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第一章引言
1.1问题的提出
人力资源是一切资源中最为宝贵的资源,是第一资源。
过去人们强调对人力资源的管理,忽视了对人力资源的开发。
而当代社会经济发展的实践证明,人力资源的开发、利用对经济发展起着决定性的作用,人的素质决定了效率。
人不仅要管理,还必须不断开发,挖掘其潜能,提高其素质。
随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善,我国许多企业越来越认识到企业竞争的关键是人才的竞争,能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。
因此,人力资源管理已成为我国现代企业管理中非常重要的一环。
1.2问题的研究
通过对本溪彭程公司的研究来了解本溪彭程公司人力资源管理模式对现公司人力发展起到的影响。
即当模式的可行性研究和对其它公司是否可行和人力资源管理在公司中的重要性研究。
1.3研究的方法
1.3.1资料收集法
本文通过查阅期刊杂志关于公司激励机制方面的大量资料,并对其理论进行分析,结合本溪彭程公司的具体情况进行分析和论述。
1.3.2问卷调查法
本文通过对本溪彭程公司的深入调查,以及对公司员工的走访,了解到公司的激励机制的实际情况。
第二章人力资源管理理论综述
2.1人力资源管理的涵义
人力资源管理,就是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、根据定义,可以从两个方面来理解人力资源管理,一方面是对人力资源外在要素--量的管理。
对人力资源进行量的管理,就是根据人力和物力及其变化,对人力进行恰当的培训、组织和协调,使二者经常保持最佳比例和有机的结合,使人和物都充分发挥出最佳效应。
另一方面是对人力资源内在要素--质的管理。
主要是指采用现代化的科学方法,对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理),充分发挥人的主观能动性,以达到组织目标。
组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。
所谓人力资源管理,是为实现组织的战略目标,组织利用现代科学技术和管理理论,通过不断的获得人力资源,对所获得的人力资源的整合、调控及开发,并给予他们报偿,进而有效的开发和利用人力资源。
2.2人力资源管理的内容
2.2.1人力资源管理的内容
人力资源管理服务于企业的总体战略目标,是一系列管理环节的综合体。
人力资源管理的主要内容包括以下几方面。
(1)人力资源战略规划
企业为适应内外环境的变化,依据企业总体发展战略,并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。
人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南,是企业发展战略的重要组成部分,也是企业发展战略实施的有效保障。
(2)人力资源管理的基础业务
岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。
岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明,岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范;岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断,岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。
岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价,使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。
(3)人力资源管理的核心业务
包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。
招聘是人力资源管理核心业务的首要环节,它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程,它能保证组织源源不断的人力资源需求;培训是企业人力资源开发的重要手段,它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训,它是企业提升员工素质的重要保障;绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价,从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整,绩效考核是实施员工激励的重要基础;薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面,它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、薪酬支付等内容,它是企业对员工实施物质激励的重要手段。
(4)人力资源管理的其他工作
企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容,如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。
2.2.2人力资源管理在企业中的作用
现代的企业管理理论认为,对人的管理是现代企业管理的核心。
企业在市场经济条件下想要生存发展,就要重视人的因素,特别要重视加强企业的人力资源管理。
(1)有利于促进生产经营的顺利进行
简单而言,人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效、支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程,是以人为本思想在组织中的具体运用。
人力资源管理是人事管理的继承和发展,具有与人事管理大体相似的职能,但由于指导思想的转变,造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。
另外,人力资源管理是对组织内人力资源的管理,但近年来由于组织形式的发展,特别是虚拟组织的出现,使组织边界变得模糊,以往被认为是组织外的人力资源也被纳入组织内部进行管理,使人力资源管理的对象扩大。
劳动力是企业劳动生产力的重要组成部分,只有通过合理组织劳动力,不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系,才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源,使它们在生产经营过程中最大限度地发挥其作用,并在空间上和时间上使劳动力、劳动资料和劳动对象形成最优的配置,从而保证本溪彭程公司的生产经营活动有条不紊地进行。
(2)有利于调动企业员工的积极性,提高劳动生产率
人是社会中的人,管理的基本目的之一就是采用特定方法,充分发挥人的积极性、主动性和创造性。
有效的管理者总是既把人看作管理的对象和客体,又把人看作是管理的主体和动力。
行为科学学派认为,一个能力差的人有时工作成绩可能比能力强的人更好;一个处境艰难的企业通过企业家和全体职工的努力,有可能在很短时间超过比自己先进的企业。
这是因为激励程度不同的结果。
华晨集团的员工,他们有思想、有感情、有尊严,这就决定了企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们所需要的劳动环境,使他们安于工作、乐于工作、忠于工作,并能积极主动地把个人劳动潜力和智慧发挥出来,为企业创造出更有效的生产经营成果。
因此,抚顺蓬辉公司必须善于处理好物质奖励、行为激励以及思想教育工作三方面的关系,使企业员工始终保持旺盛的工作热情,充分发挥自己的专长,努力学习技术和钻研业务,不断改进工作,从而达到提高劳动生产率的目的。
(3)有利于减少劳动耗费,提高经济效益并使企业的资产保值
经济效益是指进行经济活动中所获得的与所耗费的差额。
减少劳动耗费的过程,就是提高经济效益的过程。
所以,在家族企业中,合理组织劳动力,科学配置人力资源,可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。
在市场经济条件下,企业的资产要保值增值,争取企业利润最大化,价值最大化,就需要加强人力资源管理。
(4)有利于现代企业制度的建立
科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容,而人力资源的管理又是企业管理中最为重要的组成部分。
一个企业只有拥有第一流的人才,才会有第一流的计划、第一流的组织、第一流的领导,才能充分而有效地掌握和应用第一流现代化技术,创造出第一流的产品。
否则,如果一个企业不具备优秀的管理者和劳动者,企业的先进设备和技术只能会付诸东流。
提高企业现代化管理水平,最重要的是提高企业员工的素质。
综上所述,人力资源管理在现代企业管理中居于核心地位,对抚顺蓬辉公司的发展有着举足轻重的作用。
实践证明,重视和加强企业人力资源管理,对于促进生产经营的发展,提高企业劳动生产率,保证企业获得最大的经济效益并使企业的资产保值增值有着重要的作用。
可见,注重和加强抚顺蓬辉公司人力资源的开发和利用,搞好员工培训教育工作,是实现企业管理由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个环节。
2.3人力资源对企业管理的重要性
人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。
随着社会主义市场经济的快速发展,人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。
一个企业能否健康发展,在很大程度上取决于员工素质的高低与否,也就是取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。
2.3.1提高员工的工作绩效
根据企业目标和员工个人状况,企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛,为员工做好职业生涯设计,通过不断培训,进行横向纵向岗位或职位调整,量才使用,人尽其才,发挥个人特长,体现个人价值,促使员工将企业的成功当成自己的义务,鼓励其创造性,营造和谐向上的工作氛围,培养员工积极向上的作风,转变员工的思想,改进员工队伍的素质,使员工变被动为主动,自觉维护并完善企业的产品和服务,从而提高员工个人和企业整体的业绩。
在具体运作中实行员工岗位轮换制,通过轮换发现员工最适应的工作种类,确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性,从而提高员工的工作绩效,全面提高企业工作效率。
2.3.2企业可持续发展的关键
21世纪是人力资源导向时代,企业面对资源全球化的竞争,人力资源就成为了企业核心竞争力的关键,因为高质量的人力资源具有不可复制和模仿性。
资本、劳动力和技术进步是企业经济增长的三要素,而三者可以说都是人力资源不同侧面的表现。
各个资源要素的协调发展是企业生存的条件,面对有限的自然资源和转变经济增长方式的形势下,中小型民营企业在解决其他问题的同时,一定要做好人力资源的开发和管理工作,它是企业可持续发展的首要条件。
2.3.3企业核心竞争力的重要要素
人是企业拥有的重要资源,也是企业的核心竞争力所在。
美国管理学教授劳伦斯.S.克需曼曾经说过:
“人是一切企业竞争、发展的控制因素。
”随着企业对人力资源的利用和开发,企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。
目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中,成为企业谋求发展壮大的核心因素,也是企业在市场竞争中立于不败的至关重要的因素。
第三章公司的简介
3.1本溪彭程公司的历史沿革
本溪彭程公司始建于1967年,原身是本溪宇封橡胶厂,是制造
高压胶管、胶管总成、特种胶管、金属软管、树脂管生产企业。
1986年以来先后进行了两期技术改造,从国外引进了橡胶密封条生产线、塑料挡雨条生产线、ST2500大型塑料注射机等设备,生产各种橡塑密封条、奥迪100橡塑保险杠、橡胶模压制造品成为公司主导产品。
之后为沈阳汽车厂、东兴汽车零部件厂、鞍山红旗拖拉机制造厂和大连机械厂等厂家供货。
ST2500大型塑料注射机等设备,生产各种橡塑密封条、奥迪100橡塑保险杠、橡胶模压制造品成为公司主导产品。
1999年3月本溪宇封橡胶厂被华晨集团收购,本溪彭程橡塑制品有限公司成立。
1999年至2000年,公司进行了技术改造,购置了多种规格塑料注射机、中空吹塑机、修建了大型喷涂生产线,使公司主导产品在原来挤出制品、注塑制品、模压制品的基础上,又增加了吹塑制品,而且很多高档产品进行了喷涂处理。
本溪彭程公司于1997年通过了北京九千认证中心和英国尤卡斯认证中心ISO9001认证,2002年通过中国机械工业质量体系认证中心QS—9000体系认证。
2005年通过ISO/TS16949体系认证。
3.2本溪彭程公司发展的现状
3.2.1公司性质方面
本溪彭程橡塑制品有限公司是由金杯汽车股份有限公司控股,生产汽车各类密封、减震、内外装饰橡塑制品的专业化生产企业。
主要为沈阳华晨金杯汽车公司、河北长城汽车股份有限公司、河北中兴汽车有限公司、北京顺义汽车厂、北京顺义汽车厂、丹东曙光专用车有限公司、金得福耀玻璃密封件有限公司、中顺汽车股份有限公司、南京名爵实业有限公司、山东彩桥桥驾驶室有限公司、一汽集团公司、东风汽车有限公司、一汽吉林轻型车厂等厂家配套产品。
公司占地面积8.2万平方米,注册资金7404万元,现有员工512人。
3.2.2产品线方面
公司拥有四复合橡胶密封条生产线、海绵橡胶生产线、塑料挡雨条生产线、各种规格塑料注射机、中空吹塑机和喷涂生产线等先进的生产设备。
主要加工汽车整车橡塑密封条、保险杠、仪表板、门护板、导风管、油封、减震悬置等汽车橡塑零部件配套产品。
3.2.3技术力量方面
公司技术力量雄厚,拥有一支专业的科研团队,100多名技术人员,分别从事数模设计、二维及三维产品设计、工艺设计、材料设计等各项专业技术工作。
已成功为金杯客车、中华轿车、吉林大发、南京名爵、北汽福田等设计了多款汽车内外饰塑料产品及橡胶密封产品。
产品类型多样,涉及涂装技术、电镀技术、水转印技术、PVC发泡面料复合技术、冲压技术、静电植绒等多个高新技术领域。
3.3本溪彭程公司人力资源管理模式
本溪彭程公司人力资源管理模式分为素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理四部分。
3.3.1素质管理
本溪彭程公司在素质测评的基础上,通过公司战略、组织机构和工作岗位的素质模型,对员工进行素质增进。
素质管理包括:
①素质获取管理,即通过素质测评和招聘甄选,在素质模型的指导下,使组织获得某种优势资源;②素质保持管理,即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内;⑧素质增进管理,即通过员工培训和职业生涯规则,不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力;④素质使用管理,即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台,使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。
3.3.2岗位管理
本溪彭程公司立足人与岗位,实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与公司的相互匹配,更强调以人为本。
科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理。
从企业战略出发,根据组织变革和员工素质的具体情况,通过工作分析,确定工作内容和职责,进行定岗定编;还包括岗位轮换管理,对一些员工进行岗位轮换,以增加员工技能的多样性和提高人力资源的配置效率即通过战略导向的岗位评价,确定每个岗位对企业的价值并动态调整,从而为企业的薪酬体系的设计提供客观基础;第四员工上岗和下岗的管理,即动态地确定什么样的员工是与岗。
3.3.3绩效管理
本溪彭程公司通过考评、反馈和发展员工工作绩效进而提高部门、员工的绩效和开发团队、个体的潜能。
绩效管理内容包括:
①绩效的计划管理,即根据公司战略目标和外部市场的具体情况,确定公司的总体绩效计划和各部门及主要员工的绩效计划;②绩效的实施管理,即通过目标管理、标杆管理等管理工具将绩效目标落到实处,并为各部门、团队和员工完成绩效目标提供必须的资源和条件;③绩效的考评管理,即每月通过考评程序,采用科学的考评方法,对各层次的绩效进行公正和客观地考核和评定;④绩效的增进管理,即通过绩效面谈和反馈,实现员工与组织的互动,一方面帮助员工总结经验教训,提高下一考核期的绩效水平,不断改善管理,更好地为员工改进绩效提供支撑条件;⑤绩效考评结果的运用管理,即把考评结果与员工发展、员工调配、薪酬福利等联系起来,以不断地优化人力资源管理系统。
3.3.4薪酬管理
薪酬应该支持公司的战略,又该如何满足员工的需要;②薪酬的水平管理,各部门则根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平;
第四章本溪彭程公司人力资源管理存在的问题及原因分析
4.1本溪彭程公司人力资源管理存在的问题
4.1.1人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性
人才的引进是企业为实现其发展目标而进行的一项严谨有序的工作。
因此应具有很明显的计划性、程序性、科学性。
需要通过人力资源计划和职位说明书、招聘计划、招募、录用和评价程序。
抚顺蓬辉公司在人才引进上存在着以下问题:
(1)缺乏规范的招聘流程
(2)选拔人才的方法上的单一落后
4.1.2绩效评估随意性强缺乏客观标准
绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用,和其它各项工作关系联系密切,实际中民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准,随意性强。
其中主要有以下问题:
(1)绩效评估目的单一
(2)绩效评估等同于绩效管理(3)绩效评估的公正公开性不高(4)绩效管理随意性强(5)绩效管理仅仅是人力资源部的工作
4.1.3过分强调制度管理,薪酬激励机制不健全
企业可以利用薪资福利作为一个延揽人才“留住人才”的有力手段。
但因其特殊的成长条件,民营企业在发展初始阶段了主往或是“挂靠”某个集体或国有单位;或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来。
4.1.4人力资本投入不足,培训机制不完善
人力资源管理论认为,由于企业内外部环境的变化,员工出现技能上的差距是发展的表现,是正常现象,因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。
而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作,对员工培训重视不够,主要表现在两个方面:
(1)对培训认识不到位
(2)没有系统科学的培训制度
4.2本溪彭程公司人力资源管理存的问题的原因分析
4.2.1人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性原因的分析
(1)企业需要人时就到人才市场去招聘,其招聘往往呈现出“现要现招的特点”。
结果往往是招聘企业多次重复性地到本地或地区的人才市场上去寻找所需的人才。
这样既费时又费力,造成了招聘成本过高,而且企业又难以招到满意的人才。
(2)科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。
而大多数的民营企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式,很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。
面试法具有简单、直观、节省时间等特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。
加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,甚至以貌取人。
难以保证人才的进入。
4.2.2绩效评估随意性强缺乏客观标准原因分析
(1)绩效评估的主要目标
绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升,而忽略了员工的发展这一主要目的,因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联,致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。
(2)绩效评估制度的建立
这种错误的认识导致重考核结果,轻考核过程,重绩效,轻对产生绩效的行为的激励与控制。
另外,绩效评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向沟通,出于“避免争议”或“人情”的考虑,主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果,更不愿意进行绩效反馈以指出员工的行为缺失及提供绩效改进计划;没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
(3)家族式的人力资源管理模式
由于家族式的人力资源管理模式,绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰,导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大,使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬,而不是靠工作绩效去赢得薪酬。
(4)家长式领导风格
受到家长式领导风格影响,在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出,评价标准相当模糊,带有很大的主观色彩,常常凭企业主的意志和个人喜好设计。
且整个体系缺乏科学性,难以保证政策上的连续一致性。
企业员工对评估系统的建立缺乏参与,很少人会去认真了解公司的绩效评估系统,更不敢质疑公司的员工绩效评估系统,无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见,也都不大会提出来。
(5)绩效管理
大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作,与其它部门无关,采取回避应付的态度。
作为绩效管理实施的主体的各部门管理者,或不参与绩效管理的过程;或对考评制度不信赖、执行不力;或因评估者缺乏执行技巧的训练,使绩效考评结果缺乏信度和效度。
4.2.3过分强调制度管理,薪酬激励机制不健全原因分析
企业可以利用薪资福利作为一个延揽人才“留住人才”的有力手段。
但因其特殊的成长条件,民营企业在发展初始阶段了主往或是“挂靠”某个集体或国有单位;或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来;或是在更大程度依靠家族成员的帮助。
因此,当其完成原始积累谋求进一步发展时,现金与持股计划薪资的非理性特征也就进一步凸现出来。
有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。
企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。
更严重的极端是不少民营企业存在着严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资等现象。
有的企业基层员工的工资水平根本达不到当地政府设立的最低工资标准,有的民营企业则通过扣除“保证金”、“保留金”或者加班不加薪等方式变相克扣工人工资。
这对民营企业人力资本增长,人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成,均日益显示其负面的影响。
4.2.4人力资本投入不足,培训机制不完善原因分析
人力资源管理论认为,由于企业内外部环境的变化,员工出现技能上的差距是发展的表现,是正常现象,因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。
而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作,对员工培训重视不够,主要表现在两个方面:
(1)对培训认识不到位
许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。
有的企业根本就不搞培训。
因此,在民营企业中用于员工培训的经费很少,少数民营企业就根本没有培训经费。
既然认为培训资金是成本,企业就对培训资金加以严格的控制和节约。
有的企业即使对员工进行培训,但对员工培训的效益和价值又不作评估,难以达到预期的目
(2)没有系统科学的培训制度
首先是没有一个培训规划人员,即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员;其次就是没有一个完整、全面的培训规划,或者临时抱佛脚,或者培训课程设置不适合培训人员,或者只培训高级人员,忽略基层人员等。
表现出明显的被动性、临时性和片面性,缺乏系统性、科学性和前瞻性。
第五章本溪彭程公司人力资源管理问题的对策和建议
5.1树立以人为本的管理理念
企业的竞争归根到底是人的竞争。
因此,企业树立“以人为本”的管理理念,就是要以人为中心开展各项工作,把人看作是企业最具活力、最具能动和创造性的第一资源。
在新经济时代,企业要认识到,人力是能够创造更多价值的资源而不是成本,因此要把注意力更多地放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上,不断挖掘人的潜能,使人发挥更大的作用,创造更大的效益。
同时,要注重员工的利益需求,变控制为尊重,变管理为服务,从而留住和吸收更多优秀人才的加盟,使人才优势成为竞争优势。
5.2构建科学的人力资源管理体系
人力资源开发与管理是一项系统工程,包括选人、育人、用人、留人等工作。
要加强和完善企业人力资源管理,必须构建科学的人力资源管理体系,具体而言:
5.2.1进行合理的组织设计
科学分工,职责明确,健全企业法人治理结构,改变一切由企业主拍板定案的做法,形成责、权、利相统一的互相制约的管理机制。
5.2.2建立科学的人才选用机制
坚持公开、公平、公正的原则给企业内外人员提供平等的竞争机会,从而吸引和选拔出真正的人才。
5.2.3依法建立劳动用工制度
按照劳动法的规定,与员工签定劳动合同,明确劳动职责和报酬标准;同时应完善社会保险,为员工依法办理养老保险、失业保险和医疗保险,不断改善员工的工作环境和工作条件,增强员工对企业的信任感和归属感。
5.2.4完善机构设置,注重对人力资源管理者的培养
设立专门的人力资源管理部门,行使人力资源管理的职责,注重培养和吸纳专业的人力资源管理人才进入管理者队伍,使人力资源管理走上科学化、专业化和规范化的道路。
5.3建立客观、公正的绩效评估体系
绩效评估是企业人力资源管理的重要组成部分,它与人力资源管理的各项工作关系密切,民营企业只有建立起科学的绩效考评体系,才能更好的调动员工的积极性,实现员工利益与企业利益的协调
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