管理学(特别适用于会计学专业)第三章.ppt
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第三章第三章计划职能计划职能一、计划的含义和内容二、目标管理三、战略管理四、决策一、计划的含义和内容一、计划的含义和内容1、计划的含义确定今后一段时间内所要达到的目标及相应的行动方案。
“谋定而后动”*计划管理:
计划的制定、执行、检查过程。
2、计划的作用(计划工作的必要性)
(1)应对变化和不确定性。
(预则立,不预则废)
(2)使组织集中全力于目标。
(避免没有方向或各自为政)(3)使组织的活动经济合理。
(提高效率、减少浪费)(4)为控制提供标准。
(计划是控制的基础)3、计划的内容在计划活动中,最重要的是回答以下4个基本问题:
(1)我是谁?
-组织或部门的基本定位、使命
(2)我的处事原则是什么?
-组织的核心价值观(3)我要到哪里去?
-目标、愿景(4)我如何到那里去?
-途径、战略、行动方案4、计划的性质
(1)目的性:
(2)首位性:
计划是其它管理职能的前提和基础。
P57(3)普遍性:
每一个主管都要做计划。
(4)效益性:
以较少的代价实现目标。
4、计划活动的输出(计划的形式)计划活动:
planning计划的形式:
plans宗旨愿景目标战略政策程序规则规划预算(11)宗旨(使命):
)宗旨(使命):
purposepurpose(missionmission)组织存在的目的或理由。
宗旨必须指向外部社会,实际上就是界定组织在整个社会中的角色。
企业的使命:
赚钱?
创造社会价值?
Drucker:
企业的唯一使命就是:
创造顾客!
有顾客才有企业!
使命陈述使命陈述(missionstatement):
组织使命的正式表达。
迪士尼:
用我们的想象力给千百万人带来欢乐迪士尼:
用我们的想象力给千百万人带来欢乐麦当劳:
麦当劳:
QUALITY,SERVICE,CLEANLINESS&VALUE英特尔公司:
英英特特尔尔的的产产品品一一向向被被看看作作是是“建建筑筑街街区区”,被被用用来来为为个个人人电脑用户建立高级的计算机系统。
电脑用户建立高级的计算机系统。
英英特特尔尔的的业业务务使使命命就就是是要要成成为为全全球球新新计计算算机机行行业业做做重重要要的的供应商。
供应商。
华为公司:
华华为为的的追追求求是是在在电电子子信信息息领领域域实实现现顾顾客客的的梦梦想想,并并依依靠靠点点点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。
滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。
澳迪斯电梯公司:
我我们们的的使使命命是是:
以以比比世世界界上上任任何何一一家家同同类类公公司司都都要要高高的的可可信信度度,为为任任何何一一家家客客户户提提供供一一种种将将人人和和物物上上下下左左右右做做短短距距离离移移动的搬运工具。
动的搬运工具。
(22)愿景()愿景(visionvision):
组织未来期望达到的一种状态,是组织的远大目标或追求。
这是组织对于“我要到哪里去?
”这一问题的思考。
愿景的作用:
对外取得社会认同;对内凝聚人心、鼓舞士气。
与宗旨(使命)有一定相似之处,也有区别:
-愿景表明未来要达到的一种状态。
-宗旨(使命)表明未来的方向。
福特:
使汽车大众化。
福特:
使汽车大众化。
索尼:
成为全球最知名的企业,改变日本产品的劣质形象索尼:
成为全球最知名的企业,改变日本产品的劣质形象(5050年代)年代)海尔海尔:
“创中国的世界名牌,为民族争光创中国的世界名牌,为民族争光”蒙牛蒙牛:
“市民健康一杯奶,农民致富一家人市民健康一杯奶,农民致富一家人”(33)目标)目标(objective/goal)一定时期内要达到的具体成果。
一定时期内要达到的具体成果。
利润、增长、稳定、生存目标是计划的主要形式,没有目标就谈不上计划。
目标的性质目标的性质1)目标是分层次的:
总目标-分目标-子目标2)目标是一个网络体系:
目标与目标之间相互联系,需要协调。
3)目标具有多样性:
利润与市场份额4)长短期目标之间必须协调一致。
目标的作用1、指明工作方向:
2、激励作用:
关键:
(1)符合需要;
(2)挑战性3、凝聚作用:
关键:
与个人目标一致,体现共同利益。
4、考核作用:
放弃主观判断。
(44)战略:
)战略:
为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。
战略总是针对竞争对手而言的。
(处在竞争环境中的组织)制定战略的根本目的:
取得竞争优势取得竞争优势。
“田忌赛马”有一天,两位企业家在森林里散步,突然前面出现一头黑熊。
企业家A马上把皮鞋脱下来,换成运动鞋。
企业家B很奇怪地说:
你换鞋干吗,跑得过熊吗?
企业家A说:
我不知道能不能跑得过熊,但我只要跑得过你就行了。
战略的三个层次:
公司战略CorporateStrategy竞争战略/事业战略BusinessStrategy职能战略FunctionalStrategy(55)政策:
)政策:
指导和沟通决策思想的明文规定。
政策是用来指导决策的;制定政策是鼓励(不是约束)下级自由处置(一定范围内)。
越是高层,自由处置权越大。
制定政策有助于授权;政策应保持稳定性和连续性。
(66)程序:
)程序:
处理例行问题的步骤、方法、标准。
政策的实施往往要有相应的程序。
(77)规则:
)规则:
允许或不允许,必须或不必须等。
规则与程序的区别:
规则不规定时间顺序,而程序可看作是一系列规则的总和。
规则、程序与政策的区别:
不具有自由处置权。
(旨在抑制思考)(88)规划)规划是综合性计划综合性计划,包括目标、政策、程序、规则、资源分配等,可大可小。
特点:
系统性(99)预算)预算数字化计划,使计划更精确。
5、计划的步骤(程序)估量机会:
市场需求变化竞争动向我们的长处、短处确定目标:
方向目标、重心时间要求确定前提条件(假设)内部的、外部的可控的、不可控的拟定方案:
为了实现这些目标,有哪些具体的实现方案评价方案:
实现目标的有效性经济性可操作性选择方案:
选择具体的执行方案提供后备方案制订派生计划(职能计划):
投资计划生产计划、采购计划编制预算:
项目预算销售预算、广告预算采购预算二、目标管理(二、目标管理(MBOMBO)P.德鲁克1954在管理的实践一书中提出。
目标管理把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起,是一种综合的以工作为中心和以人为中心以工作为中心和以人为中心的管理方法。
企业全体成员的工作均以目标为导向。
出发点:
出发点:
使个人目标与组织目标一致,并以目标激发热情。
特征:
特征:
强调自我参与:
目标是共同商定的,不是“上级下指标,下级提保证”。
强调自我控制:
业绩反馈注重成果第一:
避免主观促使权力下放:
使失去控制的担心成为多余!
目标管理既是一种管理方法,又是一种激励技术。
目标管理既是一种管理方法,又是一种激励技术。
目标管理的益处:
目标管理的益处:
(11)有利于组织全面提高管理水平)有利于组织全面提高管理水平(22)有利于改善组织结构。
目标分解过程中可以发现组织)有利于改善组织结构。
目标分解过程中可以发现组织结构缺陷、授权不足等。
结构缺陷、授权不足等。
(33)有利于激发员工的主动精神和责任感。
)有利于激发员工的主动精神和责任感。
(44)有助于控制)有助于控制目标管理的局限性目标管理的局限性:
目标难以确定。
缺乏灵活性,过于强调短期目标。
增加管理成本目标管理的哲学假设不一定都成立。
Y理论:
员工是自觉的、自治的、愿意承担责任的。
三、战略管理战略是最重要的计划形式之一。
战略是组织的一种总体行动方案,是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。
战略是一个总方向,是组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。
战略具有对抗的含义,总是针对竞争对手而制定的。
战略反映着外部环境所存在的机会与威胁同企业自身能力的一种现实的结合。
明智而清晰的战略是企业在竞争中取胜的重要前提。
战略管理:
对组织的战略进行系统的分析、制定、实施、调整的过程。
(一)战略管理的过程
(二)战略分析1、外部环境分析
(1)一般环境分析:
PEST分析政治与法律环境经济因素社会文化因素技术因素
(2)产业环境分析:
市场细分:
发现市场机会,确定目标市场行业分析:
行业集中度、行业壁垒(波特的5力模型)竞争对手分析:
规模、资金、技术、战略等。
外部环境分析的目的在于找出机会(Opportunities)、威胁(Threats)行业环境分析的工具:
波特的五种基本竞争力量模型行业环境分析的工具:
波特的五种基本竞争力量模型行业中现有行业中现有企业的竞争企业的竞争新的进入者新的进入者供方供方替代品替代品买方买方新进入者的威胁供方的侃价能力买方的侃价能力替代的威胁2、企业内部条件分析分析企业本身的资源、能力条件、优势/劣势等。
(1)核心能力分析核心能力:
是企业独特的、与竞争对手相区别的一整套知识、技能、组织的惯行和业务过程。
组织的核心能力是顾客价值的源泉,是企业获得竞争优势的关键。
核心能力的特征:
-优胜性-不可迁移性-不可替代性-不可模仿性-持续性成功的企业都有自己独特的核心能力。
本田:
发动机;索尼:
微型化;波音:
大系统整合;
(2)价值链分析-波特的价值链模型企业内外价值增加的活动可分为基本活动和支持性活动。
并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这就是价值链上的“战略环节”。
企业要获得竞争优势,关键是在价值链的战略环节上取得优势。
(3)SWOT分析企业内部条件分析,识别优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)通过外部环境分析,识别机会(Opportunities)、威胁(Threats)将二方面结合起来,可以形成一种战略态势分析,帮助企业将资源和行动集中在自己的优势和环境机会上。
内部能力外部因素优势(Strengths)劣势(Weaknesses)l陶板行业先行者的优势l国产陶土板第一品牌的优势l产品创新能力较强l产品质量不稳定l产品成本较高l优质样板工程缺乏l资金实力相对较弱机会(Opportunities)SO(增长区)WO(扭转区)l城市化、住宅公建化、幕墙出口快速增长等,我国幕墙行业将持续稳定发展l陶板幕墙的差异化优势得到市场认可,行业开始进入快速成长期l“限璃令”导致今后玻璃幕墙将大幅下降l石材幕墙在高层及超高层建筑的应用受到政策限制充分发挥先发优势和品牌优势,扩大市场占领,巩固优势地位扩大分销网络,增加市场覆盖以满足市场需求为导向进行产品创新加强工业化大生产的研究,加强内部管理,争取在较短时间内改善产品质量加快样板工程建设现销/经销为主,回避资金短板威胁(Threats)ST(脆弱区)WT(防御区)l市场认知程度总体不高l陶板行业发展不成熟带来的一系列问题l其它新型幕墙材料的快速发展l陶板幕墙自身的缺陷会逐渐暴露l价格战开始显现l新的陶板企业的加入继续扩大产品知识的传播不断完善产品性能,克服材料缺陷(漏水、易脏)不断完善产品应用体系加强品牌形象建设品类创新不断提高产品质量,并持续降低成本努力创造差异化卖点,引领行业健康发展例:
瑞高陶板战略态势分析(例:
瑞高陶板战略态势分析(SWOTSWOT分析)分析)战略的三个层次:
公司战略CorporateStrategy竞争战略/事业战略BusinessStrategy职能战略FunctionalStrategySBU1SBU2SBU3(三)战略的制定1、组织整体层次的战略(公司战略)即规划组织整体发展的方向,如继续扩张还是维持或收缩,专一化还是多元化等。
(1)总战略框架一般有三种基本类型:
1)增长战略:
包括密集增长战略;一体化增长战略,多元化增长战略等。
当企业拥有资源且面对有利的市场机会时,应采取增长战略。
2)收缩战略:
收缩的原因包括亏损、费用过高、脱离企业能力、价格竞争太激烈等。
3)维持战略:
当市场增长机会不足或代价太高时,可以可以采取稳定的战略。
明星明星问题问题金牛金牛狗类狗类12345678
(2)事业集合矩阵(波士顿矩阵)淘汰维持重点扶持进一步研究54321行行业业吸吸引引力力高高中中低低业务实力业务实力(3)GE矩阵2、事业层战略为某一项事业制定战略,使其在特定的市场中有效地进行竞争,取得竞争优势。
事业战略的核心就是竞争战略。
迈克尔波特(MPorter)将竞争
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