竞争战略讲义(第一、第二章).ppt
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竞争战略讲义竞争战略讲义常亚平博士华中科技大学教授(博导)服务科学与管理研究中心主任享受国务院特殊津贴专家Tel:
13207170970(手)02787558160(办、传真)EMAIL:
全课程介绍全课程介绍l第一篇一般分析技巧提供分析产业结构及竞争者的一般框架l第二篇基本产业环境分析如何将一般分析框架应用于几种重要的产业环境(零散产业、新兴产业、衰退产业等)l第三篇战略决策分析在一个产业中公司面临的几种重要决策第一篇:
产业的一般分析机巧第一篇:
产业的一般分析机巧l第一章:
产业结构分析l第二章:
基本竞争战略l第三章:
竞争对手分析的框架l第四章:
市场信号l第五章:
竞争行动l第六章:
对买方和买方的战略l第七章:
产业内部结构分析l第八章:
产业演变第一章第一章产业结构分析产业结构分析l决定竞争强度的结构性因素l结构分析与竞争战略l结果分析与产业定义第一节:
决定竞争强度的结构性因素第一节:
决定竞争强度的结构性因素五种竞争力五种竞争力l进入威胁l替代威胁l买方侃价能力l卖方侃价能力l现有竞争对手的竞争进入威胁进入威胁l进入壁垒l预期报复l扼制价格进入壁垒进入壁垒l规模经济(采购、生产、分销、研发等)l与规模无关的成本劣势(技术诀窍、资源、地点优势、政府补贴、经验曲线等)l产品岐异(顾客忠诚)l资本需求(钢铁、石油化工)l转换成本(纺织业和IT业)l分销渠道(渠道垄断、汽油零售)l政府政策(许可证)附录:
不要迷信进入壁垒附录:
不要迷信进入壁垒l进入壁垒会随条件变化而变化(宝利的一次成像专利到期、节能灯)l有些公司面对壁垒付出的成本会少一些(吉利进入打火机产业)l很多壁垒是可以通过正确的战略降低的附录:
不要迷信经验曲线附录:
不要迷信经验曲线l经验曲线可能会因为技术革命而突然消失(数控机床对模具钳工的经验冲击)l过分通过经验曲线追求低成本可能会转移公司对其他领域开发的注意力(旧经验和新技术的矛盾)l保持经验的独占是困难的(模仿,雇佣竞争对手的雇员,咨询公司,设备供应商)l后来的经验积累速度高于前面的l购买新设备,新工艺,没有过去的传统束缚附录:
关于退出壁垒的研究附录:
关于退出壁垒的研究l专用性资产l退出的固定成本(劳工协议、重新安置)l内部战略关系(客户网络、金融市场)l情感障碍(雇员忠诚、职业骄傲)l政府及社会约束(失业、区域经济影响)附录:
进入和退出壁垒附录:
进入和退出壁垒替代威胁替代威胁l替代品设置了产业牟利的上线l关注和识别替代品的出现是重要的l替代品可能出现的领域:
盈利很高的相关产业(这些产业的实际成本低,降价空间大,例如:
电子产业、IT产业)l自身成本的上升和潜在替代品成本的下降(例如:
电子保安系统)买方侃价实力买方侃价实力l买方是大客户大批量和集中采购l所购商品占买方成本的大部分l产品是标准品或非岐异产品l买方转换成本低l买方盈利低l买方可以拿出后向整合的威胁l产品对买方产品质量影响不大l买方信息充分卖方侃价实力卖方侃价实力l卖方的集中化程度高于买方l没有替代品竞争l小客户l卖方产品是买方的主要原料l卖方产品已经岐异化或已经建立转换成本l卖方表现出前向整合的威胁附录:
产业竞争中政府的作用力附录:
产业竞争中政府的作用力l政府采购l政府的法规、补贴和税收(环保标准、太阳能补贴等直接影响替代品出现)现有竞争对手的竞争
(一)现有竞争对手的竞争
(一)l众多势均力敌的竞争对手(众多,势均力敌)l产业增长缓慢(加剧内部竞争)l高固定成本或高库存成本(折旧和利息压力,库存成本压力,水产品)l岐异或转换成本欠缺(细分市场,忠诚顾客)现有竞争对手的竞争
(二)现有竞争对手的竞争
(二)l大幅度增容(发电、氮肥生产)l形形色色的竞争对手(不同的目的:
市场份额、利润、声誉、处理库存)l高额战略利益(中海油的全球收购,飞利浦开拓美国市场,海尔美国市场)l退出壁垒大第二节:
结构分析与竞争战略第二节:
结构分析与竞争战略l定位根据产业分析的结果与自己的强项和弱项匹配,确定自己的基本战略定位l对竞争均衡施加影响发现产业中引起竞争的关键因素,从而通过战略施加影响获得最佳利润l利用变化观察产业演变、发现机会和威胁l多角化战略发现潜在的良好产业,开展多角化经营第三节:
结构分析和产业定义第三节:
结构分析和产业定义l产业定义:
提供相似产品的企业的集合l结构分析:
通过这一模式可以迅速找出某一具体产业的在竞争方面的关键性结构特征第二章:
基本竞争战略第二章:
基本竞争战略l三种基本战略l夹在中间l基本战略的风险第一节:
三种基本战略第一节:
三种基本战略l总成本领先战略l标新立异战略l目标集聚战略总成本领先战略总成本领先战略l利用规模经济(格兰世微波炉)l技术革新l去掉复杂的功能,生产简单实用的产品l进入容量大的细分市场标新立异战略标新立异战略l独特设计和品牌形象(路易维登、奔驰)l技术特点(汽车激光焊接、联想的CDMA)l外观特点(日本汽车和德国汽车)l客户服务(海尔售后服务)l经销网络(戴尔网络直销)目标集聚目标集聚l集聚目标:
特定的顾客群、一个产品系列的一个细分区段、一个特定的地区市场(法国高级时装、高级猎狗、中国市场的高尔夫汽车)l效应在目标市场实现低成本、标岐立异或者二者兼有l优势:
高利润、风险小三种战略的综合分析三种战略的综合分析第二节:
夹在中间第二节:
夹在中间l夹在中间的公司是低利润的(做不到标新立异和目标集聚,成本又减不下来)l混乱的企业文化(提不出明确的目标)l在有些产业中夹在中间的是中等规模的公司(成本领先:
通用、目标集聚:
奔驰、夹在中间:
克来斯勒、飞亚特)l有些产业只能在成本领先上做文章(日用品,基础原料)第三节:
基本战略的风险第三节:
基本战略的风险l总成本领先战略的风险l标新立异战略的风险l目标集聚战略的风险总成本领先战略的风险总成本领先战略的风险l技术进步改变了经济规模,比如柔性加工系统的出现、电子商务的出现。
l新加入者的模仿新加入者学习成本低,改变了经验曲线l注意力过分专注于成本没有发现消费者的需求变化,比如福特汽车l难以和采用其他战略的公司保持足够的价差l反倾销的威胁附录:
福特汽车的案例附录:
福特汽车的案例l20年代福持公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合、采用高度自动化的设备、减少改型以促进学习积累,以及通过学习积累严格推行低成本化措施等,取得过所向无敌的成本领先地位。
然而当人们收入升高后、市场开始偏爱有风格的、舒适的汽车而不是传统的T型车。
而福特公司曾为把传统车型的生产成本降至最低付出了巨额投资,福持公司的战略调整面临极大代价。
标新立异战略的风险标新立异战略的风险l与成本领先公司的价格差异太大顾客选择替代l顾客对岐异需求的下降中国人的自行车、欧洲人的汽车、家电质量的普遍提高导致对售后服务的关注下降,海尔出现新问题l模仿使得已经建立的差异变小特别是在成熟的产业,比如索尼的小电器目标集聚战略的风险目标集聚战略的风险l丧失目标集聚的成本优势(技术革命等)l丧失目标集聚的岐异优势(技术革命、模仿)l顾客对岐异的需求减小(价格差异)l目标集聚的其他公司在目标市场中找到新的细分市场
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