预算管理制度讲解学习.docx
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预算管理制度讲解学习.docx
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预算管理制度讲解学习
预算管理制度
*********公司
编号:
*****-001
预算管理制度
2016年01月01日发布2016年01月01日实施
*****公司发布
审批单
审核单位
审核人
*
批准单位
批准人
*
*
*
前言
为达公司战略规划和经营目标,有效协调各部门经济利益,使资源得到合理配置,获得最佳获利率,特定此制度。
本文件由财务部提出,由财务管理系统归口管理,适用于销售管理系统适用于***限公司。
预算编制口径均以***为依据进行编制,具体的编写分录按照***的调整分录进行;
本文件主要起草单位:
*****公司。
1.预算的编制
1.1直营公司预算委员会组织机构
1.2预算分类
(1)按照预算编制的时间分为:
年度预算和月度预算
(2)按照编制的内容分为:
资产负债表,利润表,现金流量表,任务量分解表,主营业务成本表,销售预算表,销售费用表,管理费用表,促销费用表,定额费用表,固定资产投资表等预算。
1.3预算各部门职责
总经理及各部门负责人:
负责制定、把控整体预算的方向及目标;
行销部:
负责制作本部门行政费用预算及专项费用预算;
巡查部:
负责制订本部门日常行政费用
销售部:
负责依据任务量及库存编制销量预算;
行政部:
负责制订各部门四定及本部门日常行政费用并汇总各部门日常行政费用;
储运部:
负责结合同期物流费用,制订预算年度运费及部门日常行政费用;
财务部:
负责制作本部门日常行政费用,同时收集、整理并审核各部门预算,整合后预算提报总经理及董事会审批;
各部门制定后的预算,需经各部门负责人签字后报财务部进行整体汇总预算;
1.4年度预算编制
1.4.1编制预算前的各部分需准备工作
(1)行政部于12月10日前(此前如果总部次年的任务量和促销费没有确定,则在其确定后3日内),根据公司近几年的战略目标和预算年度的销售目标,制定公司的人员编制、岗位级别、工资标准等;
(2)销售部12月10日前(此前如果总部次年的任务量和促销费没有确定,则在其确定后3日内),制定预算年度的销售计划与销售费用(包括促销费)等;
(3)行销部12月10日前(此前如果总部次年的任务量和促销费没有确定,则在其确定后3日内),制定预算年度的专项费用等;
(4)储运部或调度12月10日前(此前如果总部次年的任务量和促销费用没有确定,则在其确定后3日内)根据历年的采购数据,确定采购产品的进货预算;
(5)各部门在12月10日前(此前如果总部次年的任务量和促销费用没有确定,则在其确定后3日内),根据新的组织机构上报各部门的费用预算;
上述各部门提供材料,如不能按时提供,对部门负责人考核100元/天。
1.4.2预算编制说明
预算编制说明如下:
(1)任务量分解预算
任务量需与总部分解的任务量相匹配,按单品、分月份进行规划;
由销售部根据上年度实际的销量对任务量进行分解;
(2)销售预算分解预算
销售预算根据预算委员会制定的销售目标,分解到月及单品;
(3)主营业务成本分解预算
主营业务成本需结合本期库存及任务量分解制定,确保毛利率高于同期水平;
主营业务成本=销售量*进货平均单价-总部投入费用
(4)固定资产投资明细表
根据本年度规划,确定各部门所投入的固定资产;
(5)专项费用投入预算
结合总部上年度批复数据、结案数据、自投费用数据,根据本年销售规划制定;
制定原则:
——结案率相比去年同期提高;
——自投费用数据相去年降低;(如未降低需有相应的说明)
(6)行政类费用预算的编制说明
——职工薪酬类预算编制
职工薪酬类费用主要包括:
工资(四定工资、车补);福利、社会保险、公积金、工会经费(按工资2%计提)、职工教育经费。
此类费用按行政部的标准进行编制;
——定额类费用预算编制
营销系统各中心定额类费用为10项费用:
手机费、固定电话费、网络使用费用(网卡)、办公用品、劳保、交通费、邮寄费、物耗费、印刷品。
——非定额类费用(即除职工薪酬及定额费用外)的编制
要求与上年实际及上年预算数据分别进行对比,凡较上年实际增加的费用必须进行详细的量化分析说明;
(7)现金流量表编制
将办理的银行承兑汇总纳入现金流量核算范围,目的为了核实销售公司资金缺口及总部赊销情况;
现金流量表将应付票据纳入,当月办理的应付票据列入现金流量表中“取得借款收到的现金”
而期未及期初现金及现金等价物中余额中加入应付票据期初及期末金额;
新增加一行总部赊销金额,通过现金流量的测算,从而规划总部未来赊销金额;
1.4.3预算的编制步骤
(1)直营公司董事会根据集团的年度规划方向,由总经理召集各部门启动预算,并召开预算沟通会,根据实际情况及总部的任务量指标,制定直营公司总体的年度经营计划;
本年任务量
不含税销售收入
利润总额
营业费用
销售毛利率
销售净利率
营业费用率
备注
图表1:
总体经营指标
(2)将总体经营指标分解到相关部门,将销售任务分解到销售部门,营业费用分解到销售部门、行政部、行销部财务部、储运部、巡查部;
项目
销售一部
销售二部
行政部
财务部
储运部
合计
含税销售收入
-----
-----
----
不含税销售收入
-----
-----
----
营业费用
营业费用率
注:
部门根据分公司不同自行确定,表中只做参考
(3)分公司销售部门根据本部下达的任务量编制采购预算表。
品项
采购数量
采购金额
合计
图表3:
采购预算
(4)销售部门根据集团制定的全年销售任务,将销售部门的任务量进一步分解到每个单品上。
品项
销售一部
销售二部
销售三部
销售四部
销售五部
合计
-----
-----
----
合计
-----
-----
----
图表4:
销售收入
(5)各部门根据本部门预算总费用,上报具体费用项目的预算,预算委员会审核通过后,行政下发到各部门执行。
(图表5:
见如下附表)
(6)根据以上预算数据编制利润及利润分配预算表
项目
行次
1月份
2月份
3月份
……
累计数
一、主营业务收入
减:
销售折扣或折让
1
主营业务收入净额
2
减:
主营业务成本
3
主营业务税金及附加
4
二、主营业务利润(亏损“-”)
加:
其他业务利润(亏损“-”)
5
减:
营业费用
6
财务费用
7
三、营业利润(亏损“-”)
加:
投资收益
8
补贴收入
9
营业外收入
10
减:
营业外支出
11
四、利润总额(亏损“-”)
减:
所得税
12
五、净利润(亏损“-”)
加:
年初为分配利润
13
其他转入
14
六、可供分配的利润
减:
提取法定盈余公积
15
提取法定公益金
16
七、可供投资者分配的利润
减:
应付优先股股利
17
提取任意盈余公积
18
应付普通股股利
19
转作股本的普通股股利
20
八、未分配利润
图表6:
利润及利润分配表
(7)现金流量预算表的编制
序号
月份
项目
1月份
2月份
3月份
……
全年累计
1
一、期初现金余额
2
二、本期资金流入
3
1、上期应收款收回
4
2、本期货款(含税)
5
3、其他流入
6
三、本期资金流出
7
1、支付货款(含税)
8
2、报销费用
9
2.1日常费用
10
2.2专项费用
11
3、暂支
12
4、其他支出
13
四、现金余缺
15
五、资金筹措
-
16
1、须申请增加信用额度
17
2、可加急催收客户欠款
19
3、其他
20
六、期末现金余额
图表7:
现金流量预算表
备注:
公司现享有公司的信用额度元。
现金流量预算表的编制方法:
a、期初现金余额:
1月份期初现金余额是预计年初的货币资金余额,2月份期初现金余额是1月份期末现金余额,依此类推。
b、上期应收款收回:
1月份上期应收款收回指收回的1月份以前的账款,2月份上期应收款收回指收回2月份以前的账款,依此类推。
c、本期资金流入中的“本期货款(含税)”指本月发生的收现销售收入。
e、本期资金流出中的“支付货款(含税)”指本月预计支付的总部购货款等。
f、本期资金流出中的“报销费用”指报销费用中付现的费用部分。
g、现金余缺=期初现金余额+本期资金流入-本期资金流出
期末现金余缺能满足公司下月正常运转所需资金的,不涉及到资金筹措,反之,则要通过增加信用额度或加急催收客户欠款等方式,筹措所缺资金。
h、期末现金余额=现金余缺+资金筹措
i、全年累计填列方法:
期初现金余额填1月份的期初现金余额,本期资金流入、流出填列1-12月份累计数;现金余缺=期初现金余额+本期资金流入-本期资金流出;资金筹措填列1-12月份累计数;期末现金余额=现金余缺+资金筹措。
(8)预计资产负债表
资产
期末数
负债及所有者权益
期末数
流动资产:
流动负债:
货币资金
短期借款
交易性金融资产
交易性金融负债
应收票据
应付票据
应收账款
应付账款
其他应收款
预收账款
预付账项
应付职工薪酬
其中:
待摊费用
应付股利
应收股利
应付利息
应收利息
应交税费
存货
其他应付款
一年内到期的非流动资产
一年内到期的非流动负债
其他流动资产
其他流动负债
流动资产合计
其中:
预提费用
非流动资产:
可供出售金融资产
流动负债合计
持有至到期投资
长期应收款
非流动负债:
长期股权投资
长期借款
固定资产原价
应付债券
减:
累计折旧
长期应付款
固定资产净值
专项应付款
减:
固定资产减值准备
预计负债
固定资产净额
递延所得税负债
工程物资
其他非流动负债
在建工程
非流动负债合计
固定资产清理
固定资产合计
负债合计
无形资产
减:
累计摊销
无形资产净值
所有者权益:
减:
无形资产减值准备
实收资本(或股本)
无形资产净额
资本公积
开发支出
减:
库存股
商誉
盈余公积
长期待摊费用
未分配利润
递延所得税资产
其他非流动资产
非流动资产合计
所有者权益合计
资产总计
负债及所有者权益合计
(9)专项促销费用投入预算
序号
专项费用总投入
1月份
2月份
3月份
……
合计
1
1、总部投入:
①折扣
②报销
总部专项投入产出比
2
2、分公司投入:
①折扣
②报销
分公司专项投入产出比
专项促销费用包括:
合同优惠、现代通路、传统通路、重点产品推广、重点市场支持、大区经理授权、返利、正常货损等等;
(10)所有部门将确定的预算提报至财务部,由财务部进行汇总,预算委员会审核,审核销售公司全年预算是否盈利,毛利率是否高于去年水平
(11)预算委员会审核通过后将审批文件提报至董事会,董事会审核通过后,提报至销售公司管理部,销售公司管理部审核通过后,将全年预算向各股东进行备案(所有审核流程需走OA公文流程)
由于任务量未完成,分公司促销费用被考核的,相应的业务部门应承担此部分考核,从本部门当月的费用预算中扣除;
直营公司财务部将本年总预算于每年12月20日前(如果此前总部次年任务量和促销费用没有确定下来则在其确定后10日内),报各所属销售中心;销售中心汇总整理后于12月25日前(如果此前总部次年任务量和促销费用没有确定下来则在期确定后5日内)报本部财务销售服务部;分公司、销售中心每晚报一天对财务负责人考核100元。
以上表样仅做参考,具体上报预算表如有变化将会另行下发。
1.4.4月度预算的编制
(1)分公司销售部门每月27日前根据年度预算上报本部门的月度销售预算、专项促销费用预算;对于销售预算必须以系统为单位确认预算销售毛利情况,同时预算必须为部门为单位进行.
(2)分公司销售部、行政部、财务部、储运部、巡查部等每月25日前根据年度预算上报本部门的月度费用预算;由财务部费用会计统计后勤均摊费用后分发给各事业部
(3)储运部门每月25日前上报下月的采购计划;
(4)各部门所报当月档期政策附上客户费用投入明细;
(5)以上各部门未按时报送预算,每晚一天,对部门负责人考核50元;
(6)分公司预算委员会对月度预算审核、审核通过后,各业务部门同时按月报送月度预算签字版和电子版到财务部,财务部根据各部门月度预算汇总财务核减各部门年度预算,列示费用剩余情况,并报送总经理签批,月度各部门实际发生费用时财务部门第一时间核减预算,每月分上中下旬出具各预算的预警表报送总理及业务部门,控制实际发生费用超预算费用,若超预算必须有经总经理审批.月度结束,财务出具预算与实际对比表,以及超支的分析原因报送总经理.
(7)月度预算报表种类:
表4:
销售预算表、表5:
营业费用预算表、表8:
专项促销费用投入预算;
2.预算的控制和分析
2.1控制原则
全年预算一经确定不得更改;
2.2控制过程
控制过程如下:
(1)事前控制
各部门业务发生时需确保有相应的预算,并在当月已提报;
(2)事中控制
业务为事中控制部门,各部门业务发生后均需向财务部门进行核减预算,预算范围内未得到审批的,财务有权不支付相应的费用,对于此影响业务由业务部门承担;
(3)事后分析
每月财务部需对各部门的费用发生情况给予总经理进行分析讲解,讲解可以从费用超支情况、销售完成情况、产品结构完成等情况进行详解分析,对各部门预算情况进行通报;
预算各月预算分析及累计预算分析需由经理签字确认;
2.3预算的调整
年度预算一经确认,不得进行调整,销售公司可根据实际情况进行预测,预测形式分为3+9、6+6、9+3进行预测;
2.4预算激励
预算考评的总原则为:
(1)如果已经订立在责任状中的指标按责任状条款兑现考评;
(2)凡是年度过程中存在追加年度预算及剔除年度预算行为的,年终费用节约不给予奖励。
(3)年度监控预算完成情况,当无法达成年度预算或预计年度亏损时,启动《投资协议》中增资条款;
2.5考核办法:
(1)月预算不准,后期要求追加当月预算的,按照追加金额的1%进行考核,最高考核500元。
(2)因年初预算不准确,造成后期要求调整预算的,负激励部门负责人500元/次/项;
(3)直营公司内部各部门应严格控制各项预算,在年度工作结束后向直营公司预算委员会报送财务预算执行情况说明,说明差异的原因及整改建议;
(4)直营公司应于次年1月15日之前向财务服务部报送当年预算执行情况说明;
(5)每月10日前费用会计要对上月的预算执行情况进行分析,要从销售情况及费用控制完成情况进行对比,找出未完成指标的原因及责任,具体的对比分析要有实际与预算的分析,要找出指标未达标的责任人,并对各部门的月度预算及全年预算指标的完成情况起到预警与提示的作用;
3.分公司预算考核制度
分公司营业费用预算月度执行单项考核,与相关部门负责人KPI指标挂钩,行政部绩效管理人员根据财务提供的预算执行结果出具月度的考核结果,按超支或节约的比例进行相应的考核及奖励,年度执行总额考核及奖励。
3.1月度预算考评
单项预算金额与当月实际单项发生额的比例在正负5%以内不考核,超过5%的,按照比例进行考核:
费用超支:
考核金额=(实际费用-(预算费用*105%))*20%
费用节余:
考核金额=(预算费用*(1-5%)-实际费用)*20%
单项最高考核为300元,每月单项考核汇总上限为500元.(考核兑现于各部部长,连带总行政30%,事业部经理50%)
为了充分调动各部门控制预算的积极性与主动性,保证公司整体预算的有效控制与各项指标的顺利实现,对月费用预算总额浮动在2%以内的部门,正激励50元/月,但对当月费用预算有剔除项的,无论何种原因,当月都不予奖励。
3.2销售预算的激励制度
(1)销售预算的主要责任部门是销售业务部,当月实际销量未完成预算销量的按照差异比例进行激励,每超过1%,考核100元,月考核金额上限500元。
当月的实际销量完成预算销量的比例超过预算销量5%的,按照差异比例进行激励,每超过1%,正激励100元,月正激励金额上限为300元。
(2)预算的责任人是各部门的第一负责人,考核只对责任人进行考核;
(3)各项指标未实现目标预算的,本部对直营公司财务主管按评比制度对财务主管进行考评,直营公司财务部门按考核制度对公司内部各部门进行考核。
(4)预算每出错一处负激励部门负责人5元/处,预算不准导致后期要求剔除考核的,负激励部门负责人50元/次/项,未按填写要求报送预算的每处负激励5元;
3.3年度预算考评
(1)直营公司对各部门的考核按照节超比例进行,实际发生超出全年预算的,按照超出金额与全年预算金额的比例进行考核:
考核金额=超全年预算的金额*10%,最高考核500元。
(2)凡在年度内有追加预算情况的发生,则该部门全年节约的费用预算不予考虑奖励。
(3)为了充分调动分公司各部门控制预算的积极性与主动性,保证公司整体预算的有效控制与各项指标的顺利实现,对年实际费用与年初预算对比节余的,按照节余金额的5%正激励该部门负责人(上限为500元);
(4)如果各部门负责人责任状中已做对预算的激励,则不必重复考核。
(5)对各部门实行绩效评比,预算达成情况进行激励制度,根据年度实际综合指标与预算偏差率分为前3名与后3名,前3名奖励金额为3000元,2000元,1000元,后三名考核金额为3000元,2000元,1000元
4业务流程测试关键控制点
4.1年度预算的审批:
年度预算需经过总经理审核后,报董事会进行审批,审计文件需在财务进行备案;
4.2年度预算审核控制
年度预算审核控制如下:
(1)年度销量需分月、分单品,同时与总经理确定的目标相符;
(2)产品结构:
产品结构要优于上年度产品结构
(3)任务量分解需与总部任务量相匹配;
(4)费用结案率要高于上年实际水平;总部考核总额要底于上年实际水平;专项费用分项目规划;专项费用投入率要低于上年实际水平
(5)四定按部门要有标准;(四定:
定编、定岗、定薪、定额);行政费用需分部门、分月份、分费用项目规划;运费率要低于上年实际水平;除变动费用以外的其他费用的绝对额不高于上年实际水平
(6)运营指标:
存货周转天数低于上年度数据;应收账款周转天数低于上年年数据
4.3预算的控制
预算的控制如下:
(1)各月度预算相加需与年度预算相匹配;
(2)公司预算执行时需按项目进行核减,而非总额核减;
(3)每月销售公司需向总经理及各部门负责人提报月度预算分析报告及年度预算执行情况报告;
对于年度预算进行预测,预算数据无法达到年度预算时,需提报董事会进行审批,必要时需提报股东会审批。
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