潘峻流程设计与优化专题讲座课件.ppt
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潘峻流程设计与优化专题讲座课件.ppt
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人力资源培训师人力资源培训师潘潘峻峻20142014年年77月月2828日日流程设计与优化培训流程设计与优化培训人力资源管理专题讲座之人力资源管理专题讲座之三三关于培训的几点要求关于培训的几点要求冷藏手机冷藏手机学会思考学会思考勇于发言勇于发言做好笔记做好笔记关于培训的几点建议及承诺关于培训的几点建议及承诺n1、空杯心态n2、学会三至五个课程知识点;n3、使用一到三点到你的工作中;n4、听后给同事讲一次课程内容;n5、讲师有三讲三不讲队队名名:
不超过五个字:
不超过五个字队队长长:
推荐一个队长:
推荐一个队长口口号号:
要有自已团队特色:
要有自已团队特色标标识识:
代表团队形象:
代表团队形象组建好我们自己的团队组建好我们自己的团队交流内容交流内容一一组织变革与流程组织变革与流程二二流程绘制实操流程绘制实操三三流程优化操作实务流程优化操作实务四四问答及讲座小结问答及讲座小结p公司周一开例会,总经理大发雷霆,销售部为什么没有把货及时发给客户?
客户周公司周一开例会,总经理大发雷霆,销售部为什么没有把货及时发给客户?
客户周六都投诉到我这儿来了六都投诉到我这儿来了销售部经理理直气壮地说:
生产部没有按时生产出来,我拿什么去给客户发货!
p总经理追问生产部为什么没有按计划完成订单?
总经理追问生产部为什么没有按计划完成订单?
生产部经理回答:
上周三采购部的材料没有及时到位.!
p总经理转而问采购部经理总经理转而问采购部经理:
材料为什么没有及时到位材料为什么没有及时到位?
为什么没有合理库存?
为什么没有合理库存?
采购部经理回答:
财务部经理没有把货款及时打给厂商,那个厂商愿意供货算好了呵,还能库存.p总经理有点恼怒地看着财务部经理总经理有点恼怒地看着财务部经理:
怎么没有及时付款,你不知道这批货很重要吗?
怎么没有及时付款,你不知道这批货很重要吗?
财务部经理说:
我们没有那么多的资金,销售部本周没有按时没有回款,因品质.p总经理问到品质部经理总经理问到品质部经理:
怎么没有控制好原材料质量?
怎么没有控制好原材料质量?
品质部经理回答:
原材料本身就有问题,要是再把原材料退回给厂商,那么货就要延期,客户就要根据合同罚款再说上回不合格的也采购回来用上了采购部经理回答:
能采购回来就不错了,货款才付了三分之一,再说了一分钱一分货,质量这样都不错了.。
p总经理无语:
是那个部门责任?
是我的吗?
总经理无语:
是那个部门责任?
是我的吗?
讨论:
讨论:
1.1.这是为什么这是为什么?
2.2.您的公司呢您的公司呢?
3.3.你若是相应部门经理你若是相应部门经理.?
课堂讨论:
没有按时交货是谁的责任看看什么是流程?
看看什么是流程?
我满意,是因我满意,是因为流程为我创为流程为我创造了价值造了价值输出结果输出结果输入资源输入资源若干活动若干活动客户客户p流程的定义:
流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值流程的定义:
流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输出的活动的输出的活动p流程的作用就是流程的作用就是为了为了客户满意客户满意:
11、制定标准、制定标准22、提高效率、提高效率33、降低成本、降低成本输入资源输入资源输出结果输出结果活动活动结构结构顾客顾客价值价值第一层第二层第三层如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话,就不要把它当作一个流程。
p流程的特征流程的特征l目标性目标性有明确的输出(目标和任务)l内在性内在性包含于任何事务或行为中l整体性整体性至少由两个活动组成,“流转”l动态性动态性按一定的时序关系的从一个活动到另一个l层次性层次性组成流程的活动也可以是一个流程“嵌套”、“分解”、“子流程”l结构性结构性多种表现形式流程的流程的流程的流程的特征及特征及特征及特征及层次层次层次层次流程的分类流程的分类p流程的分类:
流程的分类:
部门内流程、部门间流程(同一事业部);企业内流程(跨事业部)、企业间流程;战略流程、经营流程、业务流程、保障流程、管理流程;p流程的规模:
流程的规模:
取决于它的业务内容。
有的流程仅由几个非常简单的任务完成,而有些则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务;取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程度以及企业的产品规模。
产品设计和制造难度大、用户使用难度大的产品的流程规模大。
多品种公司的流程规模大。
p流程的范围:
流程的范围:
穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量;流程范围的识别有助于协调流程的接口和并行处理关联工作;考察跨部门的流程,会发现流程的瓶颈,利于流程的优化。
战略流程战略流程三者关系三者关系p战略流程(经营流程)决定业务流程的方向;p保障流程(管理流程)是战略流程(经营流程)和业务流程的基础。
战略流程(经营流程)业务流程保障流程(管理流程)p战略流程战略流程“做什么”:
价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则p业务流程业务流程“怎么做”:
营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理、财务管理p管理流程管理流程“绩效考评”:
人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程流程优化的必要性流程优化的必要性p流程是由一系列工作活动所组成的。
p流程型制造企业的日常工作为例,工作活动基本上可以分为三种类型:
增值的:
如采购、产品生产、销售等;辅助增值的:
出入库、生产包装、运输等;无效的:
提供无人阅读的报告,无效的会议,次品,工作失误,过多的检查等。
3.完善激励机制,提高绩效薪酬管理水平组织架构市场网络流程优化行业研究管理团队制度建设7.建立公司规范化管理体系、编写总部、子公司、连锁发展管理手册为了实现为了实现公司公司战略目标,管理体系必须从多方面进行统一战略目标,管理体系必须从多方面进行统一规划、分步骤进行提升规划、分步骤进行提升9.打造企业文化,增强员工凝聚力4.提高管理团队综合素质,不断提升人力资源管理水平6.加强行业、环境、政策等研究,知己知彼1.完善适应公司发展战略的组织架构及岗位体系8.借助信息管理手段,规范运营流程2.完善市场网络规划及建设水平,以应对日趋激烈的市场竞争绩效薪酬后备人才企业文化5.完善培训体系,加强后备人才培养核核心心竞竞争争力力打打造造建立规范化管理体系建立规范化管理体系,目的在于提高对于市场及目的在于提高对于市场及客户的快客户的快速响应能力速响应能力,实现公司经营,实现公司经营及管理及管理活动的活动的高效高效运作运作业务流程业务流程组织架构组织架构经营理念经营理念商商业模式业模式人员人员配置配置管理体系管理体系规范化规范化管理管理规范化规范化管理管理l要打造成为能快速要打造成为能快速适应市场变化,并适应市场变化,并能持续满足能持续满足客户客户需需求变化,就要从商求变化,就要从商业模式、经营理念、业模式、经营理念、组织架构、人员配组织架构、人员配置、管理体系和业置、管理体系和业务流程进行全方位务流程进行全方位的规划并持续建设的规划并持续建设和提升和提升。
组织和文化的演变组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板大企业里的官僚和呆板看一个制造型企业的组织架构及分工说明:
说明:
1.法人治理结构层增设战略投资委员会,负责战略和重大决策制定2.法人治理结构层增设人力资源委员会,负责高层人员提名和高层薪酬绩效决策3.法人治理结构层增设审计委员会,负责对经营层的经营状况实施审计监督4.策划本部和营业本部合并为营销本部,有效本部全面负责市场、产品开发和销售工作5.经营管理本部更名为管理本部6.销售财务部并入营销本部7.综合管理部更名为企业管理部1515案例各部门的职能管理构成复杂庞杂的体系各部门的职能管理构成复杂庞杂的体系职能行使方式职能行使方式管理控制职能管理控制职能战略管理战略管理投资管理投资管理资金财务管理资金财务管理人力资源管理人力资源管理生产运作管理生产运作管理营销管理营销管理研发管理研发管理分权分权分权分权集权集权集权集权总部拥有审批或知情权,各业务单元制定各自的战略,总部制定各级战略,各业务单元实施总部制定各级战略,并负责实施总部拥有知情权,业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权总部拥有内外部重大投资、处置权总部拥有内外部投资、资产处置权,业务单元仅拥有资产使用权总部审批资金财务计划,业务单元自主融资,制定资金计划总部制定融资、资金使用计划,业务单元实施计划,自主进行财务管理总部制定融资和资金使用计划,管理业务单元财务,并负责实施公司总部委派、管理业务单元高层人员公司总部委派、管理业务单元高层及重要岗位人员公司总部负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理总部拥有知情权,业务单元独立进行生产运作管理总部制定业务单元的生产计划,下属业务单元实施公司总部制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作公司总部拥有知情权,业务单元独立营销公司总部统一营销管理公司总部对研发计划和研发过程拥有知情权,业务单元独立研发公司总部制定研发计划,负责成果验收,下属业务单元实施公司总部统一进行研发公司总部负责企业品牌形象等宣传推广,业务单元负责具体营销工作1616传统企业僵化主要特征之一:
部门墙传统企业僵化主要特征之一:
部门墙CEOR&DSM客户客户p职能部门以专业划分,在企业中形成一个个的利益中心,部门之间的边界极为明显,在一项业务涉及多个部门时,若发生利益冲突,各部门可以把全公司利益放到一边,维护自己的利益;p每个员工取悦的是自己的“上司”,因为上司掌握员工的地位、薪酬,每个员工可以冷落顾客,但丝毫不敢怠慢“领导”;p协调内部矛盾耗去了大量的企业精力,降低了企业的管理效率,加大了企业的管理运营成本。
推倒推倒部门墙部门墙,克制,克制本位主义本位主义加加加加强强强强技技技技能能能能培培培培训训训训从从从从根根根根源源源源上上上上解解解解决决决决优优优优化化化化管管管管理理理理流流流流程程程程统统统统一一一一价价价价值值值值认认认认识识识识p主要问题:
主要问题:
11、部门容易出现本位主义;、部门容易出现本位主义;22、部门配合与协作不好就造成工、部门配合与协作不好就造成工作拖延,效率低下;作拖延,效率低下;公司目标完成不了公司目标完成不了p主要对策主要对策11、进行、进行专业分工、专业分工、统一统一认识部门认识部门价值;价值;22、加强时间管理、加强时间管理、工作方法、工作方法、沟沟通及协调技巧培训通及协调技巧培训33、部门间应提倡换位思考;、部门间应提倡换位思考;44、内部服务意识的建立致关重要;、内部服务意识的建立致关重要;55、通过观念改变、管理制度完善、通过观念改变、管理制度完善、流程改造来解决协调问题。
流程改造来解决协调问题。
部门配合及协作主要问题和对策部门配合及协作主要问题和对策传统企业僵化主要特征之二:
控制大于激励传统企业僵化主要特征之二:
控制大于激励p为了加强“内部管理”,企业建立大量制度及审批手续,但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款,基本上全部是监督内部职工的。
p层层审批、众多“签字”制,大大降低了企业的运行效率,成为“显示岗位存在价值和权力”的方式,也是推卸责任的最好方式。
p公文旅行、文牍主义存在于各个企业,是企业工作极其重要的基础工作,可以压倒一切,大量的人力、物力投放在其上,他们都忘了企业的真正生存目的是什么!
集体决策?
层层审批集体决策?
层层审批对部门价值的认知对部门价值的认知营销部营销部财务部财务部行政人事部行政人事部传统企业僵化主要特征之三:
部门价值差异大于共识传统企业僵化主要特征之三:
部门价值差异大于共识营销部门心目中的自己营销部门心目中的自己l公司的前途都要靠我们,我们看得准市场的方向,制订公司的前途都要靠我们,我们看得准市场的方向,制订明确的策略,并且引导公司走向成功。
我们还有很好的明确的策略,并且引导公司走向成功。
我们还有很好的眼光应对变化中的市场,并策划未来的成长。
幸好有我眼光应对变化中的市场,并策划未来的成长。
幸好有我们在,公司才有了品牌,公司的产品才被家长了解,销们在,公司才有了品牌,公司的产品才被家长了解,销售收入才能不断增加售收入才能不断增加公司的利润靠我们。
公司的利润靠我们。
l我
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