）这起事故，我的管理有哪些不足之处？

（间接关系）这起事故，我的管理有哪些不足之处？

（间接关系）该如何预防再次发生？

（直接关系）该如何预防再次发生？

（直接关系）任何人都会有犯错的时候，问题出现后不是去掩饰它，任何人都会有犯错的时候，问题出现后不是去掩饰它，正视、解决它才是积极的表现正视、解决它才是积极的表现反省意识反省意识管理者必备意识（5）我从事的行业，现正流行什么？

有哪些新知识（技术）？

我从事的行业，现正流行什么？

有哪些新知识（技术）？

这些新知识（技术）我有运用吗？

效果如何？

这些新知识（技术）我有运用吗？

效果如何？

就像人们都喜欢新鲜食物一样，信息对我们来说不仅是一就像人们都喜欢新鲜食物一样，信息对我们来说不仅是一种时尚，很多时候，它也是生存发展的一种必需品种时尚，很多时候，它也是生存发展的一种必需品信息意识信息意识管理者必备意识（7）近期是否接到其他组织对你的不满（意见）？

是如何处理的近期是否接到其他组织对你的不满（意见）？

是如何处理的？

近期是否为其它近期是否为其它部门工作改善投入过精力？

部门工作改善投入过精力？

这个世界巨大的进步，不仅仅靠越来越细的社会分工，更重这个世界巨大的进步，不仅仅靠越来越细的社会分工，更重要的是建立在这种分工基础上的合作，团队可以是一个部门、要的是建立在这种分工基础上的合作，团队可以是一个部门、一个公司、一个国家。

一个公司、一个国家。

团队意识团队意识管理者必备意识（8）1+12Chapter4:

Chapter4:

管理者与担当者管理者与担当者管理者与担当者管理者与担当者解决问题手法的差异解决问题手法的差异解决问题手法的差异解决问题手法的差异指脱离了应有的状态,产生了令人不满的差异的现象:

问题的定义目标目标问题现状目标目标-现状现状=问题问题认识分类:

发生型（现实）形成型（将来）内容分类:

物（装置、资材、制品）事（流程、筹划、运用）人（对人）对策分类:

追究原因型对策立案型问题的种类究明原因设立目标制定方案实施计划实施讨论结果问题的设定发现问题确定问题分析原因防止再犯总结总结担当者的工作方法管理者的工作方法确定对策总结解决问题的顺序感知实施问题12345从事该工作的丰富经验不满足现状的上进心不要被惯例、固定观念所束缚，能够看到事物的本质（外行、第三者的眼光）时常抱有疑问，养成观察现状查询问题的习惯对什么都感兴趣的好奇心问题的感知能力有什么问题吗？

发生问题的对象（人、物、事）？

何时、在哪里出现问题？

问题严重与否？

问题有无扩大的倾向？

问题的确定问题的确定问题的确定查明原因时应注意由对策逆向探求原因不要扩大原因使其抽象化不要在查询原因的过程中评价原因现场第一证据第一（人,物）对现象充分的联想力不要要A（条件）Z1,Z2（结果）A是Z1的充分条件Z（结果）B1,B2（条件）B1是Z的必要条件Z（结果）C（条件）C是Z的充要条件实施计划Who（担当者）When（期限）What（解决手段）Where（场所）Why（目的）How（适当方法）Howmuch（程度）5W2H留意解决方案创造性（旧方案已经证明无效!

）防止工作膨胀（旧问题解决新问题出现）把当前的对策与根本对策结合起来（临时对策与永久对策中间阶段的风险考虑）口头表现（内容、语调、表情、态度）文章表现（意见书、报告书、规定）视觉表现（图表、录像、实物、相片）总结针对问题能采取适当的措施并能施行结果的管理者是优秀的；能更进一步防止同样的问题再次出现并将解决问题的经过留作历史资料的管理者是伟大的。

效果Chapter5:

Chapter5:

业务改善业务改善业务改善业务改善危机意识危机意识！

问题的发现问题的发现改善意识改善意识问题意识问题意识？

改善的历程我没时间改善我没时间改善你不合格12H实务我们可以担当啦我们可以担当啦2H实务3rdH改善1st上级上级下属下属授权指导授权指导2nd我们一起我们一起改善改善4th改善对象组组织织工工作作流流程程环环境境更有条理更有条理/规范规范更舒适更舒适更现代更现代/时尚时尚资源活用最大化（浪费减少、杜绝）去除（简化）去除（简化）合并（优化）合并（优化）v企业文化更充分体现企业文化更充分体现v新成长的开始新成长的开始工序工序/作业方法（现场）作业方法（现场）业务流程业务流程/规则规则业务内容载体（会议、表格业务内容载体（会议、表格）*管理者的改善Method改善的目标改善的目标:

l快速快速l正确正确l轻松轻松l低廉低廉FollowFind改善过程与方法由改善引起的“N”现象“N”现象是指改善初期的暂时性效率下降问题恶化的现象.工作的效率时期实施改善改善后的效率曲线未改善前的状态eabcd“N”现象“N”现象的理解

（1）对已习惯的工作进行改善（点）

（2）因为习惯不同或仍不熟练会有暂时性的效率下降（a点）（3）因效率下降以及担当者的不熟练引致的不满增大（b点）（4）管理者在b点考虑；效率降低了，是否尊重担当者的意见倒回原来的作业方法？

（改善的陷阱）（5）在改善者因为效率的下降而信心动摇时予以鼓励并施手援助，同时进行对下属的说服工作。

（c点）（6）通过对改善效果的测试及预测，增强改善者与担当者的信心。

（d点）（7）进行第二次效果测试，用