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市场营销案例分析题目
《案例分析资料参考》
一、霸王洗发水能否成为洗发水市场的霸王
中国是目前世界上洗发水生产量和销售量最高的国家。
2007年中国洗护发产品的销售额已接近250亿元,目前,市场容量渐趋饱和,增长速度开始减慢。
预计未来五年,中国洗护发产品年均增长速度将保持在1.8%左右。
在中国的洗发水行业中存在2000多家生产厂家,500多个品牌的竞争,呈现出三分天下的格局。
宝洁公司占据着中国洗护发市场的霸主地位,麾下的四大品牌飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝与联合利华旗下的力士、夏士莲构成国内洗护市场的第一军团;花王公司、德国汉高、丝宝集团等占据第二军团;大部分国产品牌则处在第三军团。
广州霸王化妆品有限公司的霸王产品,以中药世家为品牌核心,以发扬传统中药文化为理念,坚持中药养发的产品路线,成为国内日化企业深度发掘中药文化的代表,从推出第一款产品开始,霸王就坚持产品的中药养护特色;严格选取各种天然中草药精华,结合祖传秘方精制而成。
其产品在外观上传统而不失时尚,而且成份天然温和,从头发“养生”角度考虑也是最佳选择。
2007年,霸王推出了天然植物系列的多个产品,针对各种不同发质和头发问题,有霸王防脱洗发液、霸王乌发快中药精华洗发液、霸王染烫护理中药精华洗发液等,甚至还有霸王牙膏。
助推了中药养发市场的进一步壮大。
在产品策略上霸王打天然概念,突出的特点就是防脱、乌发固发、受损修复、去屑等等这些消费者最为关心的功效。
在价格策略上,霸王的价格在同类洗发水中走的是中高价路线,目的是为了突出其高品质。
在渠道策略上,霸王在终端的推广都有声有色,在终端有庞大的推广队伍、专业的终端物料设计队伍、培训队伍、表演队伍;流通则利用终端操作架构起的各地方办事机构和人员基础,突破了一直以来流通品牌缺乏市场跟进、很难精耕细作的软肋,实施深度分销,如走在卖场里随处可见“霸王墙”、“霸王堆”、“霸王养发节”主题活动,还有热情专业的导购“霸王花”、自有终端建设部专业设计的广告背贴、POP、吊牌等等,充分展示出了作为一个强势终端品牌发展的欣欣向荣和逐鹿终端的霸气。
在传播策略上,成龙的加盟和在央视大力度的媒体宣传快速提升了产品的知名度,通过“名品+名人”的路线,特别是成龙的现身说法,更进一步激发了消费者购买的信心,借助成龙的影响力和强大的媒体投入,霸王品牌很快传遍了大江南北。
二、宝洁公司的品牌策略
宝洁公司是一家美国的企业。
它的经营特点一是种类多,从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂,到咖啡、橙汁、烘熔油、蛋糕粉、土豆片等多种行业。
二是许多产品大都是一种产品多个牌子。
以洗衣粉为例,他们推出的牌子就有汰渍、洗好、奥克多等近十种品牌。
在中国市场上,香皂用的是舒肤佳,牙膏用的是佳洁仕,卫生巾用的是护舒宝,仅洗发水就有飘柔、潘婷、海飞丝三种品牌。
要问世界上哪个公司的品牌最多,恐怕是非宝洁公司莫属。
宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标,而是追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。
这样,每个品牌都有自己的发展空间,市场就不会重叠。
以洗衣粉为例,宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉:
汰渍、洗好、格尼、达诗、波特、卓夫特、象牙雪、奥克多和时代。
他们认为,不同的顾客会从产品中获得不同的利益组合,如有些人认为洗涤和漂洗能力最重要;有些人认为使织物柔软最重要;还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特点,于是就利用洗衣粉的九个细分市场,设计了九种不同的品牌。
宝洁公司就像一个技艺高超的厨师,把洗衣粉这一看似简单的产品,加以不同的佐料,烹调出多种可口的大菜。
不但从功能上加以区别,还从心理上加以划分,赋予不同的品牌个性。
通过这种品牌策略,宝洁占领了美国洗涤剂市场55%的市场份额,这是单个品牌所无法达到的。
宝洁公司的多品牌策略如果从市场细分上讲是寻找差距的话,那么从营销组合的另一个角度看是找准了“卖点”。
这是美国广告大师罗瑟·瑞夫斯提出的一个具有广泛影响的营销理论,其核心内容是:
广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞,并让消费者相信这一特点是别人没有的,或是别人没有说过的,且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。
在这一点上宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。
以宝洁在中国推出的洗发水为例,“海飞丝”的个性在于去头屑,“潘婷”的个性在于对头发的营养保健,而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。
在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡:
“头屑去无踪,秀发更干净”的广告语,在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念;“含丝质润发素,洗发护发一次完成,令头发飘逸柔顺”的广告语,深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象;“瑞士维他命研究院认可,含丰富的维他命原B5,能由发根渗透至发梢,补充养分,使头发健康、亮泽”的广告语,从各个角度突出了“潘婷”的营养型个性。
从这里可以看出,宝洁公司的成功之处,不仅在于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异,生产出个性鲜明的商品,更值得称道的是能成功地运用营销组合的理论,将这种差异推销给消费者,并取得他们的认同,进而心甘情愿地为之掏腰包。
传统的营销观念认为,单一品牌延伸策略便于企业形象的统一,减少营销成本,易于被顾客接受。
但从另一个角度来看,单一品牌并非万全之策。
因为一种品牌树立之后,容易在消费者当中形成固定的印象,从而产生顾客的心理定势,以美国Scott公司为例,该公司生产的舒洁牌卫生纸原本是美国卫生纸市场的佼佼者,但随着舒洁牌餐巾、舒洁牌面巾、舒洁牌纸尿布的问世,使Scott公司在顾客心目中的心理定势发生了混乱--“舒洁该用在哪儿?
”一位营销专家曾幽默地问:
舒洁餐巾与舒洁卫生纸,请问哪个品牌是为鼻子设计的?
结果,舒洁卫生纸的头把交椅很快就被宝洁公司的CHARMIN卫生纸所取代。
可见,宝洁公司正是从竞争对手的失败中吸取了教训,以其品牌策略克服了顾客的“心理定势”这一障碍,从而在人们心目中树立起宝洁公司不仅是一个生产象牙牌香皂的公司,还是生产妇女用品、儿童用品以至于药品、食品的厂家。
三、动感地带:
我的地盘听我的
中国移动通信公司作为中国最大的移动运营商,自2000年成立至今,在规模和业绩方面都取得了快速的发展,拥有较好的品牌形象和客户占有率,其成功的关键在于移动的营销。
中国移动通过反复的试点和调研,做出了自己的品牌战略抉择:
全球通定位高端市场,针对商务、成功人士,提供针对性的移动办公、商务服务功能;神州行满足中低市场普通客户通话需要;“动感地带”有效锁住大学生和公司白领为主的时尚用户,推出语音与数据套餐服务,全面出击移动通信市场,牵制住了竞争对手,形成预置性威胁。
在价格策略上,一方面中国移动针对不同话费支出的客户制定差异性的资费调整政策。
如针对“全球通”用户,主要运用“套餐”的方式进行优惠,并且在“全球通”用户内还要根据贡献度大小而制定不同的费率;针对“神州行”用户,主要运用“亲情号码”的方式局部降价;针对“动感地带”用户,实行新业务捆绑策略来提高客户的使用价值;针对区域用户,实行限制业务功能来限制中高端用户的转网。
并且对同一类型的客户又根据特征和需求量大小的不同进一步细分,如多种包月方式、轻松听、叠加套餐等等。
二是在支付方式上,采取多样化的形式。
如可以以不同的方式缴费(充值卡、自动转帐、银行、网上、终端营业厅等等);鼓励预存话费(如多存送话费、为了提高顾客的忠诚度,预存明年话费在今年给予一定的奖励)等等。
2002年3月,中国移动再一次在竞争中显示出自己的领先地位,在针对用户市场进行科学细分的基础上将发端于深圳、广州等地的“动感地带”推向全国。
中国移动将动感地带的目标人群定位于年轻人群。
虽然目标人群喜欢追新求异,见异思迁,忠诚度不高,并且由于没有收入来源,购买力也有限,但从长远来看,随着经济的发展,移动通信需求的增加,以及父母给子女“零花钱”的递增,使得年轻人群正成为了一支不可小觑的消费力量,并且恰恰是这部分人群喜欢追新求异,才会使移动勇于尝试新业务,更重要的是,年轻人群是未来消费的生力军,在长期潜移默化的熏陶中培养他们对中国移动的品牌情感,对中国移动的长期发展也是大有禅益的。
中国移动推出的动感地带产品,可以用价格的优势笼络低端的消费人群,给竞争者釜底抽薪式的打击,同时,作为一个未来的战略业务增长点,动感地带弥补了中国移动品牌架构的空缺,为其高端品牌全球通奠定了坚实的客户基础,中国移动的动感地带也将不断健全完善,预计到未来3-4年,这种不断积累下来的顾客忠诚度就会升级成为“年轻群体”和“中国移动”之间一种主客方的依存,促使全球通由“明星业务”快速向“金牛业务”转型。
在品牌核心价值与品牌定位已经确定的条件下,品牌的各类目标消费群都已经清晰化和精确化,下一步就是塑造相应的品牌性格,以实现品牌与消费者的对话。
所谓品牌性格就是将品牌进行人格化,塑造出鲜活的具有人的性格特征的品牌形象。
它代表特定的生活方式、价值观念与消费观念,当塑造出来的品牌性格符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求,甚至能够符合消费对象本身的个人生活形态的时候,品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。
动感地带为年轻人营造了一个个性化、充满创新和趣味性的家园。
它代表一种新的流行文化,用不断更新变化的信息服务和更加灵活多变的沟通方式来演绎移动通信领域的“新文化运动”;用创新的手段拓展了通信业务的外沿,将无线通信和时尚生活融为一体,引领令人耳目一新的消费潮流。
看动感地带的后现代广告,听“我的地盘,听我的”这句口号,再加上周杰伦的代言形象,总能给人一种很强烈的视觉、听觉以及思想上的冲击。
这种冲击使其足以和全球通的高贵、领导个性以及神州行的大众个性区别开来。
动感地带品牌属性包括品牌的名称、LOGO等视觉化的标志。
动感地带的品牌名称是M-ZONE,LOGO是动感地带和M-ZONE的合成体,主色是充满年轻朝气和活力的橙色。
品牌个性好比一个人的言行举止,动感地带的品牌个性定位是:
时尚、好玩、探索,补充描述是:
创新、个性、归属感。
动感地带的文化定位是年轻人的通信自治区,社区文化倡导流行、前卫、另类、新潮。
动感地带品牌核心人群的DNA描述是:
年龄在15-25岁,追求时尚,崇尚个性,
乐于接受新事物,容易相互影响,尝试新事物,有成长性,是未来高端客户的生力军。
四、西南航空公司的成功之路
二战后美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下,航空业等新兴工业蓬勃兴起。
60年代末,美国GNP高达9,741亿美元,人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求,而飞行以其快速舒适的特点受到广泛青睐。
60年代中期,美国有约7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衷于跨洋长途飞行,对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年,克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美圆建立起西南航空公司,开始了在大航空公司夹缝中生存。
1968年,西南航空公司成立后,只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
它提供的航班不仅票价低廉,而且班次频率高,乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。
这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。
尽管大型航空公司对西南航空公司进行了激烈的反击,但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司,因而可以采取价格战这种最原始而又最有效的竞争手段。
不论如何扩展业务范围,西南航空公司都坚守两条标准;短航线、低价格。
1987年,西南航空公司在休斯敦一达拉斯航线上的单程票价为57美元,而其他航空公司的票价为79美元。
80年代是西南航空公司大发展的时期,其客运量每年增长300%,但它的每英里运营成本不足10美分,比美国航空业的平均水平低了近5美分。
西南航空公司在选择准战略性机会窗口后,低价格是保证它打赢这场战争的关键。
为了维持运营的低成本,西南航空公司采取了多方面的措施,在机型上,该公司全部采用节省燃油的737型。
这不仅节约了油钱,而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上均只执行一个标准,大大节省了培训费、维护费。
同时,由于员工的努力,西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。
当别的竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时,西南航空公司的飞机只需要15分钟。
在为顾客服务上,西南航空公司针对航程短的特点,只在航班上为顾客提供花生米和饮料,而不提供用餐服务。
一般航空公司的登机卡都是纸的,上面标有座位号,而西南航空公司的登机卡是塑料的,可以反复使用。
这既节约了顾客的时间又可节省了大量费用,西南航空公司没有计算机联网的订票系统,也不负责将乘客托运的行李转机。
对于大公司的长途航班来说,这是令顾客无法忍受的,但这恰恰是西南航空公司的优势与精明之所在。
它选择并进入这样一个狭小的战略机会窗口,使大型航空公司空有雄厚的实力却无法施展。
为了降低成本,它在服务和飞机舒适性上做了些牺牲。
但是,只要质量、安全、服务不是太差,顾客是欢迎低价格的。
对于服务类企业来说,对自身及外界各基本要索进行深入分析,建立起战略性服务观是在竞争中处于不败之地的关键。
到1993年,西南航空公司的航线己涉及15个州的34座城市。
它已拥有141架客机,这些客机全部是节油的波音737,每架飞机每天要飞11个起落,由于飞行起落频率高、精心选择的航线客流量大,所以西南航空公司的,经营成本和票价依然是美国最低的,其航班的平均票价仅为58美元。
而当西南航空公司进入加利福尼亚州后,几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶一一旧金山航线,因为它们无法与西南航空公司59美元的单程票价格展开竞争。
在西南航空公司到来之前,这条航线的票价高达186美元。
西南航空公司的低价格战略无不胜,1991年,当克莱尔发现已找不到竞争对手时,他说:
“我们已经不再与航空公司竞争,我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。
我们要把高速公路上的客流搬到天上去”。
五、啤酒企业的竞争战略
雪津十多年来一直演绎着啤酒界的神话。
早在1996年,雪津就被评为中国十大民族啤酒品牌。
然而,1998年啤酒业的大环境也使雪津卷入了以量制胜的价格促销战中,使产品形象受到很大破坏,品牌形象急剧下滑。
1999年7月,雪津新一代领导班子大刀阔斧地进行了改革,重新确立了高端战略。
正反两方面的经验使雪津在竞争中逐步形成了自己独特的质量理念,他们以“内铸质量,外塑品牌”作为企业工作的重心,建立起全省啤酒业首家技术中心,建立了原料质量评价体系,提高新鲜度管理。
同时,投资近百万元建起国内一流的小型啤酒生产试验线,不断开发适销对路的新产品,企业的技术开发能力一直处在领先水平。
2003年“非典”使啤酒行业雪上加霜,许多厂家纷纷推出中低档产品,雪津却反其道而行之,主动退出部分大众化市场,推出融合冰啤和纯生两大高科技含量的新品一一雪津天地纯生冰啤。
“雪津天地”一上市就迅速在高端市场获得畅销,实现利润总额25亿元,吨酒利润达到430元,比全国平均水平高出3倍多,销售利润率达20%。
雪津的高端产品战略靠严格质量管理来保证首先通过供应商认证、加强物资入库检测制度、设立投料质量控制点三道关卡,严把原辅料进货关,将口感作为质量评价的第一指标,确保了雪津口感的高度稳定性与一致性。
银麦啤酒股份有限公司地处沂蒙山腹地,是山东省经济落后地区。
1987年建成投产,经过15年的单打独斗,成为利润总额1900万元的区域强势企业,并走向全国。
面对啤酒市场的竞争态势,有着强烈忧患意识的任总说:
“虽然我们无法与那些老牌啤酒厂家抗衡,但我们有自己的优势和特色,我们不会与他们一起厮杀,我们的策略就是:
避开锋芒,发展自己。
”所以,银麦从品牌传播方式,到渠道策略、促销策略都有一套独特的做法。
它回避广告宣传,他们认为银麦的主要市场不在大中城市,影视媒体广告费用支出巨大,却不能使市场销量同步提升,白白浪费投资。
多年来,他们依靠人员推广进行的品牌传播,取得很好的效果。
银麦的促销方式也机动灵活,其200多名销售人员分布全国各地,他们一切都随市场而定,就连促销品的制作,商标的确定也是客户决定占主导,银麦的营销人员一切都围绕经销商转。
因为每一个市场的情况,经销商最了解。
除通过批发商打通销售渠道外,银麦还在重点销售区域设立了几十个啤酒直销店,直接掌控终端。
银麦啤酒实施单一品牌多品种的产品策略,根据产品的内涵及商标包装进行品种区分,以产品内涵区分的主要有银麦干啤酒、银麦纯生啤酒、银麦苦瓜啤酒、银麦芦萎啤酒、银麦超爽啤酒、银麦冰爽等,以产品商标、包装区分的品种就更多。
这样做既有利于市场产品价格及秩序的维护也有利于市场的渗透。
抚顺天湖啤酒有限公司的天湖啤酒在国内及地方强势企业的眼皮底下顽强生存,他们凭借得天独厚的资源,全力以赴培育抚顺人的“鲜啤文化”,由于鲜啤酒没有经过高温杀菌,保持了啤酒原始的新鲜口味,还由于含有活性酵母细胞,更富有营养价值,因此消费者对鲜啤酒非常喜爱。
天湖公司将鲜啤做得精益求精。
辛勤的耕耘收获了丰厚的回报:
天湖啤酒在抚顺市场占有率达90%以上,其中80%属天湖鲜啤。
天湖啤酒这一聚焦战略定向培育了消费者的口味习惯,构成了坚实的市场进入壁垒。
抚顺人已难以接受普通熟啤酒的口味。
六、智强乳业的细分策略
近几年,中国的乳业正在进入黄金发展期,液态奶消费正从少数人享用的营养保健食品转化为普通大众的生活必需品,年增长率达30%以上,产品结构与消费结构逐渐趋向多元化。
在这样一个行业大背景下,一直在干粉行业滋润生长的“中国核桃大王”--四川智强集团,也悄然于2002年8月进入乳业。
8年前智强创造了一个食品品项--小包装核桃粉,用集团董事长唐科全的话来说:
“我们也确实占到了领先者的先机,成就了智强集团的今天。
但同时我们也尝到了领头羊的苦恼,当智强用广告、促销等手段把核桃粉市场轰开之后,其它一些中小厂家便快速跟进,以低价等手段蚕食本就有限的核桃粉市场份额。
虽然智强仍旧是核挑粉市场不容争议的老大,但核挑粉的总体市场份额却受到明显冲击。
而乳品行业则恰恰相反,单就液态奶而言,2002年全国市场总销量就达300多个亿,且整个行业增长势头正猛。
”
作为乳业新军,智强集团拥有一定的资金与网络实力,但与“光明”、“伊利”等行业巨头相比,显然是不占优势的;与各区域的乳品“诸侯”相比,也不占据“鲜”与“廉”的优势。
于是,似乎只有一条路可以选择,那就是细分市场进行差异化经营。
智强集团多年积累起来的品牌影响与“中国核桃大王”的专业形象是介入液态奶领域的最大筹码,于是“立足核桃,做透核桃”也成了进入乳业争胜的重要前提。
因而,智强乳品的初期定位就是“做乳品企业里的专业户”,即液态奶企业里专门致力于“活脑核桃奶”的专家。
虽然智强会因此而失去一部分普通液态奶的消费群,但智强觉得会因此而获得更多青少年及用脑族消费者的青睐。
虽然目前花色奶、功能奶(保健奶)在市场上已屡见不鲜,许多液态奶厂家都操起了这把兵器,如:
高钙、铁、镑、免疫等,但与其不同的是,智强乳品更聚焦,更专业。
并从产品名称与概念上区隔并阻隔了其它产品的竞争与跟随。
智强集团占据核挑粉产品一半以上的市场份额,手中握有全国“核挑粉研磨速溶”国家发明专利和核挑粉产品中唯一一个获得“增强记忆力”功能审批的“保健食品”批号。
此次介入液态奶领域,智强充分整合企业原有的优势资源。
产品上市初期扬长避短,把核桃奶作为主攻方向,倾力主攻细分市场--核桃奶单品。
目前在整个液态奶领域,核挑奶只不过是花色奶中一个很小的品种,很少有厂家把它作为拳头产品主推,市场上也仅限核挑奶和核挑花生奶两个品种,且生产厂家不多。
但就是这“生产厂家不多”的“小品种”,每年国内市场的总销售额也绝不少于10亿元,市场容量不可小觑。
在整个中国液态奶领域,要想在短时间内迅速打造一个全国知名品牌,少说也得投入3000万以上的资金。
智强进入液态奶领域,如果按传统的操作方式,智强品牌几乎与牛奶没有任何关联,品牌转换的实施无疑是牵强的。
但智强巧妙地链接了“智强”、“核桃”、“牛奶”等概念符号,通过主攻细分产品--核桃大王、推出核桃奶,顺其自然地为品牌转换创造了条件。
产品的营养、口味和品质,是液态奶企业必须重视的三大基本要素。
除此之外,产品线的丰富与否直接关系到竞争的强与弱。
目前在市场上面世的核桃奶和核桃花生奶由于技术等原因,产品单一,口味单一。
智强通过使用获得国际专利技术的核挑制造设备,解决了口味、营养不能有机融合的难题,开发出了原味核挑奶等5大系列、30余个品种。
为差异化划分和运作全国市场奠定了较为坚实的产品基础。
七、云南白药的创可贴差异化定位
20世纪初,美国强生公司发明了一种快速止血产品-邦迪,它是由具有弹性的纺织物与橡皮膏胶粘剂组成的长条形胶布。
在邦迪来到中国之前,中国的小创伤护理市场一直由云南白药散剂占据着,强生公司从中嗅到商机,随即将邦迪创可贴投放中国市场,这个方便实用的小发明,由于符合中国人对小伤口的护理习惯,一举占据了中国小创伤护理市场的半壁江山。
邦迪的成功意味着“小胶布”止血市场有着巨大的空间,但在传统观念里,创可贴始终被看作一种同质化消费品,是被认定为“不可能作出花样来”的商品。
因此,在邦迪“垄断”中国市场的同时,绝大多数中国创可贴品牌都在追逐模仿邦迪的产品形式,价格战毫无悬念地成为各个品牌争夺市场的唯一选择。
实际上,在以邦迪为主导的创可贴市场竞争中,邦迪和创可贴几乎成为一个捆绑,在消费者的心目中,创可贴就是邦迪,邦迪和创可贴紧密联系在一起。
既然消费者将邦迪和创口贴捆绑在一起,形成了一个概念认知链,那么云南白药创可贴就必须打破邦迪设定的产品概念认知链,构建自己的竞争优势。
云南白药很快发现在消费者的认知领域中邦迪创可贴实际上等于一条胶布,这样云南白药创可贴是“含药”的创可贴,就在整个行业里,建立了一个新的认知规范。
严格说来,邦迪仅仅是一块应急的小胶布。
而白药是药,胶布和药的界限相当清晰,泾渭分明,这为云南白药抗衡邦迪提供了一个机会:
为“胶布加点白药”,“从无药到有药”,将“含药”作为市场突破点,对产品进行差异化定位,云南白药创可贴与邦迪的核心差异立刻显现出来。
云南白药创可贴以“含药”作为与邦迪相区别的产品差异点,这就使得白药创可贴以极短的时间在消费者心目中获得了一个据点,在毫无竞争优势的情况下,凭借“含药”概念迅速占据既能止血又能消炎、止痛这块凭空分割出来的战略高地。
如果从正面进行竞争,云南白药几乎没有抗衡邦迪的可能性。
云南白药创可贴的“含药”定位,避开了与邦迪发生正面冲突,使得云南白药无须在传统的创可贴市场上与邦迪白刃相见。
事实上,云南白药的止血、消炎功能早已为中国消费者所熟悉。
“含药”概念一经提出,白药创可贴的优势、特色、风格马上就凸现出来了,在不含药占了绝对优势的小创伤护理产品中,它卓尔不群,一说起治疗小伤口就离不开它,而且以天下第一的形象呈现在世人面前。
云南白药创可贴毫不费力地取代了不含药创可贴的市场主导地位。
经过差异化定位后,白药创可贴变成了“含药”创可贴的代名词。
八、霸王洗发水能否成为洗发水市场的霸王
中国是目前世界上洗发水生产量和销售量最高的国家。
2007年中国洗护发产品的销售额已接近250亿元,目前,市场容量渐趋饱和,增长速度开始减慢。
预计未来五年,中国洗护发产品年均增长速度将保持在1.8%左右。
在中国的洗发水行业中存在2000多家生产厂家,500多个品牌的竞争,呈现出三分天下的格局。
宝洁公司占据着中国洗护发市场的霸主地位,麾下的四大品牌飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝与联合利华旗下的力士、夏士莲构成国内洗护市场的第一军团;花王公司、德国汉高、丝宝集团等占据第二军团;大部分国产品牌则处在第三军团。
广州霸王化妆品有限公司的霸王产品,以中药世家为品牌核心,以发扬传统中药文化为理念,坚持中药养发的产品路
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