中原客服部管理流程.docx
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中原客服部管理流程.docx
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中原客服部管理流程
一:
客服服务流程
1、目的:
为客户提供良好的售前、售中及售后服务,确保客户满意度,从而间接增加销售额;并通过客户服务的过程发现集团不足的地方,以不断提升集团达成客户满意的能力。
2、适用范围:
适用于集团所有客户的售前、售中及售后服务。
3、职责:
客服办:
接收客户服务需求,并一一登记,区分售前、售中、售后(包括投诉)服务;
负责实施售前、售中(除物流配送外)、售后服务,并全程跟进服务情况;
汇总分析及反馈客户服务中反映出来的问题点,并主导相关会议要求责任部门改善;
物流办:
售中服务(物流配送方面)的实施;
基地、行政等部门:
协助客户服务过程中的其它事宜;
4、定义:
售前:
指在客户与公司建立正式的业务关系之前;
售中:
指客户与公司正式建立业务关系,公司产品交货至客户处这段期间;
售后:
指公司产品交货至客户处之后;
5、关键控制点:
及时性
1.客户服务需求反馈的及时性;
2.客户服务需求及处理需及时登记跟踪;
3.每周、月针对检查;
服务质量
1、客户服务质量要确实解决客户需求,客户满意为宗旨;
服务后的问题点改善
1、服务后是否分析是哪一部分出了问题,并责成责任部门分析原因并拟定措施进行改善;
2、客户服务部对改善效果进行验证;
作业流程:
二:
客服接待流程
1目的:
根据客户要求,制定切实可行接待计划。
2适用范围:
本流程适用于集团公司客户接待流程的管理和控制。
3职责:
3.1客户服务部是本作业流程的主管部门,负责培训、跟踪、检查、指导和监督。
3.2生产基地、采购部负责提供客户接待过程中需要的资质文件、档案资料、问题解答等支持。
3.3客服经理及各客服人员负责本流程的具体操作。
4关键控制点:
接待计划
4.事先必须要明确客户类型,及来访目的;
5.计划必须要准确、全面,包括是否派车接送、具体时间、接待中事宜的安排等等;
接待
2、接待的准备工作要做好;
3、过程中按照计划的接待项目进行,并视情况适当调整,以提高满意度;
4、满意度调查方式可多种途径,避免因过于正式而影响效果;
5
流程说明:
三:
客户投诉处理流程
1、目的:
对客户投诉进行有效处理,提高客户满意度。
2、适用范围:
适用于本集团所有客户的投诉处理。
3、客户服务部职责:
3.1受理及具体办理客户投诉处理工作;
3.2客户要求退货时的确认;
3.3组织相关责任部门分析问题原因并提出改善对策;
3.4对策落实及有效性的确认;
4、总经理职责:
4.1退货、索赔等的审核;
4.2监督客户投诉处理的进度和成效,确保客户满意度;
5、品控部职责:
负责对产品质量的检验、验证,及质量责任的归属确认;
6、技术中心职责:
负责对产品质量检验方面的技术性支持;
7、责任部门:
7.1协助分析客户投诉问题发生的原因,并制定改善措施;
7.2落实自己部门所负责的改善措施,并及时反馈改善过程中的其它问题;
关键控制点:
及时性
1、对客户反馈的信息需要及时回复;
2、客户要求退货或索赔时及时回复和处理;
3、问题的原因和具体的改善措施需要及时反馈客户;
4、处理过程中责任部门的整改措施及进度须及时;
沟通成效
1、非公司原因时与客户的良好沟通;
2、不能退货时与客户的沟通;
3、客户投诉问题的改善和处理措施的沟通;
处理成效
1、退换货的处理是否客观;
2、客户的问题是否确实已经得到解决;
3、公司赔付时是否找到责任部门进行责任承担;
8、作业流程:
6.流程说明:
1、《客户投诉处理报告》按报告上的时间要求进行传递,各部门在签署完自己部门的意见后,直接传递至下一部门,最后签署的部门最终传回客户服务部,整个过程原则上不得超过4小时;
2、退货损失或赔偿金额在2000元(含)以下,由客服部经理审批;退货损失或赔偿金额在2000元—5000元(含)以内,由营销总经理审批;退货损失或赔偿金额在5000以上,报总裁批准。
四:
标书制作管理流程
1目的
1.1根据招标文件和工程施工的实地勘测要求制作标书;
1.2规范、科学、快速地满足工程工期和客户需求。
2范围:
本作业流程适用于客服部标书组的制作流程管理与控制。
3职责
3.1客户服务部是本作业流程的主管部门,负责标书的具体制作培训、跟踪、检查、指导和监督。
3.2生产基地、行政部、财务部负责提供标书制作过程中需要的资质文件、档案资料。
4关键控制点:
制作准备
投标人员须按提前日期提交标书制作申请,特殊情况下应与客户部经理沟通确认
标书制作
制作所需要的必要资料准备齐全,制作完后要经规定程序审批,通过后方能交寄
5作业流程:
6流程说明:
6.1各驻外机构(经销商、办事处、分公司,简称驻外机构,下同)在要求制作标书前,必须提供招标文件、要求制作内容的清单及注意事项、“标书(授权书)制作申请单”,三项内容缺一者,客户服务部不予接单、制作。
6.2客服部将常设一人负责组织整体标书制作管理,具体负责招标文件的审阅、列举目录、制作资料收集工作;平面制作;标书资质文件的准备工作;标书完成后的核对、装订与交付工作。
6.3标书制作人员不负责投标产品的价格、选型、费用等涉及业务交涉方面内容的确定。
6.4制作完毕后的标书将交由客户服务部负责人及分管客户服务副总审阅,提出改进意见。
由标书制作组组长确定后的标书,标书制作人员不再承担内容方面的责任。
6.5标书制作将尽力按照机构所提的要求制作,因条件限制不能提供的,制作人员会在接到申请后一日内向相应驻外机构说明,请其自行处理。
6.6各机构在交付制作前须填清招标文件所要求的涉及到机构应填写的内容(如授权人情况、产品规格型号等),否则,制作人员将视为要求空出的内容,由机构人员手工填写。
6.7如有重大工程投标(或机构自认为重要的工程),机构申请时须留出相互间审核传递的时间(至少两个工作日)。
否则发生延误或遗漏情况,集团本部概不负责。
五:
样品管理流程
1:
目的:
规范客服部对样品的管理,确保达成与客户共赢。
2:
范围:
本作业流程适用于客服部样品的管理与控制。
3:
职责
3.1客户服务部是本作业流程的主管部门,负责样品需求的提出、制作过程跟进及后期管理;
3.2生产基地负责样品的具体制作及验收;
4:
关键控制点:
样品制作
须明确样品数量、质量要求等事宜,并经权限审批
样品制作
严格按照<样品需求计划>和各品牌样品的要求进行制作;
制作完毕须经品控部门检验合格方能入库
责任追究
客户/市场投诉样品不合格时,须追究责任部门责任
5:
作业流程:
6流程说明:
样品计价规定,
1:
“康泰”单件计价方式,按生产成本的1.4倍计价(见价目表);
2:
“康翔”、“山城”单件计价方式,在“康泰”样品价目表上,下浮10%~20%;
3:
加急样品(非主流规格),原单价基础上增加20%加工费(针对办事处);
4:
展览需求,请提前一周下订单,按原方式计价。
5:
责任归属:
以客户(市场)的反应,对于样品的投诉,按以下划分责任归属单位及个人,
6:
基地车间:
样品加工质量(外观、尺寸、喷码,及品控标准的理化性能);
7:
基地品控部,样品质量控制(尤其是送检样品把关);
8:
吹膜车间:
样品二次加工质量(外观、包装);
9:
客户服务部:
样品规范;
六、订单运作管理流程
1:
目的:
准确、高效、及时、妥当处理订单,并与客户进行良好沟通,为客户提供价值,提高服务效益,规范操作流程,促进集团与客户之间的共赢。
2:
适用范围:
适用于集团所有客户订单的处理和控制。
3:
职责:
物流办:
是可以处理集团客户订单的唯一主管部门。
1、接收客户订单,并与客户沟通了解客户需求,将非正式订单转化为正式订单;
2、客户订单初审,确认是否能达成客户需求,并与之保持良好沟通;
3、库存状况确认,库存不足时与基地等相关单位沟通生产计划;
4、生产跟进,及配货、物流安排,直至客户收到所需产品;
财务部:
1、客户订单付款、授信审核;
2、客户业务往来、付款、信用的评审;
5、关键控制点:
订单审核
1、物流办初审订单,确认是否能有效达成客户需求,并确定此客户真实性;
2、财务审核客户预付款或其授信额度、期间是否符合公司规定;
3、库管、监管、驾驶员签字确认;
4、物流办判定客户的经销区域是否属实,避免串货的发生;
客户沟通
1、订单信息的沟通;
2、订单实现过程中(直至客户收到产品)的沟通;
订单实现过程跟进
3、库存不足时与基地生产计划的沟通与跟进;
4、产品在物流配送途中的跟进,直至客户确认收到产品;
5、作业流程
七:
退货管理流程
1、目的
1、按照公司退货规定,处理客户退货请求.
2、实现客户价值,提升服务质量,提高客户满意度.
2、适用范围:
适用于集团公司常规产品退货处理。
3、职责:
1、客服部是本作业流程的主管部门,负责培训、跟踪、检查、指导和监督。
2、采购部、基地品控部、财务部负责提供退货处理过程中需要的办理的退货退款处理、档案资料。
3、客服部负责履行退货的具体操作。
4、关键控制点:
审批
6、客服需组织相关部门确实分析退货品的责任所在;
7、严格依据权限进行审批;
退货品处理
8、采购确认退回货品是否公司生产,及与<退货记录>上的数量、型号等一致;
9、退货品需要品控部门检验,并依据检验结果分别处理;
5、作业流程说明
:
5.2退货损失或赔退货损失或赔偿金额在500元—2000元(含)以内,由客服部经理审批;退货损失或赔偿金额在2000元—5000元(含)以内,由营销总经理审批;退货损失或赔偿金额在5000以上,报总裁批准。
5.3公司交付给顾客的产品,符合下列情形之一的,公司查实后书面认可的给予退货,并按100%计价。
运费由公司承担(1~3项运费由公司当时具体责任人负责10%,4项由品控部负责)
1、订单上没有,未经顾客同意,公司擅自发运(除常用件外),顾客无法销售或使用的产品。
2、品牌、品种、规格等有一项或几项与订单不符的产品。
3、非顾客方原因,确系公司生产或交付原因造成的有质量问题的产品。
4、经技术监督部门抽检确认不符合企标及国标的产品。
5、有合理原因,公司同意退货的产品(须经总经理批准)。
5.4公司交付给顾客的产品,有下列情形之一的,一般不得退货,顾客一定要退的,需经公司同意方能退货,并按90%打折计价(特殊打折须经总经理批准),运费由客户承担。
1、交付给顾客后所造成的轻微破损、变形、划伤、不清洁产品;
2、工程未用完,计划错报的产品;
3、顾客积压的产品;
4、其他不应退货的产品;
5.5使用过的产品一律不退还,如需退货须经总经理批准特殊计算。
5.6顾客得到公司书面认可后方可退货,并由顾客负责将退货产品运回公司。
若退货责任属于公司,则由公司承担运费;若退货责任属于顾客,则由顾客承担来回运费。
八:
车辆外包管理流程
1、目的:
对长途货运外包服务进行规范化管理,确保公司物流安全及降低物流成本。
2、适用范围:
适用于所有向本集团提供长途货运外包服务的物流公司的开发和管理。
3、职责:
物流办:
1、拟定物流公司之间的合作合同;
2、维护及适时更新<合格供应商(物流公司)名录>;
3、定期对线路进行了招标,并更新<长途货运投标中标价>;
客服办公室:
协助与物流公司的业务协调;
4、关键控制点:
评估
前期评估、年度评估必须真实、客观;
合格供应商
1、物流公司需要进行评估;
2、中标需要进行审批;
3、中标协议执行。
责任的追究
物流过程中出现导致公司经济损失的事故时,应由物流公司赔偿损失,若公司内部人员有责任时,须追究相关人员和领导的责任;
5、
作业流程说明:
5.1定期进行物流报价投标时,由物流办负责发放《长途货运投标报价单》,并要求投标单位密封送达公司总裁秘书处。
投标截止时间到后,由总裁办公室召集物流供应商管理小组成员开标。
开标统计比对后,由物流办提出中标建议名单报总裁批
5.2对于临时性的物流线路需要,由物流办视情况每月针对需要新增加的物流线路进行招投标,并最终形成<长途货运投标中标价>;
5.3对于线路运输中超过规定的标准要求重量时,相应的价格和处置方式在<长途货运投标中标价>上进行备注,交上级审批时一并批准;
5.4当在外部发生物流事故导致公司经济损失时由营销中心主导进行责任追究,对外部物流供应商的责任按双方签定的合作合同、合约办理,必要时需由公司法律顾问等协调解决;退货损失或赔偿金额在500元—2000元(含)以内,由客服部经理审批;退货损失或赔偿金额在2000元—5000元(含)以内,由营销总经理审批;退货损失或赔偿金额在5000以上,报总裁批准。
6、公司交付给顾客的产品,符合下列情形之一的,公司查实后书面认可的给予退货,并按100%计价。
运费由公司承担(1~3项运费由公司当时具体责任人负责10%,4项由品控部负责)
1、订单上没有,未经顾客同意,公司擅自发运(除常用件外),顾客无法销售或使用的产品。
2、品牌、品种、规格等有一项或几项与订单不符的产品。
3、非顾客方原因,确系公司生产或交付原因造成的有质量问题的产品。
4、经技术监督部门抽检确认不符合企标及国标的产品。
5、有合理原因,公司同意退货的产品(须经总经理批准)。
7、公司交付给顾客的产品,有下列情形之一的,一般不得退货,顾客一定要退的,需经公司同意方能退货,并按90%打折计价(特殊打折须经总经理批准),运费由客户承担。
1、交付给顾客后所造成的轻微破损、变形、划伤、不清洁产品;
2、工程未用完,计划错报的产品;
3、顾客积压的产品;
4、其他不应退货的产品;
8、使用过的产品一律不退还,如需退货须经总经理批准特殊计算。
9、顾客得到公司书面认可后方可退货,并由顾客负责将退货产品运回公司。
若退货责任属于公司(详见第2条),则由公司承担运费;若退货责任属于顾客(详见第3条),则由顾客承担来回运费。
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