项目管理施工组织设计方案范本.docx

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项目管理施工组织设计方案范本

工程

项目管理方案

编制：

审批：

投资公司

前言

一、目的

为了实现本项目的管理目标，使本工程管理制度化、规范化、科学化，特制定本管理方案。

二、适用范围

本管理方案为该工程而编制，旨在使管理人员进场后理清项目要求、统一管理步调。

第一章工程概况

序号

项目

内容

工程名称

工程地址

建设单位

质量监督

设计、施工总包

第二章工程特点及难点

第一节质量标准

工程质量标准：

合格。

资料整理质量标准：

在。

第二节施工场地

本工程利用原有建筑物周边。

第三节周边环境

本工程位于北三环附近。

施工进出场的道路只能依靠西侧一条道路，还要注意西侧道路施工造成的交通拥堵。

第四节结构形式

钢结构。

第三章项目管理目标及总体管理思路

第一节质量管理目标

结构“长城杯”。

第二节工期管理目标

按照合同要求结构工期为年月日出±，年月日结构封顶。

第三节安全管理目标

北京市安全文明施工工地。

第四节项目总体管理思路

根据本项目特点，项目总体管理思路可以概括为：

“四控两管一协调”，即四控制资金控制、质量控制、进度控制、安全控制；两管理信息管理、合同管理；协调协调内外关系。

1、必须贯彻“谁生产谁负责”、“抓生产必须抓安全”的方针。

2、抓工作必须按程序抓主线。

第四章施工总部署

第一节施工总部署的原则

1、项目管理：

由公司实施总承包管理，本项目为公司重点工程。

2、关键项目控制：

基础底板钢筋、砼施工；防水施工；基础工程施工；结构工程施工。

第二节项目部的组成

、项目部构成

项目经理由公司委派，组成精干高效的项目班子。

选拔项目副经理、主任工程师、主任经济师，设置技术质量组、工程组、经营组。

２、项目经理部职责分工

（1）负责项目经理部的总体策划、组织、协调，保证施工生产正常进行。

（2）组织编制施工组织设计、方案及技术质量管理的具体工作。

（3）负责领导经营核算及成本分析工作。

（4）组织并参与单位工程验收工作。

（5）协调处理好与监理单位、建设单位的关系。

（6）负责对分包队伍的直接管理工作。

３、项目经理部主要职能部门的职责与关系

责任部门

职责

技术质量组

1、负责项目总体技术质量管理工作。

负责施工组织设计的编制、施工方案的审批、技术质量管理和实施工作。

2、负责项目质量总体目标的分解及落实工作。

3、组织分部工程、单位工程交验工作。

4、贯彻国家、地方政府的政策法规和上级公司的各项管理制度。

5、督促、检查、指导分包单位技术质量工作。

工程组

1、负责工程总体生产计划的编制、调控和实施工作。

2、负责生产过程专业分包队伍之间协调及与建设单位的生产协调、沟通工作。

3、负责工程的安全生产、文明施工策划及检查工作。

4、组织分项、分部工程及单位工程的交验工作。

5、负责设备安装、市政、园林绿化的控制、协调工作。

6、负责临水临电的总体部署工作。

7、负责项目的行政、后勤工作。

经营部

1、负责工程的经营管理，预、结算工作。

2、负责预算外签证管理工作。

3、负责生产统计报量工作。

第三节施工组织

、施工组织策划

本工程施工组织的关键部分有：

1）土方、护坡、降水；

2）底板混凝土；

3）主体结构及装修；

4）设备、电气安装工程。

、施工区域的划分

本工程基础按照后浇带位置，以保证质量、工程量均衡为原则，将基础划分为四部分，对应±以上也分为四部分，进行施工。

第五章项目经理部人员职责分工

第一节建立健全各级管理人员岗位责任制

详见公司岗位职责及管理制度

第二节总分包管理职能分工

项目部

分包单位

进度管理

1、编制单位工程综合进度计划和每月综合生产计划。

2、审批各分包方月度计划、周计划、机械使用计划。

3、根据月、周计划监督检查分包单位施工进度情况。

4、定期召开生产会，总结进度情况，解决生产问题。

5、深入现场，了解施工动态，协调平衡各分包方之间的关系。

根据质量目标的要求，合理的调整施工生产的进度

6、依据施工、材料、外部环境的实际情况，对工程的进度计划进行调整。

1、按时上报月度进度计划、周计划和分项工程的进度计划（参考公司的表格模式，主要包含形象进度、主要实物工作量等）、机械使用计划。

2、按时参加项目部的安全生产会，根据周计划下达任务单。

3、根据质量进度要求对施工进行现场控制，解决现场问题。

4、安排人员分工、材料的具体使用。

5、做好作业面上的安全文明施工及成品保护工作（要求向项目部报安全交底台帐、成品保护台帐）。

6、向项目部提供影响施工生产的干扰因素，并对照、检查和分析进度情况，向项目部提出影响进度的原因。

材料管理

1、开工前组织制订工程总体材料计划。

2、主任经济师审批月度材料供应计划。

3、组织相关方面确定材料合格分承包方。

4、项目部质量管理工程师对进场的重要材料及新型材料进行验收，签署意见。

5、项目部质量管理工程师组织建设／监理单位对进场的机电设备开箱检验。

6、对不合格材料进行处置。

7、监督检查限额领料制度的落实情况。

8、工程组对材料的现场管理进行日常检查。

1、编制甲供材料计划、自采材料计划和主材的备用计划。

2、按合同规定的范围采购材料或向项目部提供材料供方名单（按）。

3、根据材料计划，检查验收进场材料的名称、规格、型号、数量及产品合格证、检测报告等，并上报项目部技术质量组。

4、配合质量管理工程师进行材料验收。

5、对材料中出现的不合格品，须及时上报项目部进行处理。

6、坚持限额领料制度，健全内业台帐。

7、根据规定进行材料现场管理。

技术管理

1、编制本项目部施工组织总设计并报批。

2、审批分包单位编制的施工方案，报公司备案。

3、负责施工组织设计的交底及中间检查。

4、组织图纸会审、设计交底、办理工程洽商。

5、负责对监理的报验工作。

6、指导分包单位的工程资料管理工作，定期检查分包单位的工程资料。

7、对分包单位的试验工作进行管理，检查试验台帐。

8、建立项目部各项计量台帐，检查分包单位的计量工作。

9、负责组织分阶段结构验收。

1、编制分项工程施工方案，报项目部审批。

2、组织图纸自审，参加会审及设计交底，负责技术交底、工程翻样。

3、负责编制、收集、整理分包项目工程资料。

4、建立现场标养室，及时做好原材抽检及施工试验工作。

5、执行各项计量管理规定。

6、执行施组、施工方案及质量计划。

安全管理

1、建立安全管理保证体系，划分安全消防责任区。

2、对分包方人员进行入场教育，审批安全施工方案。

3、巡视现场，检查组织安全员的工作，监督施工过程中的安全生产。

4、召开安全会议，总结工作，杜绝隐患。

5、制定安全措施，解决施工中不安全的技术问题。

6、督促消防、机械设备的使用和管理。

7、组织义务消防队。

8、检查保卫工作。

1、保证安全人员的到位，定期对施工人员进行安全教育。

2、编写并执行安全施工方案。

3、随时检查现场安全施工情况，杜绝安全隐患。

4、完善内业资料。

5、检查劳动防护的执行情况和劳保用品的质量和使用。

6、落实安全措施的具体要求，组织施工安全技术措施的实施。

7、保证机械设备处于合格状态，向项目部上报机械设备保养分类表、施工现场机械管理内业资料表、工程机械设备作业花名册。

8、保证消防道路的畅通、消防器材的齐全有效。

现场管理

1、根据北京市及公司有关规定，对现场文明施工、环保、消防保卫工作进行检查（按北京市的八表进行检查）。

1、落实执行现场文明施工、环保、消防保卫制度。

2、按照项目部的要求进行布置和施工。

3、按照北京市的八表进行自查工作。

第六章项目各项管理措施

第一节生产计划管理措施

一、单位工程综合进度计划的编制

单位工程综合进度计划的编制，由项目部经理主持，结合工程具体特点，会同职能部门和分包方（含专业分部）有关人员共同讨论，并由生产部门负责编制。

综合进度计划编制的依据：

根据国家的定额工期，与建设单位签定的合同工期要求，本单位的具体情况，大型设备的布置和能力等。

1.由生产部门和经营部门共同编制施工项目一览表，应列出分部、分层、分段工程数量、面积、形象进度、工作量、各分项工程的额定工日和主要工程量。

2.经营部门根据进度计划编制建筑安装工作量计划，用货币量表示各单位工程项目季、月施工的规模和各单位工程的形象进度。

3.施工进度计划应包括各单位工程项目的开竣工日期、计划工程量、总额定工日以及各分部分项工程的施工进度、额定工日及衔接配合关系。

二、工程项目月生产计划的编制

工程项目的月生产计划由项目部副经理主持，结合公司年度生产综合进度计划和上月份生产的实际工作量，材料、人工消耗量进行编制，报项目经理审批。

各分包方要在每月日前将本月日次月日的进度计划报项目部审核。

并根据公司下达的月进度计划，分解成周进度计划，和施工项目段的具体安排，包括人员、材料、设备和配合工种的情况等，上报项目部审批后，方可实施。

1.计划指标汇总表。

包括施工项目的数量和面积、自行完成工作量、主要实物工程量、需要劳动日数和平均劳动人数、劳动生产率。

2.施工项目计划。

应分列单位工程数量、面积、形象进度、工作量和主要实物工程量。

3.主要工种劳动平衡计划。

包括主要工种计划需要人数、现有人数、平均余缺工日数和人数及调剂措施。

4.生产进度计划的编制样本详见公司的模式。

5.专业化配合协调计划。

包括工程项目名称、专业化工程项目（如机械吊装、商品混凝土供应、打桩工程，电梯安装等）的数量、要求配合的时间。

6.生产进度计划的编制程序

三、生产计划的执行

在“统一计划，归口管理，分级实施”的原则下，按计划组织生产活动，并做到计划“周保月，月保季、季保年度计划的完成”。

项目副经理负责组织月计划的落实、监督检查项目生产管理人员的工作。

1.分包方项目经理根据审批后的周计划，组织制订本周内人工、材料、机械计划，把周计划按照分项工程分解给个专业工长，并检查工长的执行情况。

2.每天专业工长根据周计划给班组下达任务单（确定施工过程、开始和完成时间、质量要求、安全文明施工要求和成品保护要求等相关内容），并检查具体问题的安排情况。

3.班组长对人员分工、材料使用等做出具体安排，为施工创造条件。

4.专业工长根据质量进度要求对施工过程进行随时监控，解决现场问题。

5.项目生产管理人员应掌握施工动态，监督检查专业工长的工作。

6.由项目部负责协调装修与水电分包之间的关系，各分包方根据进度计划及时提供施工材料和劳动力。

四、计划保证措施

1.由项目经理主持每月的项目经理部工作会。

项目部副经理组织每周召开生产例会，总结本月、本周生产完成情况，下达下月、下周进度计划，协调解决生产中出现的问题。

对连续出现的情况，要召开专题会议加以解决。

2.抓好施工中的平衡与调度，检查计划和工程合同的执行情况，掌握和控制施工进度、安全文明施工、质量等的协调，及时进行人力、物力平衡，督促材料、设备物资的供应，材料的进场要符合材料实验周期的要求，隐、预检要符合检查的时间要求，隐检分包方最迟要在开始准备隐蔽前个小时以书面的形式通知项目部，由项目部通知有关人员进行检查，保证施工的顺利进行。

3.加强计划贯彻执行中的检查监督。

根据计划任务，对安全生产、施工进度、质量的实际情况，进行检查、比较、分析、预控，以便能及时发现问题，采取措施进行调整解决。

五、生产协调例会内容

1.分包方汇报本周计划完成情况，并分析其原因。

2.分包方对下周计划能否按时完成及存在什么问题进行说明并阐述理由。

3.项目部对各分包方的周计划进行补充和修正。

4.项目部对各工种工序完成情况进行分析总结，提出改进措施。

5.落实下周施工材料供应、机械设备、人员等情况。

6.主持人对本次例会进行总结，裁决相关事宜。

7.生产管理者对本次会议的内容进行整理和打印、上报、下发、存档。

六、安全生产会的要求

1.程序：

分包单位的生产负责人汇报上周的施工形象进度完成情况和形象部位以及下周的进度安排和形象进度计划。

上周的安全工作情况、材料进场情况能否满足下步生产的需要。

目前施工中还存在影响施工的障碍，有无需要进行交流的东西，需要项目工程部帮助解决的内容。

2.项目部分包单位安全生产组的管理人员汇报顺序：

安全管理员、生产管理员、专业管理员。

3.汇报的内容：

上周存在的主要问题（已经整改完成的个别性问题不要在会上讲，有代表性的问题要多讲），解决情况，下周工作的重点提示，对分包单位提出的问题进行答复，不能立即进行答复的问题，在会后的小时内以书面的形式进行答复。

4.项目副经理进行总结并对有关单位和个人提出要求

七、实行经济承包责任制

把计划指标执行情况与各口管理人员和各分包单位管理人员的经济利益挂钩，按期进行考核。

对分包单位实行打分，对计划完成情况进行奖罚。

八、进度计划调整与修正

当项目施工进度不能满足计划要求时，由项目部经理主持，召开有项目部及分包单位的生产、技术、质量有关人员参加的研讨会，找出并分析造成问题的原因及对后续工作和总工期的影响，并对造成进度计划不能按要求完成的劳动力、机械设备、和外部环境进行调整和改进，以确保项目总计划的完成。

九、生产协调工作

1.生产协调工作的原则：

各分包单位的施工生产应本着互让互谅的原则进行工作。

2.主体与少数工作的协调，通常情况下，作为主体的施工方应为少数工种或配合工种创造条件和尽可能的提供便利条件。

同时，少数工种还必须随主体工种同步施工，不得影响主体工作的进度和质量。

3.当两个或多个分包单位之间的工作需要进行交接程序。

1）应由上道施工单位向项目部的生产经理上报相关的自检资料和数据。

2）由项目部的生产经理组织有关人员对上道工序进行验收。

3）在中间交接验收的过程中，上道工序和下道工序的有关管理人员都必须参加进行验收和检查，验收合格可进行下道工序。

4）如果在中间交接验收的过程中发现任何影响下道工序施工的情况，按一次验收不合格处理，并应及时整改，再次报验。

若下道工序的管理人员在进行中间交接验收时未提出任何异议时，以后发生任何问题和费用，全部由工程的接收方负责。

（一次验收不合格的处罚详见《分包方管理规定》）

十、安全消防工作管理

根据我公司的管理模式和管理特点，项目经理部的安全生产包括以下几个方面的内容：

1.施工现场保卫

1）在施工现场的主出入口设立经济警察值班。

2）项目部由工程部负责施工现场的保卫工作。

3）分包单位要有专职或兼职的保卫人员，负责本单位的人员、设备、材料等的安全保卫的具体工作。

4）分包单位保卫人员应该对本单位的施工人员和常住人员进行清理和登记，非本工程的施工人员和工作人员严禁进入本施工现场。

2.消防工作

1）项目部综合办公室按照国家、北京市和公司的有关法律、法规和规章制度对施工现场的消防工作进行检查。

2）在施工现场还要成立以项目部消防员为首的消防队保证体系，在项目部的统一部署下开展工作。

消防队人员名单：

队长：

项目部副经理

副队长：

项目部安全员

分包单位负责人

3.机械管理

1）施工生产设备全部由分包单位自带或外租，设备进场前向项目经理部提出书面设备进场计划，经项目部批准后方可进场。

2）必须使用劳动部门检验合格的产品，进场安装完毕后，由施工单位组织验收，通知项目部安全管理员参加，并填写相关纪录，验收不合格的机械必须立即退场，严禁使用。

3）分包单位自带或外租机械设备的安全责任由分包单位独自承担。

4）分包队伍负责自己施工区域的机械设备的保护、维修、保养及安全检查并做好纪录。

5）项目部安全管理员每周对机械设备进行专项检查，对违反规程的行为进行纠正和处罚。

第二节材料管理措施

一、材料计划的编制

具体编制要求如下：

1、由项目部主任经济师组织，技术、经营参加，开工前根据施工图纸、进度计划及施工情况制定主要材料总体计划（如钢筋加工计划，商砼计划，模板加工计划，门窗加工计划，机电设备计划和需要进行试验、检验的材料计划，它是技术员编制材料试验、检验计划的依据。

注：

需要作试验和检验的材料和半成品的名称和检验时间由技术部门负责提供），并要反映出材料进场时间、数量和加工周期等，它是项目部对整个工程材料供应进行宏观控制的依据，同时，还应该编制施工层和作业段的材料计划，它是编制材料月度计划的依据。

2、每月分包方应根据施工图纸、施工进度计划及施工情况制定主要材料计划，于每月日之前，上报甲供材料计划、物资公司供应材料计划和自采材料计划，交项目分部主任经济师和生产经理审批，未经审批的材料，分包单位严禁自行采购。

二、确定合格的材料供方

物资公司或分包方应按项目部要求提供主要材料的合格供方名单，经甲方、监理、设计和项目部对材料供方的资质、生产能力、质量、价格、信誉等的评审，同时还应该严格按规程的要求提供相关的资料，经项目部主任工程师认可后，方可确定为合格的材料供方。

甲供材料、物资公司供应的材料和分包单位自材的材料必须按照公司的相关规定办理。

三、材料进场检验

1、对外加工订货和采购的产品（如保温板、瓷砖、机电材料、门窗、油漆、涂料、建筑五金、水、暖、电气、卫生洁具等），选定材料的供货厂家后，及时对各供货厂家的材料样本进行封存，样本和相关资料报项目部的主任工程师。

材料进场时，项目部的有关部门，对照材料计划和封存的小样对材料的名称、规格、型号、数量及产品合格证、检测报告进行检查验收。

2、对钢筋、料等材料的验收参照《设备物资部岗位职责及管理制度》执行。

3、周转材料由分包单位负责租赁和验收，经分包单位自查合格后将检查的结果以书面的形式报项目部的技术员或主任工程师进行抽查（如墙体模板、竹胶板等），应依据施工方案对材料的规格、数量、型号及刚度、平整度等方面进行检查验收。

4、机电设备进场后，由施工单位、建设／监理单位、供货单位共同进行开箱检查，检查时各种随机文件应备齐，主要检查设备、配件完好情况，数量是否齐全，并现场填写设备开箱检查纪录。

5、新型材料的验收由分包单位及项目部技术人员按照相应的规范、标准、规程等进行验收。

6、不合格品的处置按照《设备物资部岗位职责及管理制度》执行。

7、甲供材料的管理

1）甲方要供应的材料，在签定工程合同时，就要求明确注明甲供材料的清单，并注明材料的名称、规格、型号、数量等，施工总承包方应该知道和了解的情况。

2）建设单位还应该向总包单位提供甲供材料的定货合同的副本，同时在甲供材料要进场前两天，通知施工总承包方安排人员准备收料并进行验收。

甲供材料原则上施工总承包方只对甲方，不对供货方，到货时，双方的主管人员一般只对货物的数量进行清点。

3）当甲供材料进场的三天内，甲方应向施工总承包方提供产品质量标准（国标和企标）、技术要求、检测报告、合格证书、使用说明书等，外地产品还应该提供北京市相关部门出据的产品使用许可证。

四、限额领料制度

1.项目部组织分包单位成立限额领料小组，并由专（兼）职人员负责此项工作。

所有的施工材料都必须有入、出库单和领料单、材料的库存台帐等，必须至少一月进行一次统计，并将统计的结果以书面的形式报项目部的主任经济师签字确任，然后由分包单位进行保存。

2.分包单位根据《设备物资部岗位职责及管理制度》限额领料制度，必须建立包括“两算”及其分析材料、施工任务书、定额领料单和单位工程用料台帐等相关纪录。

具体内容详见《设备物资部岗位职责及管理制度》现场管理。

3.限额领料的各种原始资料，要收集、整理、装订、归档，为限额领料的检查做好准备，报项目部的主任经济师确认。

4.由经营部、工程部负责监督检查分包单位的限额领料工作。

五、内业资料管理

详见《设备物资部岗位职责及管理制度》资料管理。

六、材料现场管理

1.材料进场后必须严格按施工现场平面图进行码放，应尽量减少二次搬运，要做到安全、稳定、不妨碍交通，同时还应考虑到工程其它施工阶段时场地的合理使用。

当确实需要变更施工平面布置图时，必须报项目部的主任工程师审批签字同意后，方可按变更后的施工平面布置图进行堆放。

2.分包单位应派专人负责落实现场材料、工具和材料标识的管理工作和文明施工的管理工作，同时材料的堆放还应该严格按公司质量体系文件进行标识。

3.项目部要对现场物资进行日常检查，发现问题由项目部的安全工程师以书面的形式及时下达整改通知书，分包单位必须严格按项目部安全工程师下达的指令按期、保质完成整改任务，然后以书面的形式报项目部的指令下达人。

4.相关具体要求详见《设备物资部岗位职责及管理制度》现场管理。

七、库房管理

详见《设备物资部岗位职责及管理制度》仓库物资管理。

八、材料采购、进场及使用的管理

1.材料的管理必须由项目部的主任经济师和主任工程师进行数量和质量的双重管理。

2.材料的采购、进场及使用必须遵照《设备物资部岗位职责及管理制度》执行。

材料采购前，必须将材料定货计划报至项目部技术质量工程师进行审核，定货计划要根据施工图纸要求及现场实际尺寸进行编制。

3.材料进场后，必须将材料合格证及检测报告报至项目部技术质量工程师核验，由生产、技术、质量负责人与现场材料员共同验收，对不合格的材料坚决做退场处理。

4.现场材料堆放时挂统一规格标识牌，标明材料所处检验状态，避免未检验或不合格的材料投入使用。

5.对于没有合格证或未经项目验收的材料，一律禁止使用。

第三节文明现场管理措施

一、安全管理

1.项目部建立安全管理保证体系，明确安全管理工程师和分包单位安全员岗位职责。

2.开工前项目部与分包单位签订安全文明施工协议书，并进行安全文明施工的全面交底。

3.分包单位技术部门制定安全技术方案，方案要求结合实际情况，切实可行。

4.分包单位根据安全技术方案施工完后，必须通知项目部进行验收，验收由项目部安全责任工程师组织，同时参加验收的人员应有项目部技术人员、分包单位安全员，验收合格后方可进行下一步工序。

5.分包单位对已经搭建并验收的安全防护措施不得随意改动，并要经常进行检查、维修，以确保其有效性。

6.分包单位必须设置专职安全员，负责巡视现场，根据有关规定检查安全施工方案落实情况，进行现场的日常管理。

及时发现安全隐患，制止违章施工。

7.项目部定期召开安全会议，提出安全要求，调查生产中出现的安全问题，杜绝安全隐患。

8.由分包单位安全员根据要求编制安全防护及现场管理内业资料。

9.项目部除日常对现场安全文明施工情况进行抽查外，每月对分包单位现场安全文明施工的内业资料和施工现场进行一次综合大检查，并根据得分情况进行奖罚。

第四节技术管理措施

一、施工组织设计管理

1.施工组织设计的编制

项目部负责组织编制工程施工组织设计。

2.施工组织设计的审批

施工组织设计必须于施工前天报公司技术部及总工程师审批。

施工组织设计在施工中需变更时，编制“施组调整方案”，报原审批部门审批。

3.施工组织设计交底

工程施工前，由项目经理组织、项目主任工程师对项目部全体管理人员进行施工组织设计交底，并做好交底记录。

工程施工组织设计，由分包单位负责人组织，由其技术负责人对全体施工作业层管理人员交底，