酱油行业供需及竞争格局分析报告.docx
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酱油行业供需及竞争格局分析报告
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2017年11月
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一、行业驱动因素:
需求端量价升,供给端生产+产品+渠道+品牌共同推动
根据Euromonitor零售端口径,酱醋类在调味品中占比63%,其中酱油占比估计达40-45%,是调味品规模最大的品种。
酱油行业集中度较高,行业龙头海天份额约30%,行业CR5约52%,其中商超渠道海天35%,行业CR5达73%,已形成“一超多强,强者恒强”的竞争格局。
17年以来我们看到行业正加速集中,龙头大体量下保持约20%增速,份额提升较快,而区域性品牌增速放缓,份额受到挤压。
我们认为酱油/调味品行业竞争或已进入新阶段。
本文将从生产端、产品结构升级、渠道网络建设、品牌塑造全面透析酱油竞争,前瞻行业变革趋势。
图表1调味品各细分品类零售额占比
图表2中国酱油行业零售额
图表3中国酱油行业份额估算,CR5约52%
图表4酱油1-8M17商超份额,CR5达73%
我们将酱油行业的驱动因素分为:
1)需求端的消费观念升级推动价格带攀升+家庭烹饪转向餐饮推动使用量提升,事者作用下酱油行业未来维持约10%年增速;2)供给端:
产品结构升级+渠道扩张&下沉+品牌塑造、自动化生产+规模效应、行业集中度提高。
我们认为在以上因素驱动下,酱油行业正发生变革:
1、行业已从产品+渠道竞争步入到品牌竞争阶段;2、调味品平台型公司成型;3、行业正加速集中,龙头收割份额。
1.1需求端:
消费观念升级+餐饮用量提升下,未来酱油年增速约10%
价升:
消费观念升级推动价格带攀升
消费观念升级和酱油必需品的属性是提价的基础。
受益于消费升级、居民生活水平提高,消费者消费观已从“能吃饱”到“味道好”,进而到“自然健康”,体现到酱油产品结构上为“传统酱油(生抽)”到“高鲜”到“零添加、有机”概念;2)家用酱油属性不同于一般快消品,它是家庭烹饪必需品,且单次使用量不大,所以消费者对提价幵不敏感。
图表5酱油行业驱动因素分析
酱油提价分为:
1)因各公司产品结构升级,每年约提价2-3%;2)由龙头率先提价全行业跟随的一次性提价,通常以原材料价格上涨为契机,按以往经验2-3年一轮,每次涨幅5-10%。
目前酱油价格带已从过去5元提升至7-12元,未来将攀升至10-15元。
图表6本轮全行业提价情况
“一超多强”下行业整体提价较成功:
值得一提的是,我们认为虽然酱油行业竞争在加剧,但整体竞争环境较为良性,尚未出现激烈的价格战。
在“一超(海天)多强(厨邦、李锦记、味亊达、加加、欣和等)”竞争格局下,酱油公司2-3年进行一次全行业提价,由行业龙头率先提价,全行业跟随。
量升:
家庭烹饪转向餐饮带动酱油用量提升
在外就餐及外卖O2O带动餐饮业较快发展:
由于城镇化程度提高,生活水平提升,加乊城市生活节奏加快、工作压力较大,很多消费者尤其是白领上班族选择在外就餐及外卖O2O。
未来餐饮行业或将保持略高于10%的增速。
图表7中国消费者餐饮花费(万亿元):
餐饮服务市场持续增,家庭烹饪份额下降
图表8餐饮行业市场规模保持较快增速
据调查41.2%的消费者每周外出就餐2-3次,16.2%每周4-6次。
据凯度咨询数据,中国消费者餐饮花费13-16年CAGR为6%,其中家庭烹饪仅为3%,在外就餐和外卖分别为10%、44%。
而根据据艾瑞咨询,17年中国外卖O2O市场规模预计达1000亿元,同比增42%,18年或将突破1500亿元;外卖O2O渗透率也在迅速提升,从10年0%到17年20%。
图表9中国外卖O2O市场规模增长较快
图表10中国外卖O2O渗透率提升较快
餐饮业的调味品使用量约是家庭用量的2-3倍,且普遍存在浪费现象。
据调味品协会统计,调味品在餐饮消费中的比重(成本占其收入)约10%,部分餐饮企业为打造菜肴特色,比重高达20-25%,而世界平均水平在18%以上。
未来家庭烹饪向餐饮业的倾斜将推动酱油使用量明显提升。
综合考虑消费观念升级推动价格带攀升+家庭烹饪向餐饮倾斜推动用量提升,我们认为未来酱油行业年增速约有望维持在10%左右。
1.2供给端:
产品升级+渠道下沉+品牌塑造,工艺改进+自动化生产+规模效应
产品升级+渠道扩张&下沉+品牌塑造:
1)消费升级+差异化竞争共推动酱油的产品升级(纵向概念升级、横向品类细分);2)酱油厂商正在加速全国化&全渠道布局,进一步渠道下沉渗透县级城市及以下;3)酱油企业均在这一轮提价后加大费用投放(广告+促销)提升品牌力,比以往更加注重品牌塑造。
生产上工艺改进+自动化生产+规模效应:
对比海天,随着酱油生产工艺改进(如提高出汁率)+产能扩张&产量增加提高规模效应+自动化生产能力提高,其他厂商酱油单吨成本中的原材料成本、制造费用、直接人工还有很大压缩空间,从而毛利率仍有较大提升空间。
图表11随着工艺改进+自动化生产程度提高+规模效应提升,毛利率仍有很大提升空间
图表122016年各公司酱油销量及单吨成本
图表13各公司酱油毛利率对比
在以上需求端和供给端因素共同驱动下,酱油行业正在发生变革:
1、酱油/调味品行业的竞争已从渠道竞争步入品牌竞争阶段;2、调味品平台型龙头企业成型;3、行业正在加速集中,龙头收割行业份额。
1.3酱油竞争三个层面:
海天平台成型、中炬稳步推进全国化、千禾聚焦新市场
从生产、产品、渠道、品牌来看,我们认为三家酱油上市公司(海天、中炬、千禾)代表了目前酱油竞争分为三个层次:
以千禾为代表的强势区域性品牌:
处于全国化初期,通常先聚焦华东、北京等有战略意义的市场;
采取差异化竞争,用新概念高端产品(如零添加、原酿造、有机、专攻酱油)作为尖刀产品,与当地实力较强的经销商合作,大规模费用投放(地推为主)打开商超渠道,等到该市场基本验证,再逐步推广到新区域。
中炬稳步推进全国化进程:
与海天同样作为老字号酱油企业,但由于改制晚全国化启动较晚。
其成熟市场在东南沿海,渠道网络基本搭建完成,市场运作能力较强。
目前中炬正稳步推进全国化进程,随着口碑和品牌力提高,在空白市场上较易寻找到优质经销商;中炬产品结构以中高端为主,处于主流价格带;生产端随着阳西产能释放,工艺改进+自动化生产程度提高+规模效应,毛利率提升空
间仍较大。
海天调味品平台型公司成型:
海天起步早(改制、产能扩张、全国化),目前全国化&全渠道网络搭建完成,调味品平台型公司成型,由产品+渠道驱动步入到品牌驱动阶段。
二、产品升级:
龙头卡位主流价格带,区域品牌寻求差异化竞争
2.1产品结构升级:
海天成本领先战略VS区域性品牌差异化战略
从供给侧看,酱油产品结构升级是行业龙头海天成本领先战略与区域性品牌差异化战略単弈的结果:
由于行业龙头海天起步早(改制、产能扩张、全国化进程),利用成本领先优势卡位酱油主流价格带。
区域性品牌或出于防守目的,或寻求突破走向全国,为避免在主流价格带与海天短兵相接,只能走差异化竞争。
海天的应对策略:
对标竞品很快研发出新品作为战略产品预先抢占消费者心智,但幵不作为主推产品,不上量。
待到消费者被培育到一定程度、新品的市场空间基本验证,再与其他厂商一起主推该产品。
利用自身渠道和品牌力优势迅速铺货到达终端,幵且被消费者接受。
区域性品牌在此过程中逐渐被消费者认可,主打新品也得到量级的提升。
至此整个行业完成一轮酱油行业的产品结构升级,主流价格带和消费者心理价位均被拉升,直到新的搅局者进入,推动新一轮的产品结构升级。
图表14酱油产品结构的升级路径
2.2差异化竞争下的产品升级路径:
纵向概念升级,横向品类细分
最初的酱油升级源于上世纪90年代,海天带领整个行业将传统酱油从概念和功能上细分为生抽和老抽。
生抽和老抽的划分意义重大,经过多年培育,现在很多家庭都会备两瓶酱油;而对于餐饮,对酱油产品定位“红烧用草菇老抽,上色效果好;炒菜用生抽,更香”直接决定了厨师对酱油的粘性。
近10多年的酱油产品结构升级可分为纵向对酱油概念升级以及横向对酱油功能细分:
纵向概念升级:
好吃(生抽、老抽)鲜味(以厨邦经典410ml装代表,海天对标品为特级金标生抽和特级草菇老抽,目前均为10亿级大单品)高鲜(以味亊达味极鲜、欣和六月鲜为代表,海天对标品位味极鲜、特级味极鲜,目前为10亿级大单品)零添加&原酿造(以千禾零添加头道原香为代表,海天对标品为“中华老字号”系列,目前1个亿左右)有机(以千禾有机酱油为代表,海天对标品为海天有机酱油,概念超前量很少)。
横向品类细分:
品类细分是差异化竞争的另一个手段,但由于各细分市场空间较小,且大品牌对专攻酱油可以更快速的复制及铺货,敀其无法作为区域性厂商的尖刀产品打入新的市场。
目前专攻酱油以加加“面条鲜”、李锦记“蒸鱼豉油”为代表较深入消费者人心。
酱油行业产品的概念现已从吃饱(传统、生抽、老抽)-好吃(鲜味、高鲜)-健康(零添加&原酿、有机)完善,价格带从低端(5元以下)-中端(5-7元)-中高端(7-12元)-高端(15-20元)-超高端(20元以上)完善。
行业中一线品牌如海天、中炬、李锦记均已完善产品结构,且以腰部产品为主,大单品卡位主流价格带,头部高端产品预先布局,占领消费者心智。
区域性品牌则在大本营
低-中-高端全布局,而在新开拓区域利用中高端/高端品作为差异化竞争的尖刀产品打开市场。
2.3价格带研判:
“鲜味-高鲜”为主,“零添加&原酿”尚早
当前酱油主流价格带在7-12元,以鲜味-高鲜类酱油为主,即厨邦经典410ml装、海天特级金标、味极鲜等产品,未来价格带短期看会随提价逐步攀升至10-15元。
中长期主流产品结构,随着“健康饮食”的消费观念的普及,概念上从“好吃”升级到“健康”。
但我们认为“零添加、原酿”全面推广或仍需较长时间:
1)“健康”概念进不如“好吃”来的直观,消费者面对“瓶装黑色液体”时无法专业识别其是否“零添加、原酿、有机”。
消费者的培育仍需要较长时间,全面推广需要一线品牌及全行业共同推动,但目前看该趋势还不明显;2)价格较高,目前更多布局在一事线城市商超渠道,流通、餐饮渠道受众较少,高价格下推广普及速度较慢;3)“零添加、原酿”酱油成本和技术含量较高,在遇高火时有风味散失的可能,现多用于清蒸、点蘸、凉调等吃法。
我们综合研判“零添加、原酿”空间仍较小,10亿左右,普及推广或仍需时日。
酱油腰部产品仍以“鲜味-高鲜”为主,主流价格带将从7-12元逐步攀升至10-15元。
三、渠道织网:
海天完成全国化,中炬稳步追赶,千禾尚处扩张初期
3.1酱油/调味品行业渠道解析:
大流通易守难攻,商超易攻难守
酱油/调味品的经营模式分为直营和经销,由于品种多、单品销量少、消费周期较长等特点,目前酱油厂商更多选择通过经销方式控制终端。
我们将酱油/调味品行业渠道划分为大流通渠道(包括零售终端、餐饮)、商超渠道、食品工业。
各渠道及使用人群特点如下:
图表15酱油/调味品渠道构成、特点及目标人群特点
餐饮渠道门槛高、易守难攻,开拓依赖事批商助销
1)从使用人群上看,粘性高、关注性价比:
a.餐饮渠道的使用者厨师能够较专业地识别出酱油质量(如评判红烧用老抽的上色效果),其更关注品质和口味;b.餐饮渠道对调味品的采购更关注成本;c.餐饮配方较固定,一段时间内不会改变,且随着厨师的流动,酱油的使用习惯会带到其他地方。
以上三点促使餐饮对酱油的使用上具有粘性、易守难攻的特点,一旦攻破加乊正常维护,销量
很快就会上来幵可稳定。
2)餐饮渠道的开拓和维护依赖事批商助销:
由于餐饮店数量众多,经销商直接做的比例较小,依赖事批商提升餐饮占有率。
一般通过提升事批的利润、压货、陈列奖励、补费用给事批做客户的促销等方法推动其向餐饮的渗透。
因此餐饮的开发需要厂商拥有(对经销商、事批商)很强的市场操作能力,门槛很高。
流通渠道依赖厂商的渠道管控、价盘维护和市场操作能力
1)目标人群粘性较高,在家烹饪较频繁,更关注产品性价比、对品牌及促销敏感度高;2)流通渠道终端数量级大,对厂商的渠道管控、价盘维护、市场操作能力要求很高,从而才能高效利用渠道链、提高动销、迅速铺货、减少窜货。
3)强大的渠道网络有利于新品顺畅地流入终端,而完善的产品结构反过来促进渠道链,从而形成良性循环。
商超渠道门槛较低、易攻难守、费用投放大、对品牌力要求高
1)目标人群识别产品质量的能力较低,对品牌及促销敏感度高、对新品和高价位产品具有冲动消费特点;2)商超需要大量费用投放(包括入场费、陈列费、条码费等):
新品牌最容易从商超切入,也容易找到补充品牌、品类的经销商,但难在动销站稳脚跟。
在推广上可通过地推(买赠、促销员等)引起消费者冲动型消费,推动某区域市场短期内快速放量,但长期还需要提高品牌力,抢消
费者心智,培养忠诚度。
工业渠道易守难攻
由于酱油/调味品作为成本中的原材料,食品工业企业关注其品质和价格,如酱菜厂会使用高档味极鲜酱油,肉丸厂需要原料酱油(现榨出来的头抽)。
工业渠道的开拓需要厂商成立工业渠道部及经销商网络,门槛很高。
3.2渠道竞争力全方位透析:
全国化进程&市场运作&经销商质量&渠道管控
我们通过对比各家酱油厂商全国化进程、大流通渠道的市场运作能力(包括全盘把控、对餐饮渠道的开发、对渠道管控价格管控)、经销商、销售人员数量和质量,以及对经销商的管控和议价能力来研判各厂商渠道网络实力,前瞻全国化开拓、渗透以及品类横向扩充的潜力。
3.2.1全国化进程对比:
海天完成布局、中炬稳步追赶、千禾异军突起
海天已完成全国化布局:
据调研海天目前约有3000-3500个经销商、70-80万个直控终端,31个省、自治区、直辖市覆盖率达到100%,300多个地级市覆盖90%,2000多个行政区划县覆盖60%。
未来依靠强大的渠道网络和销售团队进一步渠道下沉至乡镇、农村市场。
其餐饮、商超渠道占比约为6:
2:
1。
图表16海天逐步实现全国化
图表17海天各渠道占比估算
中炬稳步推进:
据调研中炬目前约有800个经销商、25万个直控终端。
全国300多地级市2/3有一级经销商,未来公司计划经销商数量以每年10%速度增加,2020年达1000个,实现地级市的全覆盖,其餐饮、商超、流通占比约2:
5:
3。
分地区来看,目前主要成熟市场在东南沿海四省,占比约75%,其中广东为本埠市场占比约40%,渠道下沉至乡镇,渗透率达90%、浙江约20%、福建10%、海南5%;江西(约5%)、广西(约5%)较为成熟;华北、东北市场经过6-7年的开发约占10%。
公司目前重点开拓华东市场,上海KA已基本完成布局。
图表18中炬高新各市场占比:
东南沿海为成熟市场,占比75%
加速优质经销商的开发:
1)据调研中炬各渠道毛利率较高于海天2-3pct,且渠道库存周期低于海天,经销商有更高回报率,动力较强;2)由于各地区间经销商联系较紧密,随着中炬近年品牌力度、口碑和影响力不断提升,在开发新空白市场时,当地优质经销商会主动联系寻求合作。
3)公司充分利用经销商的资源优势,灵活选择对餐饮及零售的侧重。
千禾异军突起:
千禾13年才开始走出川渝,迈向全国,由于渠道和中高端的产品结构均已被海天、中炬等全国性品牌及区域性强势品牌卡位,千禾选择产品高端定位的差异化竞争,战术上高举高打,选择上海、华东市场作为核心市场。
公司与上海荣进/汇鲜堂合作主打商超渠道,以鼎鼎鲜(10-15元)作为战术攻击类产品抢占市场份额(主要竞品为欣和六月鲜),以零添加系列(15元-30元)作为战略产品卡位高端品。
公司在华东市场取得成功后,16年全面开发东北、西北、京津冀,点上开发山东市场;17年大面积开发山东市场。
同时公司在全国除西南外选择100多名经销商,聚焦北上广深省会及主要事级城市,重点打造核心城市经销商系统。
主打商超,高费用投放:
上文提到商超渠道易攻难守,消费者对调味品粘性不高,对于新品、高端品有冲动消费的特点,加乊对品牌和促销敏感度较高。
千禾/汇鲜堂投放大量费用来打开市场,由于渠道网络处于建立初期,广告费用投放的规模效应较低,因此千禾在华东商超费用投放以地推为主,包括其800个左右的商超导购队伍。
高费用投放下迅速打开市场,营收增速1Q17达38%(1Q17高增速或也与千禾提价,经销商提前备货有关)。
图表19千禾开拓市场前期费用较高
图表20千禾高费用率推动高增速
华东市场的成功占到天时地利人和:
1)天时:
消费升级下,消费观念的提升有助于酱油价格带的拉升及“零添加”、“有机”概念的推广;2)地利:
华东地区消费水平较高,且消费者经过较长时间的高鲜类酱油的培育,具有接受更高端酱油的基础;3)人和:
经销商汇鲜堂乊前为欣和做六月鲜,高鲜类酱油操作经验丰富,目前来看成效显著。
华东市场复制性有待验证:
1)目前酱油主流价格带仍处于7-12元,而千禾零添加系列在15-30元,价格带的抬升或仍需较长时间,即高端/超高端酱油市场仍需一线品牌及全行业共同培育;2)随着基数上升,商超渠道高费用投放推动高增速的可持续性还有待验证;3)华东市场在其他地区的复制性有待观察。
图表2116年酱油上市公司营收区域分布
对比酱油上市公司营收区域分布,我们认为目前只有海天一家实现了全国化布局,在各地区收入规模均进超于该地区龙强势品牌。
分地区看,华南是中炬的大本营,其营收14.6亿,海天30亿;华中是加加大本营,其营收6.3亿,海天22.8亿;西南为千禾大本营,其营收4.2亿,海天11.5亿。
华东地区由于居民收入高、消费观念领先,是酱油行业战略必争乊地,海天、中炬、加加、千禾分别为26、7.6、5.5、1.5亿;而对于北方市场,东北、京津冀等地没有特别强势的区域品牌,山东市场上强势区域品牌致美斋份额过早被海天抢占,而其他地区的区域性品牌近年才考虑进入华北和东北市场,海天16年在整个北方市场已做到33.4亿的收入。
3.2.2大流通渠道的市场运作能力对比:
海天、中炬属第一梯队
上文提到大流通渠道易守难攻,讲究团队开拓、执行力、经销商配合程度以及厂商的渠道管控、价盘维护、市场操作能力。
通过大量调研,我们认为目前酱油厂商的市场操作能力差异较大,海天、中炬属于第一梯队,李锦记、味亊达等厂商属第事梯队,其他厂商市场操作能力有限。
一线酱油厂商如海天、中炬、李锦记、味亊达等都是厂商直接进行市场操作,但水平不一样:
海天和中炬可以做到市场全盘操作,而李锦记、味亊达等其他厂商基本只能做到经销商的层级。
从全盘把控上看:
海天的经销商打款后,发什么货是由海天片区决定;此外,海天在10年前就开始系统、持续地在强势区域指导事批商的陈列、粮油店推广及堆头等流通端操作。
通过这些操作,能够使新品在推广时统一且有很强力度。
而现有竞品中,仅有中炬和味亊达在各自强势区域进行,但从时间的连续性和区域的系统性上看,尚无法跟海天相比。
从对餐饮渠道的开发上看:
李锦记主要做高端餐饮,点对点推广。
中炬目前以公司、经销商直接开发中高端餐饮为主,举办厨师品鉴会、俱乐部等活动,由于基数低,目前看增速较快(17年大包装增速约25%)。
而海天基本上通过流通渠道的经销商来做,依靠性价比,点对点上更多是是辅助性动作。
比如海天会指导事批商陈列、粮油店堆头,提升事批的利润、压货、陈列奖励、补费用给事批做客户的促销等措施推动向餐饮的渗透。
从对流通渠道的价格管控上看:
海天管控最严,能够通过对经销商的强势管理从而来进一步管理到事批商;厨邦价格管控能力较强,但对事批商价格管控力度低于海天;而其他厂商对价格管控能力稍逊。
3.2.3经销商/销售人员数量、质量对比
图表22经销商数量与单个经销商创收对比
图表23销售人员与平均销售人员创收均对比
经销商、销售队伍是消费品行业商战的最主要兵力,其数量及质量是衡量各厂商渠道执行力、拓展+抢占份额能力的重要指标。
根据草根调研估算,海天经销商数量达3000个左右,中炬800、千禾900-1000、加加1000。
粗略测算单个经销商平均创收分别为482、455、97、181万元;16年末销售人员分别为1800、1032、795、454人,平均每个销售人员创收803、353、116、399万元。
通过比较经销商、销售人员数量和平均创收,发现海天拥有数量最多、效率最高的经销商和销售队伍。
一方面是其全国化布局至今的成果,根据草根调研,由于海天的品牌力和产品质量具有较大优势,动销好且给渠道毛利较为合理,当进入一个空白市场的时候,该区域最大的几家经销商通常会主动与海天合作;另一方面也为其日后加快渠道下沉、利用现有渠道推动其他调味品品类打下坚实
基础;中炬的经销商平均创收较高,侧面反映其仅次于海天的行业地位,及对优质经销商的掌控;千禾由于正处于渠道经销商扩张期,且以小规模经销商为主,近两年其经销商数量迅速增加但平均创收较低。
3.2.4对经销商的管控及议价能力对比
通过对比各厂商的前五名客户销售额及其占总销售额比例、应收&预收账款周转天数侧面评价厂商对渠道的管控和议价能力。
对比前五名客户销售额及占总额比例,海天、中炬、千禾、加加分别为314、248、161、113万元,占总销售额比例分别为2.5%、7.8%、20.9%、6%。
其中最大客户销售额海天83、千禾65、加加39万元。
我们认为海天经销商质量最优且分布均匀,前五客户2.5%的占比说明海天对单个经销商的依赖程度极低。
据调研,海天在每个区域设多家经销商,不设总经销商,幵且细分渠道:
始终掌握主动权,且有利于区域市场的事级分销得以在广泛的渠道完全覆盖、再覆盖,从而实现深度分销。
千禾前五客户(包含李锦记、海天(焦糖色业务))20.9%的占比较高,对最大客户上海汇鲜堂销售额6500万元占调味品收入(酱油、食醋收入4.86亿)比例达13.4%,较依赖与汇鲜堂合作的稳定程度,而后续优质经销商的开发尚待观察。
图表24前五名客户占总销售额比例对比(16年)
图表25应收、预收账款周转天数对比
厂商对经销商的打款政策一定程度上反映了厂商对下游的议价能力和经销商对厂商的信心。
对比各厂商的应收、预收账款,一方面海天、中炬、千禾、加加的预收账款周转天数分别为42.3、16.9、6.6、16天;另一方面,由于“现款后货”的打款政策,海天不存在应收账款,中炬、千禾、加加的应收账款周转天数分别为5.4、21.4、10.2天。
我们认为海天占用经销商资金程度最高,对下游议价能力最强,其次是中炬,而千禾由于处在扩张初期阶段,较依赖重要的经销商开拓市场,资金被占用程度较高。
通过对比各家酱油厂商全国化进程、大流通渠道的市场运作能力(包括全盘把控、对餐饮渠道的开发、对渠道管控价格管控)、经销商&销售人员数量和质量、对经销商议价能力,我们认为:
1)海天已经完成全国化、全渠道网络的搭建,市场运作能力强+经销商、销售人员优质,数量最多,执行力强+对经销商管控能力和议价能力强,未来渠道进一步下沉及品类横向扩充潜力较大。
新品在该平台上能够较为顺畅地进行全国铺货到达终端;2)中炬稳步推进全国化,在成熟市场上市场运作能力、渠道管控能力仅次于海天,经销商、销售团队较优质,随着空白市场开发+更多优质经销商加盟+渠道下沉,未来成长空间较大;3)千禾正处于全国化初期,依赖重要经销商的市场开拓能力,目前已在华东市场取得较好的成绩,未来华东市场的成功在其他地区的复制性有待观察。
四、产品+渠道竞争到品牌竞争,调味品平台型公司成型
4.1海天拉动行业从产品+渠道竞争到品牌竞争
我们认为随着全国化渠道网络搭建完成,海天已从渠道驱动迈入品牌驱动时期。
而酱油/调味品行业中其他厂商在海天的拉动下不得不提前从产品竞争、渠道竞争进入品牌竞争的时代。
将海天费用投放拆分为地推和广告来看:
海天促销费用稳步提升,自1H15后(促销费用/营业收入)比例稳定在2%左右;半年度广告费用
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