生产运作管理复习大纲.ppt
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生产运作管理复习大纲.ppt
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名词解释示例节拍、工序、产品生命周期RCCP、ROP、DFMA、EOQ、QFD、BOM、EDD、SCR、SST、MPS、SPT简答题实例制造生产与服务运作的区别简述生产运作战略的基本架构简述生产与运作战略的主要内容。
简述生产运作控制的基本内容。
企业设施布置的形式主要有哪些?
解释预测的稳定性和响应性之间的关系简述四种战略能力计划简述影响企业设施选址的因素有哪些?
解释预测的稳定性和响应性之间的关系简述MRPII的特征库存的基本类型有哪些?
影响生产流程选择的主要因素有哪些?
合理利用和提高生产能力的途径计算分析题实例一、流程战略选择第二节第二节过程流程战略过程流程战略1、过程战略定义:
将原材料转换成产品或者服务的组织技术目的:
在成本与管理限制内,寻求一种能满足顾客需求,又符合产品特性的生产过程2、过程战略的4种类型4)Mass-customization:
大量顾客化生产1)工艺导向型Process-focus周期性、间歇性流程如医院、饭店2)产品导向型product-focus:
玻璃、造纸、啤酒等连续流程3)Repetitive:
重复性作业(模块化)快餐,装配线Process-focusRepetitiveproduct-focusMass-customizationSmallquantityandlargevarietyLongrun,usuallyastandardproductLargequantityandsmallvarietyLargequantityandlargevarietyGeneral-purposeequipmentSpecialequipmentaidSpecial-purposeequipmentFlexibleequipmentOperatorsarebroadlyskilledEmployeesaremodestlytrainedLessbroadlyskilledFlexibletrainedFinishedgoodsaremadetoorderandnotstoredAremadetofrequentforecastMadetoforecastaswellasstoreMadetoorderFixedcostislowandvariablecosthighFixedcostisdependentonflexibilityFixedcosttendtobehighandvariablecostlowFixedcosttendtobehighbutvariablecostmustbelow4种过程战略的比较Process-focusVariablecostFCrepetitiveProductfocusV1V2产量水平$过过程程战战略略的的选选择择实际上就是通过企业需要的产量水平来确定过程战略如上图:
0V1采用Process-focus,成本低V1V2采用repetitive,成本低V2采用Productfocus,成本低这一个选择的过程,也可以通过企业所处的阶段来确定设备的选择设备的选择假定一制造商获得某一机械加工零部件,有三种方案可选择:
以每件200元的价格购买;在数控半自动车床上加工,每件75元;或在加工中心加工,每件15元。
若采用购买方式,固定资产损耗可以忽略不计;半自动车床价值80,000元,加工中心成本200,000元。
每项选择的总成本为:
购买成本200需求量数控车床加工成本80000+75需求量加工中心加工成本200000+15需求量只要它们保持线性关系,我们可按成本最小化或按收益最大化解决问题。
如果预计需求量超过2000件(A点),加工中心是最好的选择,因为其成本最低。
若需求量在640件(B点)与2000件之间,数控半自动车床的成本最低。
若需求量低于640件(0点与B点间),最经济的选择则是购买成品。
损益平衡点A的计算:
80000+75需求量200000+15需求量需求量(A点)12000060元/件2000件损益平衡点B的计算200件需求量80000+75元/件需求量需求量(B点)80000125元/件640件考虑收入因素,假定每件的销售价格为300元,收益(或损失)是收入与替代过程成本间的差值。
如1000件时,最大收益是收入300000元(点C)和数控车床成本160000元(点D)间的差值。
在这种需求量下,半自动化车床是收益最大的待选方案。
按成本最小化或收益最大化原则进行选择,最优方案都是图线的最低部分:
从原点至B点,再到A点,再到E点的这条折线。
二、装配线平衡问题四、基于产品导向的装配线空间设计1、产品导向型的两种空间设计:
生产线Fabricationline装配线Assemblyline装配线:
一种借助一系列的工作站将零部件组合起来成为产品的技术2、装配线的平衡问题调整线上工作站的数量以及相应工人数量的问题1)几个重要的概念A、节拍(Cycletime):
相邻两产品通过装配线尾端的间隔时间。
常用装配线上产品是以相同的时间间隔和顺序通过各个工作站的。
B、工作站(Workstation):
在装配线上对零部件完成一些特定操作(或者传递零件,或者执行装配作业)的工作单元,一般来讲,一条线上的各个工作站节拍应保持大体相同,否则将导致生产不平衡。
3、平衡的步骤:
1)求出生产节拍CC=2)求满足节拍要求的工作站的最小理论值(整数)Minimumnumberofworkstation=3)画出流程图表示作业先后顺序4)将所有作业分配到各工作单元原则:
原则:
第一,遵循工艺先后顺序;第二,各工作站闲置时间最少(闲置时间为各工作站作业总时间与生产节拍的差)方法:
方法:
A最长作业时间法:
优先选择作业时间最长的作业进行分配B后续工序最多法:
优先选择后续作业最多的作业进行分配C最短操作时间法:
优先选择作业时间最短的作业进行分配5)评价平衡后的效率:
效率=3、实例分析:
作业作业时间(Min)紧前工序A10B11AC5BD4BE12AF3C、DG7FH11EI3G、HTotal:
66每天可获得的时间是480分钟,计划产量40个单位1)作出流程图ABDEFCHGI10121145311732)计算节拍C=12min3)计算最小工作站的数目Minimumnumberofworkstation=5.564)将各作业分配到工作站ABDEFCHGI10121145311735)计算平衡效率效率=91.7%三、关于生产能力三三生产能力的种类生产能力的种类1设计能力设计能力:
指企业在基建设计时,设计任务书和技术设计文件中规定的生产能力2查定能力查定能力:
若企业没有设计能力;或企业有设计能力,但在投产一段时间后,原设计水平明显落后;或企业生产技术条件发生重大变化时,重新调查核定的生产能力3计划能力计划能力:
指企业在计划年度内依据现有生产技术条件,实际能达到的生产能力,为编制生产计划提供准确依据4实际能力:
实际能力:
目前保持的实际产出水平3、评估生产能力的指标1)Utilization利用率=实际产出/设计能力2)Efficiency有效率=实际产出/有效能力企业期望产出=设计能力*利用率/有效率计算举例:
某一个生产蛋卷的公司拥有三条相同的生产线,每条生产线每天三班,每班8小时,一周工作7天,有效率为90%,利用率为80%,每条生产线设计能力为120卷/小时,计算一周的期望产出。
期望产出=3*(3*8*7*120)*80%/90%=53760卷/周四四生产能力的计量单位生产能力的计量单位1具体产品具体产品适用于:
产品品种单一的大量生产类型企业2代表产品代表产品适用于:
产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。
选择其中一种作为代表产品,以代表产品产量表示生产能力。
换算步骤:
计算产量换算系数Ki:
i产品产量换算系数ti:
i产品工时定额t代:
代表产品工时定额将i产品产量换算为代表产品产量例:
代表产品法例:
代表产品法例:
某厂车床组有车床10台,每台车床全年有效工作时间为4648小时。
在车床上加工A、B、C三种产品,其计划产量分别是:
280台、400台、220台,单位产品台时定额(台时/台)分别是45、50、55,试用代表产品法求车床组生产能力。
确定B为代表产品以B产品为标准的车床组生产能力(见表)产品名称计划产量(台)单位产品台时定额(台时/台)换算系数换算为代表产品的量(台)各种产品占全部产品的比重()以代表产品为计算单位表示的生产能力(台)换算为具体产品单位的生产能力/1/A280450.925228.19930291B40050140044.74416C220551.124227.07229合计9008941009363假定产品假定产品适用于:
产品结构、工艺不相似,多品种生产的企业换算步骤:
将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产品假定产品的时间定额i产品的时间定额i产品的产量比重产品品种数i产品的换算系数i产品产量换算为假定产品产量例假定产品例:
某厂铣床组有铣床14台,每台铣床的年有效工作时间为4553小时,铣床组加工ABCD四种产品,其计划产量台时分别为200台、100台、140台、160台,单位产品台时定额分别为100台、60台、100台、120台。
试用假定产品法计算铣床组的计划产量和生产能力以及各具体产品表示的生产能力。
产品名称计划产量(台)各种产品占产量总数比重(%)每种产品铣床组台时定额(台时/台)假定产品台时定额以假定产品为单位的生产能力(台)铣床组各种计划产品的生产能力(台)换算系数Ki假定产品计划产量Qi假=/=/98=A2000.3310033(455314)/98=650214.51.02204B1000.176010110.50.6161C1400.2310023149.51.02143D1600.2712032175.51.22195合计6001.00-98650650603四、关于库存管理
(一)与库存有关的费用二、多周期模型1、随库存量增加而增加的费用资金成本仓储空间费用物品变质和陈旧税收和保险2、随库存量增加而减少的费用v订货费v调整准备费v购买费和加工费v生产管理费v缺货损失费3、库存总费用v年维持库存费v年补充订货费v年购买(加工费)v年缺货损失费计算库存总费用一般以年度为单位。
归纳起来,年库存费用包括以下几项:
1)年维持库存费(Holdingcost)CH顾名思义,它就是维持库存所必须的费用。
包括资金成本、仓库及设备折旧、税收、保险、陈旧老化损失。
这部分费用与物品价值和平均库存量有关。
2)年补充订货费(Reordercost)CR与全年发生的订货次数有关,一般与一次的订货量无关3)年购买费(加工费)(Purchasingcost)CP与价格和订货数量有关。
4)年缺货损失费(Shortagecost)CS它反映失去销售机会带来的损失、信誉损失以及影响生产造成的损失。
与缺货量和缺货的次数有关。
(二)经济订货批量模型经济订货批量(EconomicOrderQuantity,EOQ)该模型为了便于研究,设定了以下假设条件:
1)外部对库存系统的需求率已知、需求率均匀且为常量。
年需求量以D表示,单位时间需求率以d表示2)一次订货量无最大最小限制;3)采购、运输均无价格折扣;4)订货提前期已知,而且为常量;5)订货费与订货批量无关;6)维持库存费是库存量的线性函数;7)不允许缺货;8)补充率为无限大,全部订货一次交付;9)采用固定量系统。
在以上假设下,库存量的变化如图所示:
从图中可以看出,系统的最大库存量为Q,最小库存量为O,不存在缺货。
库存按照值为D的固定需求率减少。
当库存量降到订货点ROP时,就按照固定订货量Q发出订货,经过一个固定
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