浅论建筑企业成本管理存在问题的成因与对策.docx

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浅论建筑企业成本管理存在问题的成因与对策

一、管理会计中的成本概念……………………………………………………………1

二、成本管理理发展的新趋势…………………………………………………………2

（一）产品成本的重新界定………………………………………………………2

（二）成本管理范围日益扩大……………………………………………………2

（三）从成本节省到成本避免、成本效益观念的转变…………………………3

三、建筑施工企业成本管理现状及问题分析…………………………………………3

（一）建筑企业成本管理框架概况……………………………………………4

（二）分析案例中企业存在的问题………………………………………………4

三、建筑施工企业成本管理的重要性的分析…………………………………………5

四、企业成本管理的改善措施………………………………………………………6

（一）构筑适应新经济发展的新体制，增强员工参与成本管理的意识………6

（二）实现全方位的成本管理……………………………………………………7

（三）建立健全职责权利相结合的目标责任成本管理体制……………………8

（四）在市场巨变的形势下选择适用的合同形式，合理规避合同风险………9

五、结束语…………………………………………………………………………9

参考文献………………………………………………………………………………10

附录…………………………………………………………………………………11

内容摘要

随着建筑工程量清单计价体制在全国的实施，工程造价领域发生了重大变革，同时市场对企业成本管理的要求也越来越高，施工企业如何完善企业的管理、保证企业持续发展，焦点再次放在成本管理上。

企业应立足自身特点，不仅要“开源”，还要“节流”，所以施工企业的成本管理显得更为重要。

但目前的建筑企业成本管理中存在着诸多问题，难以实现企业利润最大化的目标。

面对欧债危机和美国经济衰退的波及，如何优化和完善成本管理，做到施工成本有效管控。

在写作过程中，本文主要采用了文献研究法和系统归纳法。

第一，文献研究法。

第二，案例分析法。

文章通过案例中施工企业成本管理出现的问题，对现下的经济形势及施工企业状况进行研究并提出具体解决措施，以期对施工企业在改善成本管理的过程中提供理论基础。

【关键词】建筑施工企业成本管理成因与对策

浅论建筑企业成本管理存在问题的成因与对策

近年来，建筑业对于国民经济的支柱作用日益增强，在国民经济中支柱产业的地位也越来越突出，但总体利润水平不高。

导致这一现象的外部原因很多，如政策问题、体制问题等等，而内在原因更是不容忽视。

据有关部门对100家国有亏损企业的调查表明，81.7%的国有亏损企业是因财务管理不善所致，这些国有企业的亏损，很大程度上是成本亏损。

经过欧债危机和美国经济的衰退的洗礼，钢铁价格和其他建筑材料的波动、周边环境的变化，使建筑施工企业的盈利受到很大影响，如何保证企业持续发展，建筑施工企业焦点再次放在成本管理上。

作为建筑施工企业，项目管理的好坏直接决定着企业的命运，而项目的成本控制又是企业成本管理的基础与核心，是提高企业经济效益的关键所在。

在当前的成本管理研究中，有很多研究方向。

但目前当前主导我国成本管理的三大代表性模式分别是起源于美国的“作业成本管理”和日本的“成本企画”以及英美等国的战略成本管理。

归纳起来，成本会计未来走向是ABC完全取代传统标准成本而与目标成本规划实现全面的整合。

这些前沿的成本管理思想其内涵究竟是什么，能给我国在成本管理上带来哪些新的思路？

下面将我将根据孙菊生、曹玉珊两位学者研究认为邯钢经验与成本企划存在很大的差别，二者不能等同。

和陈胜群博士先后在《会计研究》杂志发表多篇论文，以及以其著有《现代成本管理论——基于美日两大模式的战略性分析》，主要是对成本企划进行了介绍、引入。

同时通过现有资源查阅相关的研究成果和经典理论著作，以“文献研究法”和“案例分析法”，进行系统地归纳出建筑施工企业成本管理所存在的问题，最后找出有效改善建筑施工企业成本管理的措施进行详细论述。

一、管理会计中的成本概念

在管理会计中，成本是指为了达到指定目标所失去或放弃的一项资源。

管理成本分为两大类：

1、决策使用的成本：

包括边际成本、增量成本、机会成本、沉没成本、资本成本，这些成本通常不被记入账薄系统，其共同特点是属于“未来”成本，而记入账薄的成本是“过去”成本。

2、日常计划和控制使用的成本：

主要包括预算成本、目标成本、固定成本、变动成本、差异成本和可控成本等。

二、成本管理发展的新趋势

随着高新技术的飞速发展，社会、经济和企业组织等方而相应地发生了令人瞩目的变化，进而推动了成本管理理论与实践的发展。

特别是新的成本管理模式的崛起，是管理会计学科发展的契机，近几年来，企业环境的外部变化（全球竞争力增强；生产与信息技术的提高；更关注于顾客；新的管理组织形式；企业的社会政治和文化环境的改变等）已导致了成本管理实务的显著调整。

因此，研究成本管理理论的新进展，探讨对其他相关问题产生的影响，为成本管理实务提供理论支撑非常必要。

笔者经过研究发现，成本管理理论的新进展主要表现在以下几个方面:

（一）产品成本的重新界定

传统的成本观下,产品成本被认为是与产品实体的形成有直接关系的各项耗费，而对于研发支出、管理和协调生产的费用以及产品销售费用一律作为期间费用，直接在发生的当期冲减利润。

我国财政部于2006年2月颁布的《企业会计准则第6号—无形资产》中规定：

企业内部研究开发项目的支出，应当区分研究阶段支出与开发阶段支出，研究阶段的支出应当于发生时计入当期损益，开发阶段符合确认条件的开发支出确认为无形资产。

这说明最新的会计准则仍没有把这部分支出完全纳入到产品成本中来。

但是从经济全球化下的企业实际情况来看，非生产性费用在企业成本中所占的比重日益提高，作用也日趋重要。

在这种情况下，如果仍然采用传统的方法，只注重产品的生产成本，必然造成成本信息的极大扭曲，导致经营决策的失败。

产品成本既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。

（二）成本管理范围日益扩大

伴随着社会经济环境的变化和发展以及高新技术在生产经营过程中的广泛采用，成本管理的范围日益扩大。

传统的成本管理范围局限于企业内部的生产经营过程，而对于设计、供应环节以及销售环节的成本则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，导致企业未能获得全面的发展竞争战略。

战略成本管理是将企业战略与成本管理结合起来，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，进而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。

战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链分析和成本动态分析三部分组成。

其中，价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径,是战略成本管理的立足点，是对企业成本管理界面进行的全面、系统的研究。

为增强企业竞争力，更好的适应现代市场经济环境的要求，企业成本管理的范围必须要扩展，向前要扩展到设计阶段，这有利于从源头上控制成本。

向后要扩展到销售阶段，此阶段的成本对顾客满意度产生影响。

另一方面，现代成本管理不能仅仅局限于企业生产部门内部，还要考虑企业各个部门的协调和共同的努力。

（三）从成本节省到成本避免、成本效益观念的转变

传统的成本降低主要是通过成本节省来实现的，即力求在生产经营过程中不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。

知识经济条件下，现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。

比如现代的适时生产系统，以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本。

成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。

这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本管理的目标，是一种高级的战略上的变革。

传统的成本管理以企业是否节约为依据，过份强调从降低成本的发生来节约和节省成本。

这种观念在现代市场经济环境下显得过于狭隘，现代企业应该树立成本效益观念。

成本效益观念认为企业中某些成本的支出是为了获得更大的收益,类似于“花钱即是为了省钱”的消费思想,即为了长期的、大量的减支（相当于现实的机会收入或未来的真实收入）应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。

成本效益观念应成为企业的成本管理活动的支配思想，应从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的合理性和必要性，即以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多经济效益。

总之，在成本理论研究方而，已从“生产型”成本管理向“市场型”成本管理、从内部成本管理向战略成本管理转变，提出了以价值链为管理源头的“作业成本管理”模式和以全生命周期成本为基础的成本企画等模式。

三、建筑施工企业成本管理现状及问题分析

（一）建筑企业成本管理框架概况

案例中的建筑施工企业是一家老国营企业，前身是某钢铁厂的附属建筑施工单位，主要是承接钢铁厂的建筑安装工程，钢铁厂体制改革上市后，建筑企业分离为独立法人，在市场上公平竞争承接项目工程。

现在该企业主要承接的项目还是以钢铁厂的施工项目为主，在全国各地都有项目基地。

其下属的各项目经理部都建立了以财务部门为主，各相关部门参与的项目成本核算小组，定期进行项目成本核算。

在建筑施工过程中，该建筑施工公司、下属的工程公司以及项目经理部共同构成了整个项目管理的三个层次。

并根据总公司、工程公司、项目经理部三级组织项目施工管理的特点，相应建立了三级成本管理体制，明确职责和权限，全面推行成本管理。

总公司作为项目成本的监管层，主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的目标成本管理体系，制度有关成本管理的办法和其他相关措施，有计划地对各单位目标成本管理工作的开展情况进行检查指导。

工程公司作为模板成本管理的控制层，主要职能是审批下达项目综合目标成本、施工方案、各种单价，确定上交款比例，核定项目经理岗位工资总额，审批项目效益工资总额等。

项目经理部作为目标成本管理的执行层，其工作目标是降低综合成本费用，最大限度地提高经济效益。

经过企业近三年的财务报表可以分析出：

企业的管理费用居高不下，一方面因为建筑建筑施工企业流动、分散的特点导致；另一方面也说明该企业仍然是传统的、管理粗放，劳动密集、以行政管理为主的国有大型建筑建筑施工企业。

（二）分析案例中企业存在的问题

1、对成本管理认识上的误区

建筑施工企业的成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本管理要通过施工生产组织和实施过程来实现。

成本管理的主题是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。

长期以来，该企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情。

财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个人认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏可操作的工程成本控制依据

产品成本的控制要依据一定的标准来进行，但是案例中的建筑施工企业前身是附属的建筑施工单位，根本没有成本管理的依据，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患①。

在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完善，也起不到控制成本的作用。

3、没有正确处理好工期、质量与成本的关系

企业发展的不同阶段有不同重点，前些年成本失控、亏损严重的大形势下，以成本控制为重，是形势所迫，而近两年质量管理成为新的重点。

国家在纠偏，企业也要纠偏，否则就跟不上形势的发展。

对于工期要求紧的工程，进度控制要摆在第一位。

但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。

为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。

这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。

4、非生产性开支居高不下

案例中建筑施工企业由于历史原因，对隧道等公路设施的建设导致员工患有严重的矽肺病（呼吸道疾病），员工的医药费报销及疾病补助每年开支巨大，加上患病员工人数众多，不能满足和解决每位员工的要求和问题，造成企业形象的负面影响。

在原来机械化操作不规范的情况下，出现很多工程事故，对工伤致死的遗属生活补贴，持续多年数额庞大。

这些历史问题都是阻碍企业发展的原因，导致企业没有足够资金周转承接大型项目。

5、成本管理方法不合适

成本管理侧重于对耗费的控制，忽视成本管理方法的探讨，缺乏实现规划、事中控制、事后总结、以及缺乏三者之间的联系和整合。

投标时没有一个较系统的方法去处理投标之前的事务，另外，在施工期当发现投标价格出现问题，施工人员不会有效反映给定标的人，将来也就无法做出改善。

各部门分离，各部门着重自己部门的繁忙工作，彼此之间甚少联系，各部门只关心自己内部目标报告和工作，财务会计部的目标是准时提供报表，很少关注报表与其它部门的关系和使用。

三、建筑施工企业成本管理的重要性的分析

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。

建筑施工企业成本是指在施工生产过程中耗费在一定数量的建筑产品上的物化劳动和活劳动的货币表现。

它由施工生产过程中耗费的生产资料转移价值（C）和劳动者创造的归个人支配的那部分价值即工资（V）组成，是建筑产品价值（W）的组成部分。

成本管理最鲜明的特点就是全面性和全过程性：

全面性是指其包括采购成本、制造成本、营销成本、质量成本、资金成本、人力资源成本等管理；全过程性是指成本管理涵盖了从成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、编制成本报表、成本分析、成本考核、左后落实到成本的控制上，以达到成本管理目的的整个过程。

当今全球最具代表性的两种成本管理模式：

其一是西方的作业成本管理，其二是日本的成本企划。

二十余年来，我国克服了传统成本管理的弊端，吸取国外的经验，形成了中国自己的成本管理模式和成本经营体系（周朝琦等，2010年）。

河北省鞍钢（集团）公司就是一个成功的典范，它所实行的“模拟市场，成本否决”实质上就是目标成本法（胡玉明，2011年）②。

在市场经济体制下，建筑施工企业作为独立的法人实体，向社会提供社会需要的各类产品的同时也要追求经济效益的最大化。

因此，应用施工项目成本管理理论和方法不断降低成本，具有十分重要的意义。

建筑施工企业在激烈的市场竞争中能否生存和发展，取决于它能否持续地以最低的成本，生产出业主满意符合合同要求的产品，也就是施工项目经营管理的目的在于追求低于同行业平均值的成本水平，取得最大的成本差异，成本越低，利润越高，资本积累也就更多。

施工项目成本管理对项目实施过程中的成本统计资料进行积累并加以分析和总结，能验证原投标计算的正确性，从而对今后的投标工作具有十分重要的指导作用和参考价值。

对案例的调查研究表明，建筑施工企业成本管理的好坏直接决定着建筑施工企业的经济效益，集中体现着企业全部工作的经济效果。

该企业也正在进行企业内部及项目部的成本管理体制的改革。

四、企业成本管理的改善措施

（一）构筑适应新经济发展的新体制，增强员工参与成本管理的意识

加强成本管理，增强成本管理意识尤其重要。

教育和灌输职工树立成本理念，使其认识到成本管理的重要性及自己的义务和责任。

同时开展多种形式的培训班，不断提高职工整体文化素质，以增强企业在市场竞争中的实力。

从体制上加以保证。

目前国有企业施工项目传统的经营模式存在着利益与风险不对等，权利与义务不对称的问题，而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心。

因此，要从实现项目股份制或风险经营入手，增加个人（项目班子）的风险度，把成本管理与经营者的利益挂钩。

（二）实现全方位的成本管理

成本管理工作是一项复杂的系统工程，要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工时成本考评三个主要阶段，只有依靠先进的管理方法，实行全员参与，全方位、全过程的管理，才能真正取得成效。

图一成本体系图

1．工程投标成本管理

根据公司项目预算计划采用强有力的经济与行政手段相结合，强制工程项目部接受公司的预算指标，迫使项目部在投标中精打细算，节约投标费用开支。

投标时要根据企业自身的实际情况，对参标工程通过实地或函证的方式进行了解、分析后再投，从而达到降本增效的目的。

2．技术管理创新

首先，根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，实现文明施工。

其次，根据自身技术优势，实现技术革新，减少施工过程中一些不必要的程序和环节，以期达到缩短工期，节约成本的目的。

3．机械设备的管理

根据工程需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能。

施工过程中做好机械的养护，对不再使用的机械及时报停或清退。

近几年该企业采用项目法施工，机械设备集中管理，大大提高了设备的利用率和工程项目应计成本的真实性，单就机械费一项而言，在工程直接费总成本中比项目法施工前下降了3个百分点。

4．材料管理

材料费是工程直接费的主要组成部分，占工程成本的60%～70%，从材料的采购到库存以至领用，建立一套严格的管理制度。

材料采购方面，可根据工程计划，进行招投标，大宗材料集中批量采购，降低采购保管费。

在离建筑材料市场比较近的情况下，部分材料可通过信息化系统，虚拟仓库，达到实现零库存的目的，降低资金成本，减少库存积压造成的损失。

施工领用材料，根据预算限额领用，损耗率控制在一定额度内，责任到班组甚至个人，建立严格的考核制度和目标责任。

5．对人工费用支出的控制

对于人工成本的控制，应本着既满足施工需要，又例行节约开支的原则，合理安排好施工作业面，严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多得。

在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率。

6．成本监督与控制

由第三方进行监督，可以制定监理报表或类似报表。

报表包括对各项各项费用的审核，监督已支付的项目是否完成，每月实际工程状况及工程量进展；得出实际成本报告；如果有必要，可进行审计活动。

此外，项目经理还要严格审批非生产性开支，杜绝浪费。

（三）建立健全职责权利相结合的目标责任成本管理体制

建立和完善各种规章制度，使企业行为有章可循、有法必依。

建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利相统一。

建立严格的项目考核细则，做到事前预测、事中控制、事后考核，对达不到考核目标的，实行责任追究、降职或调离该岗位。

建筑施工企业对项目部进行考核时，往往忽视工程资金流入量的考核，看似当年账面效益较好，由于工程款结算滞后而增加维修费用，或工程质保期内出现质量问题增加维修费用，工程款无法收回形成坏账损失等因素，最终导致企业资金流出，项目利润大打折扣。

因此，对项目部考核时，不仅考虑到工程进度、质量、安全、利润，而且财务核算时，对每个项目部简历资金流入备查账，做到对每个项目部自始至终进行全过程、全方位考核，只有如此，才能把成本控制目标落实到位。

图二成本责任体系

（四）在市场巨变的形势下选择适用的合同形式，合理规避合同风险

建设工程中材料所占比例通常达到总投资的绝大部分，而材料价格随市场变化较大，所以。

必须在合同洽谈时对合同计价形式进行严谨的谈判，否则很容易在工程实施时产生很大的风险。

先对未来的材料走向进行预测，然后有针对性地采取对我方有利的合同计价方式。

例如，工期短、材料价格稳定的情况下，可采用固定单价的方式，而对于工期较长、材料价格浮动大、不可预见性大的情况下，尽量采用可调价格方式，避免因材料价格上涨造成项目成本增加，利润下降。

五、结束语

综上所述，在世界经济衰退，在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。

在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。

如何能在激烈的市场竞争中生存和发展，取决于它能否持续地以最低的成本，生产出业主满意符合合同要求的产品，因此加强建筑施工企业成本控制犹为重要。

注释：

①张萍.“浅议施工企业成本控制与管理[M]”，现代商业，2011年。

②赵丽杰.“浅议施工企业项目成本管理[J]”，科学之友，2011年第12期。

参考文献

[1]张萍.“浅议建筑施工企业成本控制与管理[M]”，现代商业，2011年。

[2]凌静.“当前建筑施工企业成本管理工作中的问题及对策[M]”，企业家天地，2011年。

[3]李茹兰.“浅析建筑施工企业成本管理[M]”，财务管理，2011年。

[4]徐英.“浅谈建筑施工企业项目成本管理[M]”，项目管理技术，2012年。

[5]闫金龙.“浅谈建筑企业施工项目成本控制与管理[J]”，山西建筑，2011年第11期。

[6]王庆祥.“建筑建筑施工企业如何让控制施工项目成本[J]”，企业管理，2011年。

[7]朱继惠.“浅谈工程项目施工成本管理[J]”，商场现代化，2010年第4期。

[8]陈君.“浅谈建筑施工企业工程成本管理[J]”，金融经济，2011年第2期。