竞争者分析理论.ppt
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竞争者分析理论竞争者分析理论Fox什么是竞争者分析理论?
什么是竞争者分析理论?
nn企业通过某种分析方法识别出竞争对手,并对企业通过某种分析方法识别出竞争对手,并对企业通过某种分析方法识别出竞争对手,并对企业通过某种分析方法识别出竞争对手,并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。
其目的是为了准确判断竞争对手的战进行评价。
其目的是为了准确判断竞争对手的战进行评价。
其目的是为了准确判断竞争对手的战进行评价。
其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向,并在此基础上预测竞争对手略定位和发展方向,并在此基础上预测竞争对手略定位和发展方向,并在此基础上预测竞争对手略定位和发展方向,并在此基础上预测竞争对手未来的战略,准确评价竞争对手对本组织的战略未来的战略,准确评价竞争对手对本组织的战略未来的战略,准确评价竞争对手对本组织的战略未来的战略,准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应,估计竞争对手在实现可持续竞争优行为的反应,估计竞争对手在实现可持续竞争优行为的反应,估计竞争对手在实现可持续竞争优行为的反应,估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。
对竞争对手进行分析是确定组织势方面的能力。
对竞争对手进行分析是确定组织势方面的能力。
对竞争对手进行分析是确定组织势方面的能力。
对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。
在行业中战略地位的重要方法。
在行业中战略地位的重要方法。
在行业中战略地位的重要方法。
怎么样来进行竞争者分析怎么样来进行竞争者分析nn六个步骤:
六个步骤:
六个步骤:
六个步骤:
谁是竞争者?
谁是竞争者?
nn在管理学中,将竞争者分为两类:
在管理学中,将竞争者分为两类:
在管理学中,将竞争者分为两类:
在管理学中,将竞争者分为两类:
nn1.1.1.1.现有直接竞争者现有直接竞争者现有直接竞争者现有直接竞争者nn一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现,而是一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现,而是一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现,而是一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现,而是出现在某特定的市场中。
因此不同竞争对手需要进行不同出现在某特定的市场中。
因此不同竞争对手需要进行不同出现在某特定的市场中。
因此不同竞争对手需要进行不同出现在某特定的市场中。
因此不同竞争对手需要进行不同深度水平的分析,对那些已经或有能力对公司的核心业务深度水平的分析,对那些已经或有能力对公司的核心业务深度水平的分析,对那些已经或有能力对公司的核心业务深度水平的分析,对那些已经或有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。
产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。
产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。
产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。
nn2.2.2.2.新的和潜在的进入者新的和潜在的进入者新的和潜在的进入者新的和潜在的进入者nn竞争中最大的威胁往往来自于这一类竞争者。
竞争中最大的威胁往往来自于这一类竞争者。
竞争中最大的威胁往往来自于这一类竞争者。
竞争中最大的威胁往往来自于这一类竞争者。
分析竞争者的目标分析竞争者的目标nn吉林商学院教案:
吉林商学院教案:
吉林商学院教案:
吉林商学院教案:
nn竞争者的最终目标当然是追逐利润,但是每个企业对长竞争者的最终目标当然是追逐利润,但是每个企业对长竞争者的最终目标当然是追逐利润,但是每个企业对长竞争者的最终目标当然是追逐利润,但是每个企业对长期利润和短期利润重视程度不同,对利润满意水平的看法期利润和短期利润重视程度不同,对利润满意水平的看法期利润和短期利润重视程度不同,对利润满意水平的看法期利润和短期利润重视程度不同,对利润满意水平的看法不同。
有的企业追求利润不同。
有的企业追求利润不同。
有的企业追求利润不同。
有的企业追求利润“最大化最大化最大化最大化”目标,不达目的决不目标,不达目的决不目标,不达目的决不目标,不达目的决不罢休。
有的企业追求利润罢休。
有的企业追求利润罢休。
有的企业追求利润罢休。
有的企业追求利润“满足满足满足满足”目标,达到预期水平就目标,达到预期水平就目标,达到预期水平就目标,达到预期水平就不会再付出更多努力。
不会再付出更多努力。
不会再付出更多努力。
不会再付出更多努力。
判断竞争者战略判断竞争者战略nn三种战略:
三种战略:
三种战略:
三种战略:
nn1.1.1.1.成本领先战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略nn2.2.2.2.差异化战略差异化战略差异化战略差异化战略nn3.3.3.3.集中战略集中战略集中战略集中战略评估竞争者的优势与劣势评估竞争者的优势与劣势nn1.1.1.1.收集信息收集信息收集信息收集信息nnnn收集竞争者业务上最新的关键数据,主要有收集竞争者业务上最新的关键数据,主要有收集竞争者业务上最新的关键数据,主要有收集竞争者业务上最新的关键数据,主要有:
销售量、销售量、销售量、销售量、市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用等。
收集信息的方法是查金流量、新投资、设备能力利用等。
收集信息的方法是查金流量、新投资、设备能力利用等。
收集信息的方法是查金流量、新投资、设备能力利用等。
收集信息的方法是查找第二手资料和向顾客、供应商及中间商调研得到第一手找第二手资料和向顾客、供应商及中间商调研得到第一手找第二手资料和向顾客、供应商及中间商调研得到第一手找第二手资料和向顾客、供应商及中间商调研得到第一手资料。
资料。
资料。
资料。
nn2.2.2.2.分析评价分析评价分析评价分析评价nn收集有关竞争者的这些情报资料是一件相当困难的事,收集有关竞争者的这些情报资料是一件相当困难的事,收集有关竞争者的这些情报资料是一件相当困难的事,收集有关竞争者的这些情报资料是一件相当困难的事,但还是要为此作出努力,因为它能对竞争者的优势与劣势但还是要为此作出努力,因为它能对竞争者的优势与劣势但还是要为此作出努力,因为它能对竞争者的优势与劣势但还是要为此作出努力,因为它能对竞争者的优势与劣势进行较为准确的估计,帮助企业作出向谁挑战、怎样挑战进行较为准确的估计,帮助企业作出向谁挑战、怎样挑战进行较为准确的估计,帮助企业作出向谁挑战、怎样挑战进行较为准确的估计,帮助企业作出向谁挑战、怎样挑战的决策。
在收集到足够的情报资料后,就必须利用分析比的决策。
在收集到足够的情报资料后,就必须利用分析比的决策。
在收集到足够的情报资料后,就必须利用分析比的决策。
在收集到足够的情报资料后,就必须利用分析比较的方法对竞争者进行评价。
较的方法对竞争者进行评价。
较的方法对竞争者进行评价。
较的方法对竞争者进行评价。
3.3.确认竞争者的战略、优势和弱点确认竞争者的战略、优势和弱点nn
(1)
(1)
(1)
(1)市场占有率,衡量竞争者销售额在市场中所占的份额。
市场占有率,衡量竞争者销售额在市场中所占的份额。
市场占有率,衡量竞争者销售额在市场中所占的份额。
市场占有率,衡量竞争者销售额在市场中所占的份额。
nn
(2)
(2)
(2)
(2)心理占有率,指在顾客回答诸如心理占有率,指在顾客回答诸如心理占有率,指在顾客回答诸如心理占有率,指在顾客回答诸如举出这个行业中你举出这个行业中你举出这个行业中你举出这个行业中你首先想到的一家公司首先想到的一家公司首先想到的一家公司首先想到的一家公司之类问题时,提名某竞争者的顾客之类问题时,提名某竞争者的顾客之类问题时,提名某竞争者的顾客之类问题时,提名某竞争者的顾客在全部顾客中所占的份额。
在全部顾客中所占的份额。
在全部顾客中所占的份额。
在全部顾客中所占的份额。
nn(3)(3)(3)(3)情感占有率,指在顾客回答诸如情感占有率,指在顾客回答诸如情感占有率,指在顾客回答诸如情感占有率,指在顾客回答诸如举出你喜欢购买某举出你喜欢购买某举出你喜欢购买某举出你喜欢购买某产品的一家公司的名称产品的一家公司的名称产品的一家公司的名称产品的一家公司的名称之类的问题时,提名某竞争者的之类的问题时,提名某竞争者的之类的问题时,提名某竞争者的之类的问题时,提名某竞争者的顾客在全部顾客中所占的份额。
顾客在全部顾客中所占的份额。
顾客在全部顾客中所占的份额。
顾客在全部顾客中所占的份额。
估计竞争者的反应模式估计竞争者的反应模式nn估计竞争者在遇到攻击时可能采取什么行动和作出何估计竞争者在遇到攻击时可能采取什么行动和作出何估计竞争者在遇到攻击时可能采取什么行动和作出何估计竞争者在遇到攻击时可能采取什么行动和作出何种反应,种反应,种反应,种反应,有助于企业正确地选择攻击的对象、因素和力有助于企业正确地选择攻击的对象、因素和力有助于企业正确地选择攻击的对象、因素和力有助于企业正确地选择攻击的对象、因素和力度,实现每一次竞争行动的预期目标。
竞争者的反应可以度,实现每一次竞争行动的预期目标。
竞争者的反应可以度,实现每一次竞争行动的预期目标。
竞争者的反应可以度,实现每一次竞争行动的预期目标。
竞争者的反应可以受它对各种假设的影响,也可以受到它的经营指导思想、受它对各种假设的影响,也可以受到它的经营指导思想、受它对各种假设的影响,也可以受到它的经营指导思想、受它对各种假设的影响,也可以受到它的经营指导思想、企业文化和某些起主导作用的信念的影响,还可能受其心企业文化和某些起主导作用的信念的影响,还可能受其心企业文化和某些起主导作用的信念的影响,还可能受其心企业文化和某些起主导作用的信念的影响,还可能受其心理状态的影响。
理状态的影响。
理状态的影响。
理状态的影响。
选择对竞争者的策略选择对竞争者的策略nn(1111)强竞争者与弱竞争者。
)强竞争者与弱竞争者。
)强竞争者与弱竞争者。
)强竞争者与弱竞争者。
nn(2222)近竞争者和远竞争者。
)近竞争者和远竞争者。
)近竞争者和远竞争者。
)近竞争者和远竞争者。
nn(3333)“好好好好”竞争者与竞争者与竞争者与竞争者与“坏坏坏坏”竞争者。
竞争者。
竞争者。
竞争者。
竞争者分析方法竞争者分析方法nn一一.竞争对手跟踪分析竞争对手跟踪分析nn(1111)如何辩识未来的竞争对手,知道他们从何而来)如何辩识未来的竞争对手,知道他们从何而来)如何辩识未来的竞争对手,知道他们从何而来)如何辩识未来的竞争对手,知道他们从何而来nn(2222)如何构建竞争对手战略的分析框架)如何构建竞争对手战略的分析框架)如何构建竞争对手战略的分析框架)如何构建竞争对手战略的分析框架nn(3333)如何认识竞争对手的优势和劣势)如何认识竞争对手的优势和劣势)如何认识竞争对手的优势和劣势)如何认识竞争对手的优势和劣势nn(4444)如何了解竞争对手的目标)如何了解竞争对手的目标)如何了解竞争对手的目标)如何了解竞争对手的目标nn(5555)如何预测竞争对手对企业行动的反应)如何预测竞争对手对企业行动的反应)如何预测竞争对手对企业行动的反应)如何预测竞争对手对企业行动的反应二二.SWOT.SWOT分析分析nn通过具体的情境分析,将与研究对象密切关联的通过具体的情境分析,将与研究对象密切关联的通过具体的情境分析,将与研究对象密切关联的通过具体的情境分析,将与研究对象密切关联的各种主要的因素:
各种主要的因素:
各种主要的因素:
各种主要的因素:
nn内部优势因素(内部优势因素(内部优势因素(内部优势因素(SSSSstrengthsstrengthsstrengthsstrengths)nn劣势因素(劣势因素(劣势因素(劣势因素(WWWWweaknessesweaknessesweaknessesweaknesses)nn外部机会因素(外部机会因素(外部机会因素(外部机会因素
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