拨开人力资源管理的迷雾(s版).ppt
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拨开人力资源管理的迷雾(s版).ppt
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拨开人力资源管理的迷雾拨开人力资源管理的迷雾o未来人力资源管理发展的六大趋势o人力资源管理的条块化分割的误区o人力资源经理的“平视思维”o拨开“人”的面纱o后人力资源管理时代的两架马车o人力资源经理的明天内容提要案例案例o某企业董事长用半年的时间,考察生物降解制品的国内外市场环境与前景。
为慎重起见,特别委托专业的市场调查公司进行市场调查。
从调查报告和董事长自己收集的数据分析,生物降解制品能够有效地解决白色污染的问题,市场前景广阔。
于是,董事长带领副总和财务总监北上沈阳,高效地收购了当地一家生物降解制品企业。
并制定了三年的发展规划,计划分三期投入5000万元的研发费用,成为国内首家掌握生物降解核心技术的高科技企业,走科技成果转让的发展道路。
o正当新公司成立并大兴土木建设实验室与终试线之际,麻烦接踵而来。
首先是中科院化学所传来消息,该公司的产品降解程度不达标;公司终试线的消息同样不容乐观“配套设备的技术参数不匹配,需要重新定制”;技术总监挂冠而去。
面对如此窘境未来人力资源管理发展的六大趋势未来人力资源管理发展的六大趋势案例(续)案例(续)董事长沉着若定,他认为找到技术专家能够解决这些问题。
公司人力资源部通过猎头公司、人才市场、报纸广告等一些可以利用的渠道和手段招聘生物降解技术专家,所有的渠道都未能招聘到合适的人选。
o后来在一位业界人士的介绍下,人力资源部门得知一个消息“原来中科院有位研究员曾进行过生物降解技术的开发工作,但这位专家退休后到南方去了。
”人力资源经理辗转了解到这位专家正在广州一家集团担任生物降解项目的首席专家,董事长与人力资源经理南下广州“三顾茅庐”,最终由于这位研究员感念广州这家集团老总对他的信赖与照顾,自己不能跳槽到竞争对手的企业,此次招聘彻底失败。
o最后的结局并没有出乎大家的意料,这家公司在生物降解制品项目上的直接损失超过2000万元,成为又一个投资失败的案例。
人力资源规划将成为大中型企业制定企业发展战略的首要因素oHRD工作计划HR规划(HRPlanning)o与企业发展战略进行无缝对接o规划期呈现越来越短的势头o侧重于人力资源的吸纳、消化与开发案例引述案例引述人力资源规划的九项要素人力资源规划的九项要素1.总体规划2.需求计划3.供给预测4.使用计划5.招聘计划6.培训计划7.绩效调整计划8.薪酬调整计划9.人力资源预算工作分析工作分析o指系统的收集岗位相关信息,分析并确定职位的工作目标、工作内容、任职资格等内容的过程。
o工作分析分析的是“”而不是“”HRMHRM的基础的基础将从工作分析逐渐向胜任分析转移将从工作分析逐渐向胜任分析转移任职资格任职资格胜任特征胜任特征o就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。
这些行为应是可指导的,可观察的,可衡量的,而且是对个人发展和企业成功极其重要的。
1.内容包括知识、能力(技能)、个性特征、动机、价值观等因素;2.能够用来区分优秀者与一般者的特点;3.用行为语言表述;4.可以通过培训与指导获得提升。
两者的区别两者的区别工作分析是个过程胜任特征是个结果工作分析分析基本的任职资格胜任特征分析驱动高绩效的原因工作分析是收集表面信息胜任特征是收集行为信息工作分析是对岗位的白描胜任特征是关注产生绩效差异的原因结果差异对人力资源管理的影响结果差异对人力资源管理的影响o招聘:
准确的定义招聘条件o选拔:
有针对性地选择选拔测验o培训:
科学的认识岗位的培训需求与标准。
o绩效管理:
有针对性地进行能力考核与制定绩效改善计划。
o员工职业规划与指导:
引导员工的职业发展o团队配置:
促进成员之间的有效互补o人力资源规划:
人力资源供给量分析招聘渠道创新与选拔对象多元文化背景要求选拔技术精细化企业为什么招聘不到人?
企业为什么招聘不到人?
招聘渠道创新招聘渠道创新o清华同方接待日o企业领导者大学宣讲会o赞助俱乐部o互联网的发展:
网络是把双刃剑,企业的招聘主管越发感觉到自己的选拔方法愈来愈苍白、无力,因为网络提供给了求职者大量的反测试的经验与技巧。
其中以应对面试的技巧尤为突出。
招聘渠道发展趋势招聘渠道发展趋势o员工举荐已经逐渐成为重要渠道;o人事代理业务的发展;o猎头公司身价降低;o员工租赁业务渐露端倪。
选拔对象多元文化背景选拔对象多元文化背景o60年代至80年代出生的人成为当今职场的生力军。
三个时代衍生出多种价值观;o社会转型更是带来多种价值观与文化并存的格局。
o今天越来越多的企业参与国际化竞争,很多企业出现了“洋雇员”。
o不同时代的价值观差异、东西方文化的差异给人力资源管理带来新的难题。
案例分析案例分析o张先生系某房地产开发商人力资源部经理。
近年来房价一路飘升,公司业务高度快速扩张,该企业同时在五个省市开发十几个楼盘。
公司需求量最大的是施工人员与销售人员。
张先生已经习惯了每天上午查看招聘邮箱,阅读求职者的简历,下午一点钟开始不停的面试的职业生活。
o最近,张先生不断接到各个项目总监的电话,大家都抱怨人力资源部提供的人选水平越来越差。
他们说,由于项目协调会要由开发商、设计方、监理与施工四方集中召开,所以一般都在下午4、5点钟举行,项目部所有人员都要参加,新招聘的人员一般都按点来按时走,他们说工作以外的时间由自己支配,是自己的正当权益。
如果公司需要他们加班则要求公司支付加班费。
由于项目总监没有人事决策权,新员工依旧我行我素,老员工对此意见很大,新老员工关系紧张。
o张先生感到无比的困惑,自己在面试过程中已经将工作特点作过介绍了,这些求职者都表示愿意将自己的发展建立在公司发展的基础上,为什么这些人如此不敬业呢?
企业在选拔方面存在三大问题企业在选拔方面存在三大问题o选拔技术匮乏、简单粗燥;o选拔题目与岗位素质标准缺乏对应性;o选拔指标局限于知识、能力等基础层面的指标。
o面对复杂的环境,选拔工具的精细化与多元化势在必行。
选拔工具精细化选拔工具精细化o选拔指标的设定必须基于系统的工作分析或胜任特征分析,所确定的指标要充分体现岗位的素质要求;选拔工具标准化与结构化选拔工具标准化与结构化o指有完善的指标定义、题目、评价标准与评价程序。
选拔过程中体现标准化的原则,体现对所有申请者的公平、公正性。
o选拔工具多元化是要彻底打破长期以来面试方法一支独秀的局面,引进各种行之有效的选拔方法。
o利用现代人才测评技术对申请者的素质进行全面测试。
o多种技术的使用要增加选拔的时间与成本,但从战略角度来看,只有企业招聘到适合企业与岗位特点的员工,才能加快战略目标实现的进程。
o况且专家研究表明,选拔已经成为人力资源部门为企业创造巨额效益的重要途径。
有投入才有产出,在选拔方面的合理投入是企业的明智之举。
选拔技术的发展趋势选拔技术的发展趋势o测试方法由简到繁o测试技术由少到多o测试维度由局部到全面o测试过程由短到长案例案例o唐先生,某发电企业人力资源总监。
该企业是集发电及配套产业于一体的综合性企业,下设七个二级企业,五个部门,共计员工5000多人。
按上级规定公司,每年都会按照固定比例提取员工培训基金。
各部门的培训计划由部门主管向人力资源部申报,管理人员的培训计划由人力资源部直接组织,基本上都是各级领导提出明确要求,人力资源部提供服务。
o培训经费不足一直困扰唐先生的问题。
公司高层领导每年从培训基金中提取大约三分之一的比例,用于出国考察和参观、交流活动。
中层领导们参加MBA或EMBA每年每人的学费就要20-30万元,真正用于一线员工培训和业务培训的费用少的可怜。
偌大的公司连个像样的培训场地都没有,唐先生曾经几次向领导建议建设一个培训中心,都因资金紧张而流产。
培训要求实效培训要求实效将与绩效水平进行紧密结合将与绩效水平进行紧密结合o有专家研究显示:
国内管理培训市场总量已达上百亿,其中企业80%的培训投入没有产生明显的价值。
三个原因:
1、企业缺乏客观的培训需求分析与培训体系设计。
2、大部分企业的培训计划是自下而上形成的,培训部门缺乏需求评估的经验,造成由于功能缺失的培训资源浪费。
3、企业培训消费跟风现象严重,盲目追赶新观念的潮流。
o这是培训目的迷失的表现,所以培训必须回归到其根木的目的提高员工绩效水平。
企业培训的现状企业培训的现状企业培训存在的问题企业培训存在的问题o培训消费跟随潮流,缺乏对客观需求的分析o培训体系自下而上形成,缺乏科学决策o培训内容与企业发展战略无关o培训部门功能缺失1.诊断者2.设计者3.组织者4.服务者如何解决存在的问题如何解决存在的问题o科学规划:
从战略目标来规划、从客观需求进行分析的系统培训工作规划。
o严密组织:
开发适合企业战略需要的课程体系,开发多种形式、多种渠道的素质培训、训练的方法体系,满足企业对员工素质的动态需要。
o有序实施:
需要完善的培训制度保证、专业人员保证与必要的条件保证。
建立基于组织战略的个性化培训体系建立基于组织战略的个性化培训体系案例案例o弗朗克公司是一家知名的定制软件开发商。
公司倡导在为客户提供定制软件开发服务的同时让服务产生更大的附加价值惠及客户。
公司用三年的时间经历了从绩效考核向绩效管理的转变,并最终获得了成功。
o这家公司的核心人才是软件需求分析师与软件开发工程师。
公司最早对软件需求分析师的进行考核的指标是工作业绩、工作态度与能力三个方面,尤其注重分析师对客户需求分析的效果。
最终的考核结果对需求分析师的奖金金额产生直接影响。
这种做法得到了绝大部分分析师的反对,很多优秀的分析师跳槽对竞争企业。
人力资源部经过认真分析发现,影响分析师的分析效果的因素有很多。
比如:
客户对业务流程的调整、客户建议增加新的功能,这甚至引起软件整体框架的变化,而公司对分析师的要求仅仅是完整地表达客户对软件的功能期望。
虽然优秀的分析师会在方案形成之前,对客户提出非常重要的建议,但显然管理者没有意识到这个问题。
实际上在软件开发之前为客户提供参考意见,本身也体现了公司“服务产生更大的附加价值,惠及客户”的战略目标得以体现。
案例(续)案例(续)o人力资源部及时地对绩效评估的目标、方法、流程进行了调整。
从绩效考核结果与奖金挂钩调整为基于企业发展战略对员工的绩效进行科学的管理,最终提升个人的绩效水平,实现战略目标。
评估结果应用于对员工对系统化培训和绩效奖金的发放。
将“为客户提出有价值的建议”作为需求分析师的重要评估指标,也是重新定位了需求分析师的绩效导向。
这让公司在同一产品开发过程中减少了四分之一的时间与财务成本。
公司加大了对需求分析师的培训力度,让富有经验的分析师与两个资历浅的分析师组成一个项目小组,让资深分析师根据评估结果,定向地指导助手如何为客户提出有价值的建议。
这极大地提高了分析师的素质水平。
经过几年的发展这家公司成为最富盛名的定制软件开发商之一。
案例讨论案例讨论o解释:
绩效考核o解释:
绩效管理o解释:
绩效考核与绩效管理的区别绩效考核绩效考核&绩效管理绩效管理o对过去的评估o阶段的总结o应用于行政性措施o侧重量化指标o基于战略的评估体系o往复循环的过程o应用于开发性测试o测评对被考核者的全面评价绩效考核与绩效管理存在目的、内容、绩效考核与绩效管理存在目的、内容、过程与结果应用的区别。
过程与结果应用的区别。
比较案例一:
比较案例一:
o甲骨文公司为员工创造了宽松的工作环境,公司为每个员工配备了高性能的办公设备。
对于办公用品的管理更是非常“慷慨”,在每个办公室的角落里有一个柜子,里面放满了员工日常所需的办公用品,员工可以根据自己的需要自由索取,而无需登记。
比较案例二:
比较案例二:
o同样从事软件开发的一家国内企业却采取了相反的态度。
虽然这家公司的宣传册中将“以人为本”的人才策略浓墨重彩的渲染了一番。
但老板对行政部门每月“高昂的”办公用品采购开支大为光火。
行政部门为了缩减办公用品开支绞尽了脑汁。
任何员工领取办公用品都要填写领用单据,并经过主管签字,然后才能到行政部门领取。
每个部门每月产生的办公用品开支要核算到部门运营成本中。
两种观点的比较两种观点的比较甲骨文国内公司企业为员工创造宽松、方便的办公环境是企业的责任,只有在宽松和谐的环境中工作,员工才能够创造更大的价值。
另外制度也能体现企业
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