战略管理第4章.ppt
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Ch6-1第四章第四章第四章第四章公司层战略公司层战略公司层战略公司层战略Ch6-2公司战略可归纳为下列几类:
公司战略可归纳为下列几类:
稳定发展战略稳定发展战略发展战略发展战略防御战略防御战略Ch6-3稳定发展战略稳定发展战略稳定发展战略不是不发展或不增长,而是稳定发展战略不是不发展或不增长,而是稳定地、非快速地发展。
一个稳定的发展稳定地、非快速地发展。
一个稳定的发展战略具有如下特征:
战略具有如下特征:
公司满足于过去的效益,继续寻求与过去公司满足于过去的效益,继续寻求与过去相同或相似的战略目标。
相同或相似的战略目标。
期望取得的成就每年按大体相同的百分数期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长来增长公司继续以基本相同的产品或服务满足顾公司继续以基本相同的产品或服务满足顾客客Ch6-4稳定战略的优缺点稳定战略的优缺点优点优点保持战略的连续性,不会由于战略的突保持战略的连续性,不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织结然改变而引起公司在资源分配、组织结构和管理技能等方面的变动,保持公司构和管理技能等方面的变动,保持公司的平稳发展。
的平稳发展。
Ch6-5缺点缺点11可能丧失外部环境提供的一些快速发展可能丧失外部环境提供的一些快速发展的机会的机会22可能会导致管理者墨守成规,因循守旧可能会导致管理者墨守成规,因循守旧,不求变革的懒惰行为,不求变革的懒惰行为Ch6-6集中于单一产品或服务的成长战略集中于单一产品或服务的成长战略一体化成长战略一体化成长战略多元化经营战略多元化经营战略发展战略(增长战略)发展战略(增长战略)Ch6-7
(一)
(一)集中于单一产品集中于单一产品或服务的成长战略或服务的成长战略一、市场渗透战略一、市场渗透战略二、市场开发战略二、市场开发战略三、产品开发战略三、产品开发战略Ch6-8市场渗透战略市场渗透战略市场渗透战略是指企业根据现有目标市场渗透战略是指企业根据现有目标市场的特点,不断加大市场营销投入,市场的特点,不断加大市场营销投入,提高企业产品或服务在现有目标市场提高企业产品或服务在现有目标市场上的份额,扩大生产经营规模以及产上的份额,扩大生产经营规模以及产品销售量,从而增加销售收入和提高品销售量,从而增加销售收入和提高盈利水平。
盈利水平。
Ch6-9市场开发战略是指企业通过扩展市场市场开发战略是指企业通过扩展市场范围,在新市场上销售企业现有产品。
范围,在新市场上销售企业现有产品。
一般地,企业将现有产品进行某些改一般地,企业将现有产品进行某些改变后,通过新的营销组合策略,销售变后,通过新的营销组合策略,销售给新市场上的顾客。
给新市场上的顾客。
Ch6-10产品开发战略是指企业对现有产品在某一方产品开发战略是指企业对现有产品在某一方面或几方面进行较大幅度的改进,或者是企面或几方面进行较大幅度的改进,或者是企业在产品系列上的扩展,并通过现有分销渠业在产品系列上的扩展,并通过现有分销渠道销售给现有顾客。
道销售给现有顾客。
制定产品开发战略的目标是延长现有产品的制定产品开发战略的目标是延长现有产品的生命周期,或是充分利用现有产品的品牌声生命周期,或是充分利用现有产品的品牌声誉,以吸引对现有产品有好感的顾客对新产誉,以吸引对现有产品有好感的顾客对新产品的关注。
品的关注。
Ch6-11集中化战略的利弊分析集中化战略的利弊分析优点:
优点:
11专业化优势,熟能生巧专业化优势,熟能生巧22赢得经营曲线效益和规模经济效益,获赢得经营曲线效益和规模经济效益,获得低成本优势和差别化优势得低成本优势和差别化优势33管理相对简单管理相对简单Ch6-12风险风险11如产业规模受到限制,则会束缚企业优如产业规模受到限制,则会束缚企业优势的发挥势的发挥22需求的快速变化可能使企业面临危机需求的快速变化可能使企业面临危机Ch6-13(二
(二)一体化战略一体化战略一体化战略就是企业将原来可独立进行的、一体化战略就是企业将原来可独立进行的、相互连续或相似的经济活动组合起来。
相互相互连续或相似的经济活动组合起来。
相互连续的获得的组合,称为纵向一体化;相似连续的获得的组合,称为纵向一体化;相似的活动组合,称为横向一体化。
的活动组合,称为横向一体化。
横向一体化横向一体化一体化一体化纵向一体化纵向一体化Ch6-14前向一体化前向一体化前向一体化:
是指企业将业务活动向购买前向一体化:
是指企业将业务活动向购买和消费它所生产的产品或服务的下游环节和消费它所生产的产品或服务的下游环节扩展,包括对自己的产品做进一步的深加扩展,包括对自己的产品做进一步的深加工,或建立自己的分销渠道销售产品或服工,或建立自己的分销渠道销售产品或服务等。
务等。
对制造业企业而言,前向一体化战略主要对制造业企业而言,前向一体化战略主要是指企业获得分销渠道的所有权或加强分是指企业获得分销渠道的所有权或加强分销渠道的控制权。
销渠道的控制权。
Ch6-15前向一体化战略适应情况前向一体化战略适应情况企业现在利用的分销渠道成本高昂,企业现在利用的分销渠道成本高昂,或运行不可靠,或不能满足企业的销或运行不可靠,或不能满足企业的销售需要售需要可以利用的分销渠道数量不多或质量可以利用的分销渠道数量不多或质量不高,前向一体化战略可以帮助企业不高,前向一体化战略可以帮助企业获得优势获得优势企业参与竞争的产品市场明显快速增企业参与竞争的产品市场明显快速增长或预计将快速增长长或预计将快速增长Ch6-16企业具备销售自己的产品品或服务所企业具备销售自己的产品品或服务所需要的财务资源和人力资源需要的财务资源和人力资源分销渠道获得了很高的利润,如果实分销渠道获得了很高的利润,如果实行前向一体化,企业可以在销售自己行前向一体化,企业可以在销售自己的产品或服务时获得高额利润,并可的产品或服务时获得高额利润,并可以为自己的产品或服务制定更有竞争以为自己的产品或服务制定更有竞争力的价格力的价格Ch6-17后向一体化后向一体化后向一体化是指企业为它目前的产品后向一体化是指企业为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的或服务提供作为原料的产品或服务的上游环节扩展,包括企业自己生产原上游环节扩展,包括企业自己生产原材料、自己形成配套体系等。
后向一材料、自己形成配套体系等。
后向一体化战略的实质是企业加强对自身从体化战略的实质是企业加强对自身从事生产经营活动所需要的资源供应的事生产经营活动所需要的资源供应的控制。
控制。
Ch6-18后向一体化战略适应情况后向一体化战略适应情况企业从事生产经营活动所需要的资源企业从事生产经营活动所需要的资源被上游寡头垄断企业所控制,且资源被上游寡头垄断企业所控制,且资源供应极不稳定供应极不稳定上游企业资源供应价格极高,造成企上游企业资源供应价格极高,造成企业生产经营成本居高不下业生产经营成本居高不下Ch6-19企业生产设施的专用性程度很高,导企业生产设施的专用性程度很高,导致企业对上游企业的资源供应极为依致企业对上游企业的资源供应极为依赖赖企业所在价值链环节中的企业数量众企业所在价值链环节中的企业数量众多,而上游企业数量少且实力强,企多,而上游企业数量少且实力强,企业对上游企业的议价能力弱业对上游企业的议价能力弱Ch6-20纵向一体化战略的优点纵向一体化战略的优点增加盈利增加盈利控制销售渠道,预测对自己产品的需控制销售渠道,预测对自己产品的需求求形成规模经济和范围经济形成规模经济和范围经济保证供应保证供应提高产品质量,降低成本提高产品质量,降低成本Ch6-21纵向一体化的风险纵向一体化的风险11、提高公司在行业中的投资,增加商业风险、提高公司在行业中的投资,增加商业风险22、降低灵活性,转向困难,采用新技术较慢、降低灵活性,转向困难,采用新技术较慢33、易出现生产能力不平衡的问题、易出现生产能力不平衡的问题44、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力,、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力,管理难度大管理难度大55、占用资金,、占用资金,高固定成本和资金需求;退出障高固定成本和资金需求;退出障碍大碍大Ch6-22(三三)多元化战略多元化战略多元化战略,也称多角化战略,或多样化多元化战略,也称多角化战略,或多样化战略,是指企业在原主导产业范围以外的战略,是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动,是通过开发新产领域从事生产经营活动,是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类,增加企业的产量和销量,扩大规模,类,增加企业的产量和销量,扩大规模,提高盈利水平。
提高盈利水平。
相关多元化相关多元化多元化多元化非相关多元化非相关多元化Ch6-23相关多元化战略,特点是新增的产相关多元化战略,特点是新增的产品或服务于原有产品或服务在大类品或服务于原有产品或服务在大类别上,生产技术上或营销方式上是别上,生产技术上或营销方式上是相似的、相关联的,可以共同利用相似的、相关联的,可以共同利用本企业的专门技能和技术经营、设本企业的专门技能和技术经营、设备或生产线、销售渠道或顾客基础。
备或生产线、销售渠道或顾客基础。
Ch6-24非相关多元化战略,特点是新增的非相关多元化战略,特点是新增的产品或服务与原有的产品或服务毫产品或服务与原有的产品或服务毫不相关,不能共用企业原有的专门不相关,不能共用企业原有的专门技能、设备、生产线、销售渠道等。
技能、设备、生产线、销售渠道等。
Ch6-25多元化的动机多元化的动机提高战略竞争优势的动机提高战略竞争优势的动机提高战略竞争优势的动机提高战略竞争优势的动机范围经济范围经济范围经济范围经济市场影响力市场影响力市场影响力市场影响力财务经济财务经济财务经济财务经济资源资源管理者管理者动机动机刺激因素刺激因素Ch6-26对战略竞争优势有中度影对战略竞争优势有中度影对战略竞争优势有中度影对战略竞争优势有中度影响力的动力和因素响力的动力和因素响力的动力和因素响力的动力和因素反垄断条例反垄断条例反垄断条例反垄断条例税务法规税务法规税务法规税务法规经营业绩不佳经营业绩不佳经营业绩不佳经营业绩不佳不确定的未来现金流不确定的未来现金流不确定的未来现金流不确定的未来现金流公司风险的降低公司风险的降低公司风险的降低公司风险的降低有形资源有形资源有形资源有形资源无形资源无形资源无形资源无形资源管理者管理者动机动机资源资源刺激因素刺激因素多元化的动机多元化的动机Ch6-27管理者动机管理者动机管理者动机管理者动机(价值降低)(价值降低)(价值降低)(价值降低)分散管理层就业风险分散管理层就业风险分散管理层就业风险分散管理层就业风险增加管理者报酬增加管理者报酬增加管理者报酬增加管理者报酬管理者管理者动机动机资源资源刺激因素刺激因素多元化的动机多元化的动机Ch6-28多元化战略的风险多元化战略的风险分散了企业的资源分散了企业的资源加大了管理的复杂性和监管难度加大了管理的复杂性和监管难度导致企业核心能力的缺失或削弱,导致企业核心能力的缺失或削弱,陷入陷入“大大”而不而不“强强”的尴尬的尴尬Ch6-29多元化战略的实施多元化战略的实施正确选择多元化成长的方向正确选择多元化成长的方向吸引力检验吸引力检验进入成本检验进入成本检验潜在能力检验潜在能力检验正确选择进入新业务的途径正确选择进入新业务的途径购并、新建、合资购并、新建、合资多元化之后的重组战略多元化之后的重组战略转变、紧缩、业务重组转变、紧缩、业务重组Ch6-30多元化战略实施中应注意的问题多元化战略实施中应注意的问题多元化的时机多元化的时机多元化的程度应与公司资源相匹配多元化的程度应与公司资源相匹配建立与多元化相适应的管理体制建立与多元化相适应的管理体制Ch6-31公司发展战略的实施方式公司发展战略的实施方式内部发展内部发展并购并购合资经营合资经营Ch6-32相相对对市市场场份份额额明星明星明星明星问号问号问号问号金牛金牛金牛金牛瘦狗瘦狗瘦狗瘦狗市市场场增增长长率率(四)业务组合理论(四)业务
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