企业战略管理沃尔玛.docx
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企业战略管理沃尔玛.docx
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企业战略管理沃尔玛
沃尔玛企业战略管理方法
SWOT分析总要
沃尔玛SWOT战略分析
针对上述分析情况,具体可做如下调整:
2.2.1.优势购买土地使用权,建设店面下沉到县镇,2~3年免租或低租金,看好中国巨大的零售市场,农村包围城市
一)、农超对接与本地采购
1)、农超对接,指的是农户和商家签订意向性协议书,由农户向超市、菜市场和便民店直供农产品的新型流通方式,主要是为优质农产品进入超市搭建平台。
“农超对接”的本质是将现代流通方式引向广阔农村,将千家万户的小生产与千变万化的大市场对接起来,构建市场经济条件下的产销一体化链条,实现商家、农民、消费者共赢。
2)、产生原因:
超市竞争不断创造价格新低,变收购为采购,压缩成本。
超市在激烈的市场竞争中,需要有特色的、差异化的产品。
只有采购的差异化,才会形成经销的差异化。
超市的竞争集中体现在价格竞争上面,因此,控制成本对超市尤为重要,超市“直购”将为其赢得核心竞争力。
据了解,目前在大连,沃尔玛已经建立了8个农超对接直接采购基地,包括:
瓦房店的油桃基地、葡萄基地、苹果基地,旅顺的鸡蛋基地、蔬菜基地,以及金州的大樱桃基地,獐子岛的海产品基地。
现在,大连是沃尔玛在中国设立农超对接直采基地最多的城市,也是沃尔玛在中国的唯一一个“农超对接基地合作伙伴城市”。
沃尔玛众多农超对接基地的建立,使大连市一跃成为沃尔玛在中国北方最重要的水果、蔬菜和蛋类采购基地。
通过沃尔玛的采购渠道,大连市的农产品已经销往全国。
3)、大连“农超对接”项目的三个工作重点,即:
Ø建设鲜食配送中心,以保障生鲜食品的新鲜与美味及食品质量。
Ø建设食品质量安全快速检测中心,以保障食品安全。
Ø农超对接培训师计划,以保障项目的可持续性。
计划到2011年底培训200名农超对接培训师。
沃尔玛进入中国以来,一直同大量本土供应商保持着良好的伙伴关系。
沃尔玛中国始终坚持本地采购,与近2万家供应商建立了合作关系,销售的产品中本地产品超过95%。
、
二)、配送中心物流管理的高效作业
1)、沃尔玛的补货系统更新进程
Ø联合预测补货系统(CFAR-CollaborativeForecastAndReplenishment)
联合预测补货系统主要是零售企业的相关负责人与生产企业的相关负责人就某种产品进行各种数据的交换,将这些数据放置在电子揭示板上,双方共同对这些数据进行分析,最后形成一致的商品生产和销售预测的决策,并以此为基础进一步制定商品生产、销售、规划、库存和物流等计划。
Ø联合计划预测补货系(CollaborativePlanningForecasting&ReplenishmentCPFR)
在联合预测补货系统的共同预测和补货的基础上,进一步推动共同计划的制定。
通过基本信息化技术的快速、准确、完整和及时的信息处理,对于物流乃至整条供应链进行整合优化,实现成本的有效控制。
Ø自动补货系统(AR-AutomaticReplenishment)
自动补货系统是连续补货系统(ContinuousReplenishment,CR)的延伸,即供应商预测未来商品需求,负起零售商补货的责任,在供应链中,各成员互享信息,维持长久稳定的战略合作伙伴关系。
自动补货系统能使供应商对其所供应的所有分门别类的货物及在其销售点的库存情况了如指掌,从而自动跟踪补充各个销售点的货源,使供应商提高了供货的灵活性和预见性,即由供应商管理零售库存,并承担零售店里的全部产品的定位责任,使零售商大大降低零售成本。
从库存管理角度看,在库存系统中,订货点与最低库存之差主要取决于从订货到交货的时间、产品周转时间、产品价格、供销变化及其它变量。
订货点与最低库存之差保持一定的距离,是为了防止产品脱销等不确定性情况的出现。
为了快速反映客户“降低库存”的要求,供应商通过与零售商缔结伙伴关系,主动向零售商频繁交货,并缩短从订货到交货之间的时间间隔。
这样就可以降低整个货物补充过程(从工厂到门店)的存货,尽理切合客户的要求,同时减轻存货和生产波动。
自动补货系统的成功关键在于,在信息系统开放的环境中,供应商和零售商之间通过库存报告、销售预测报告和订购单报文等有关商业信息的最新数据实时交换,使得供应商从过去的单纯执行零售商订购任务转而主动为零售商分担补充库存的责任,以最高效率补充销售点或仓库的货物库存。
为了确保数据能够通过EDI在供应链中畅通无阻地流动,所有以参与方(供应链上的所有节点企业)都必须使用同一个通用的编码系统来识别产品、服务及位置,些编码是确保自动补货系统实施的唯一解决方案。
而之前的条形码技术正是这套解决方案的中心基础。
要使连续补货有效率,货物的数量还需要大到有运输规模经济效益才行,而沃尔玛的销售规模足以支撑连续补货系统的使用。
沃尔玛成功地应用自动补货系统后,有效地减少了门店的库存量,并提高了门店的服务质量,不仅降低了物流成本,还增加了存货的流通速度,大大地提高了沃尔玛供应链的经济效益和作业效率,为稳定沃尔玛的顾客忠诚度作出了杰出的贡献。
沃尔玛物流管理交叉装卸法流程图
三)、自主品牌优势
至2005年底,沃尔玛在全球有40个自有品牌,其中23个是全球性品牌,在全球范围内已开发出了超过19万种商品。
沃尔玛主打的3个品牌分别是“GreatValue”(中文译为惠宜),主要覆盖食品和非食品;“Mainstays”,主要覆盖家居用品;“SimplyBasic”,主要覆盖服装产品。
由于省去了许多中间环节,特别是广告推广和超市入场费,并通过规模效益降低销售成本,自有品牌产品通常具有明显的低价格、高品质的竞争优势。
四)、食品安全管理系统
随着媒体对各种食品隐患的层层曝光,食品安全也受到了广大消费者的密切关注,对于零售商来说,食品安全显得更为重要,它直接关乎广大顾客的健康安全,且一旦发生问题,则将产生严重的后果。
Ø沃尔玛食品安全体系流程:
①供应商审核:
采用全球统一的供应商审核程序,对生产场地的卫生状况及其质量管理体系进行审核,从源头开始控制食品安全。
②冷链运输:
易腐食品运输必须符合沃尔玛对于产品温度、产品包装及运输工具卫生的要求。
③农残检测:
收货部员工利用农产品检测设备对蔬菜进行农残检测,防止农药超标蔬菜进场。
④鲜食冷存:
生鲜食品送达商场后须在30分钟内进入冷冻冷藏库储存,库内食品均需离墙、离地一定距离,以保持良好的空气流通。
⑤鲜食加工:
使用不锈钢鲜食加工设备,易于清洗,确保食品安全在各个操作环节都得到保障。
⑥食品展示:
拥有先进的冷热展柜设备,并严格规范食品展示操作标准。
⑦设备清洁:
采用先进的清洁设备及化学试剂。
⑧害虫控制:
采用以预防为主、杀灭为辅的综合害虫管理体系进行虫害控制。
Ø供应商审核:
所有进入沃尔玛销售的食品,尤其是高风险食品(高水分,高蛋白,营养丰富或呈弱酸性的食物,如豆制品、肉类等),其生产场地必须经过沃尔玛质量保证组的供应商审核。
该审核覆盖了"良好生产规范"的所有方面,是沃尔玛全球统一的质量审核程序,它不仅评估生产场地的卫生状况,同时还要评估其质量管理体系,以确保其产品质量的稳定性。
产品只有通过审核后方可进入商场销售。
通过供应商审核,沃尔玛向供应商提出硬件、软件的整改要求,供应商做出相应的改进并接受下一次的复审。
借此,沃尔玛带动供应商一起进步,帮助供应商持续地提高食品安全管理水平。
Ø冷链运输农残检测:
冷链运输:
食品冷链是指易腐食品从收购直到消费者手中整个过程,其各个环节始终处于产品所需的低温环境下,以保证食品安全、减少损耗的特殊供应链系统。
它由冷藏运输、冷冻贮藏、冷冻加工、冷冻销售四个方面构成。
在冷链运输方面,沃尔玛有严格的控制体系:
●各类产品均需符合相应的温度标准方可进行收货,易腐产品必须立即卸货及储存。
●产品必须包装完好,不可直接暴露在空气中。
使用清洁、无破损包装材料及容器。
●使用卫生运输工具,杜绝垃圾、灰尘及其它污染源,防止食品二次污染。
农残检测:
为了保证蔬菜的质量和安全,收货部员工会接受专业培训,并利用农产品食用安全快速检测设备,对蔬菜进行农药残留测试。
Ø商场卫生管理:
个人卫生,随时清洁,保持分开,温度控制,这是沃尔玛对消费者的四大食品安全承诺。
我们在设计商场布局时便融入了对食品安全的考虑。
硬件设施方面,我们按照食品安全与害虫控制的具体要求,为各家商场配置了冷热展柜、大型净水器、专业食品加工设备等高端设施。
软件管理方面,质量保证组通过政策制定、员工培训、监督检查等软件管理措施进一步规范店内员工的具体操作。
同时,沃尔玛在全球范围内开展食品安全审核项目,并聘请第三方检测机构负责实施。
该项目以食品安全承诺为依托,共涵盖个人卫生、清洁消毒、温度控制等28个检查项。
每月,第三方检测机构的审核员会依据食品安全审核检查表对商场鲜食部门突击性审核。
商场和部门的审核结果将直接汇报总部,并列入商场管理层的绩效考核项目。
2.2.2机会
一)、大连山姆会员店即将落成的发展机遇
沃尔玛在东北三省的首家山姆会员商店进驻大连,预计在2011年下半年竣工开始营业。
1)、山姆会员店:
是不同于普通购物商场的专门服务于会员的仓储式购物俱乐部,以大包装、低利润的经营方式,所售商品多采用大箱包装或组合包装以降低成本,顾客由此可享受低廉的仓储价格。
除此之外,顾客还可享受多项服务待遇,如免费停车位、糕点房、商务中心、送货服务等,是定位于高端品牌市场的居家休闲娱乐场所为一体的会员式折扣店。
山姆会员店有着一套繁琐庞大的供应商筛选制度,全部商品由沃尔玛分设在世界各地的沃尔玛全球采办有限公司(Wal-MartGlobalProcurement)的“山姆会员店”部门代为采购,以“优质优价”为目标,采购部门负责压价、挑选商品和推荐供应商,验厂部门(EthicalStandards)负责供应商资格认证,验货部门(QualityAssurance)负责商品质量审核。
2)、分析:
首先从营销战略角度分析,即将落成的山姆会员店无疑是沃尔玛立足于大连乃至东北三省的发展契机。
一方面,可以发展更多的山姆会员,沃尔玛商场的主要消费产品以快速消费产品如食品和生活用品为主,而山姆会员店的定位客户群体是商务人士和年轻个人等,以其宽敞舒适的购物环境,为商业会员和个人会员提供优质优价的商品和一流的服务。
在增加忠实会员顾客的同时,也是促进高端产品消费市场的良好的契机
从供应链物流的角度分析,这家山姆会员店的良好地理优势也是降低物流成本、优化供应链的机会。
在中国的深圳、嘉兴和天津三大物流配送中心中,天津配送中心的管辖范围无疑是最重的,并且是最繁忙的,它承担着整个东北地区的配送,从大连的地理条件看,天津至大连的公路路程时长将近十小时,频繁地货物运输将是较大的运输成本。
而建在大连市西岗区香炉礁物流园区内的山姆会员店无疑是又一个较好的物流结点,根据其仓储式管理的经营方式,同时也可作为大连市内某些非快速消费产品的二次配送中心,并节省了大批的物流运输成本;
另外,山姆会员店的落成也是发展网上会员销售经营的良好渠道之一。
至今为止,沃尔玛中国只在深圳进行试点运营网上购物,而大连的山姆会员店也可以采取网上注册会员的方式逐步打开沃尔玛网上消费市场。
二)、“托盘化运输试点项目”的发展契机
1)、项目简介:
2010年,宝洁与沃尔玛成立项目专案小组,以天津配送中心为试点,建立共同目标,制定适合双方的托盘化运输模式。
所谓“托盘化运输”模式,是将传统散箱人工搬运装卸的模式,改变为通过托盘,处理由“箱”整合成“托盘”为单位的货物,从而大大提高作业效率。
通过对信息流、车辆运输、托盘化装卸等方面的完善,宝洁与沃尔玛间的配送合作有如下的流程及改变:
●沃尔玛订单系统每日根据历史销售自动产生订单,以EDI的形式发送宝洁;宝洁客户服务中心接收后,即日在系统作分货处理,宝洁配送中心根据分货情况,进行实物拣货、组托盘、标签、迅速装车。
●车辆到达沃尔玛配送中心后,在半小时内完成卸货,按托盘数完成双方签收后,即返回宝洁继续提货。
而沃尔玛收货部人员会继续其内部的收货流程。
●一般商品逐箱贴标后,会移到沃尔玛的门店分货运输带(Carousel)。
对于整托盘到门店的商品,沃尔玛会直接贴上托盘标签,跳过分货运输带环节,直按送到门店出货码头。
●宝洁与沃尔玛会定期回顾托盘化运输流程,以及送货准确率,以持续监控服务质量。
●基于上述改善计划,该项目对沃尔玛带来了巨大的发展优势:
①由于托盘的应用,宝洁配送中心比过去实现更早的发货,整个供应链的处理时间缩短了1天。
这使沃尔玛在门店供应宝洁产品,包括新品、促销商品等更快捷,实现双方更多的销售。
同时,在供应链环节中的库存因时效性提升而大大减少,使沃尔玛节省现金流,追加联合生意的投入。
②提升沃尔玛配送中心的处理能力高达2倍。
托盘化运输从根本性解决了配送中心的收发货瓶颈,使其在没有配送中心扩建的情况下,拥有能力应付货量高峰,及未来几年的货量增长。
只有掌握商品流通命脉的配送中心提高处理能力,才能促成双方生意的持续增长,否则,生意会因营运的限制而原地踏步。
仅试点天津配送中心,通过托盘模式就能支持未来双方一年人民币1亿以上的纯销售增长。
③经过项目组统计数据显示,双方在托盘化模式下没有产生额外的成本,这是十分难得和成功的项目。
随着托盘化运输规模的扩大和深入,甚至可为双方在运营成本上带来更可观的节省。
三)、沃尔玛中国的统一配送系统
1)、统一配送模式简介:
沃尔玛对物流的要求是以优质和高效的工作程序将商品运送到各个营运单位,及时地将商品陈列在货架上,并且以合理的价格提供给顾客。
在美国总部,沃尔玛具有现代化的物流配送体系。
沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统,由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美。
●首先,沃尔玛直接从工厂进货,实行统一订货,统一分配,尽量减少中间流通环节,从而大大降低了成本,各分店的订货单都先汇总到总部,然后由总部统一订货,从而享受最低的批发价。
●其次,采用先进的配送作业方式。
沃尔玛在配送运作时,大宗商品通常经铁路送达配送中心,再由公司卡车送达商店。
每店每周收到1―3卡车货物,60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品,这样的集中配送为公司节约了大量的资金。
●另外,具有完善的配送组织结构,沃尔玛公司为了更好地进行配送工作,非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。
其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送,以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。
这使沃尔玛享有极大竞争优势,其运输成本也总是低于竞争对手。
配送中心作业示意图
2)、分析:
在美国高度自动化物流系统起到关键作用的,是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心。
但是,沃尔玛中国正在这里遭遇阻碍:
●对于高速公路,我国的发展水平还是比较低,这使得沃尔玛的配送链大打折扣。
●在配送中心上,沃尔玛的配送中心也只有深圳、天津、嘉兴三家,面对全国将近200家购物商场,其任务庞杂而艰巨的。
对此,我们应首先充分肯定中国市场的巨大潜力,中国高速公路业正处在产业的扩张期,高速公路行业正面临着持续繁荣的契机。
国家政策的扶植是高速公路发展的首要因素,稳定的行业背景为高速公路投资提供了稳定的投资回报。
随着投资力度的加大,国内高速公路网建设会大大提速。
其次,在信息化逐间步入高新技术时代的现在,信息技术也是优化配送系统的一大优势,在未来五年内,我们相信,采取统一配送模式的中国区域即将开始为供应链网络创造巨大的价值。
四)、收购好又多超市后的发展机遇
好又多旗下经营的大型连锁店(含加盟)达100多家,总营业面积四十多万平方米,员工总数30000余人,经营品项近2万种
2007年初,沃尔玛收购好又多35%的股权,并拥有了65%投票权。
随后三年内,沃尔玛逐步实现对好又多的全面控股,并将好又多超市“沃尔玛化”。
Ø从地理条件上看,大连的沃尔玛超市一般在市中心或者客流量很大的地方,其四家分店地址分别在奥林匹克广场、新天地广场、华南广场、周水子前,货运量相对集中。
而在大连的好又多有三家分店,分别是学苑店、旅顺店、开发区店,三家好又多超市都靠近客流量较大的社区,例如学苑店和旅顺店都靠近高校,吸引了不少学生光顾,但相对于沃尔玛的规模来看,还是较小,定位人群一般为中低端消费市场。
由此可见,好又多超市无疑是更加亲近社区市民的,而这对沃尔玛超市的扩展顾客群扩大消费市场具有很大意义。
Ø从超市的经营模式和发展历史来看,好又多超市也具有较大的优势。
首先,来自台湾的好又多超市对大陆市场具有更深的了解,其经营方式和产品的摆放等是建立在对本地市民的消费习惯的基础之上的,这对于本土化发展还未完全的沃尔玛是一项很好的融合。
Ø从供应链的角度看,并购好又多超市后,好又多的超市供应链模式会逐步靠近沃尔玛,这样就能更好地降低价格,同时对于沃尔玛的自有品牌,在进入好又多超市后,必然能扩大销售市场。
五)、电子商务业的发展机会
尽管沃尔玛在中国已在20个省的101开设分店至189家(截至2010年8月),但几乎在每个区域市场,都存在地方性龙头企业,他们在店面位置、本地供应链等领域制造门槛,抵御新的进入者。
而且,中国广阔的二三线甚至四六级市场,也让沃尔玛很难依靠地面点做到全面覆盖,而电子商务在中国市场的作用之一,就是成为沃尔玛实体店的补充,通过互联网上的覆盖,开辟第二战场,打入这些沃尔玛地面店无法占领的疆域。
近年来,网上购物凭借着优廉的价格和送货上门等服务,已经成为时下一种最为流行和普遍的购物方式之一,然而大型零售业几乎还未涉足这一领域。
随着东北第一家山姆会员店进驻大连,在扩大沃尔玛会员的同时也是电子商务业的发展最佳时机。
在2010年底,沃尔玛终于开始涉足电子商务,开辟网上销售路径,在深圳试点运营。
沃尔玛在中国电子商务业务作为独立部门在运作,并以试点的深圳山姆会员店为线上业务提供仓储服务,双方共用山姆会员店的仓库,服务范围也仅限深圳。
在运行初期,沃尔玛线上业务采用的是从深圳山姆会员店的第三方物流公司配送到用户。
在深圳试点运营的网上购物模式也已有半年,而在辽阔的北方,沃尔玛也即将落成第一家山姆会员店,届时,沃尔玛可凭借此会员店同时进行网上销售。
借助网络渠道,一方面可以增加网上办理网上会员及会员预约等业务,另一方面,在电子商务和山姆会员店同时拓展业务,这既弥补了山姆会员店初期经营客流量的缺陷,同时又分享了山姆会员店仓库的货物流量。
2.2.3弱势
沃尔玛茂名分店经常用平价广告招揽顾客上门后,却又告之无货。
更可气的是售货员还一副不屑的说:
你告吧,告多几次就有了。
发虚假广告,欺骗顾客
一)、零售链接:
供应商的信息管理
1)、零售链接,指的是沃尔玛的自动补货系统与配送中心紧密结合,并且供应商通过沃尔玛为他提供的账号进入配送中心或商店的库存系统,查询各自销量和余量,以制定自己今后的生产计划。
通过这个零售链接,供应商们可以在沃尔玛公司每一个商店当中,及时了解到相关情况。
可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。
任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来,了解他们的产品卖得怎么样,昨天、今天、上一周、上个月和去年卖得怎么样,可以知道这种商品卖了多少,而且可以在24小时内就进行更新。
供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中,及时了解到有关情况。
这样,通过保证产品从工厂车间到商店货架的整个供应链达到一种非常顺畅的链接,确保没有一丝差错,物流过程尽可能平滑,达到“无缝连接”的状态。
沃尔玛对供应商要求向来苛刻,包装也不例外。
他们要求高质量包装,确保运输过程不会产生破损,产品包装的破损就是物流成本的增加。
确保商店得到产品与发货单的完全一致也是至关重要的,沃尔玛整个的物流过程就是要确保精确。
2)、中国地区遇到的瓶颈:
沃尔玛领先高效的信息系统一直备受业界推崇。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息,实现商店的销售、订货与配送保持同步。
而现阶段,我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。
国内大多数供应商信息化水平较低,只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
同时,由于受政策的限制,沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用,其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣,后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合,无法发挥应有的效率。
跨地区的连锁配送难以实现,极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施,使得其信息系统难显优势。
考虑到中国的多数零售商的物流系统刚刚起步,沃尔玛却早以视物流为企业之生命,且中国供应商发展程度参差不齐,虽然沃尔玛在美国对其供应商有一套十分严格的挑选要求,但此方法显然在目前的中国市场无法完全遵循套用,外加近年来供应商们对于大型零售巨头压低进货成本的做法态度不一,因此眼前的沃尔玛需要做的是如何与供应商保持长久稳定的合作关系,这对其上游供应链起到至关重要的作用。
沃尔玛已然意识到这方面的威胁,开始逐步做一些工作,积极与供应商打好关系。
例如:
在新年准备会会场专门开辟供应商展区、授予表现突出者“最佳供应商”称号。
其中包括:
2010年度最佳供应商之一的可口可乐(中国)饮料有限公司,一直同沃尔玛一道,在减少包装和回收包装方面做出有益的尝试。
可口可乐公司在沃尔玛的倡议下,创新研发了“冰露”环保轻量瓶,瓶身减重约3成,减少35%的二氧化碳排放,同时,独特的瓶身设计在饮用后更可以被轻松扭挤压缩,节省70%的回收空间。
同样获得2010年度最佳供应商奖的大连兴业源农产品有限公司,2010年兴业源与沃尔玛共同建立了5个农超对接基地,带动农民55,500人。
兴业源还在不同场合宣传农超对接,同沃尔玛一起积极培训农民专业水果种植计术、防病虫害方法及农业规范作业,推动普通农业向绿色有机农业升级。
由这些动作我们可以看到,沃尔玛与供应商的关系其实是需要平衡的,在继续发展年末表彰等活动形式的同时
3)、我们建议:
●可以通过逐步帮助供应商,双方共同建立与之同步的信息系统,这样既可提高供应商忠诚度,同时也帮助自身完善了管理系统,同时也是完善了之前提到的的沃尔玛特色之一“零售链接”,与供应商进行顺畅的信息沟通与交换,提供实时消费信息。
在中国市场进一步发挥沃尔玛引以为豪的强大信息管理系统。
这种互帮互助的合作关系如同“农超对接”的社会效应,帮助了供应商优化信息的同时,也是实现优化供应链、进而为更近一步的低碳物流提供数据信息的辅助。
●在27家供应商的获奖理由中我们可以看到,除了对于业务的贡献外,沃尔玛还特别看重供应商对于对节能环保、可持续发展及推动经济发展中发挥的作用。
与供应商一同发展低碳物流,推进环保项目的研究,如改进包装、进行回收、宣传绿色农业等。
在高校和社会举办低碳供应链的主题大赛,既有助于树立企业公益形象,同时能让更多人去主动深入地了解企业文化及各项新举措,成果也为沃尔玛自身提供了新思路。
二)、一线员工服务水平
1)、对于员工的服务水平,沃尔玛总有一套自己的培训原则,这也是沃尔玛的成功之道。
顾客第一,微笑服务:
为了吸引顾客,沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则:
它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时,你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼,并询问是否需要帮助。
”同时,对顾客的微笑还有量化的标准,即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”,为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。
沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查,管理人员根据电脑信息系统收集信息,以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合,组织采购,改进商品陈列摆放,营造舒适的购物环境。
通过这一招,沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。
善待员工,公平待遇:
在沃尔玛的整体规划中,建立企
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