人力资源4P模型.docx
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人力资源4P模型.docx
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人力资源4P模型
人力资源管理4P模型
什么是人力资源管理4P模型
人力资源管理4P模型就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略这个中心,以企业里“人〞和“岗位〞为两个立足点,进行素质管理(personalitymanagement)、岗位管理(positionmanagement)、绩效管理(performancemanagement)和薪酬管理(paymentmanagement),以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。
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人力资源管理4P模型的提出
随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速开展,企业目前所面临的内外环境发生了重大变动,一是企业竞争愈加剧烈化,组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求;二是企业核心资源日益知识化,组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。
这两种开展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展,人力资源愈来愈成为企业的“主动性〞战略资产,从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来,不仅要关注企业里的岗位和工作,而且还要关注企业里员工的能力和行为,用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来,在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配,以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感,并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值,把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。
这就是我们称之为人力资源管理理论内核的“一个中心、两个根本点、四大匹配〞。
具体言之,所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心,立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取;所谓两个根本点是指在企业里存在着两大子系统,一是以“人〞为根本单元的子系统,一是以“岗位〞为根本单元的子系统,两大子系统相互适应相互作用,以双螺旋的形式存在,从而形成企业的两个根本点;所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心,立足于“人〞和“岗位〞这两个根本点,实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。
1.以企业战略为中心要求人力资源管理必须从操作层面走向战略层面,用资产的观点看待人力资源,用投资的观点看待培训开发和薪酬福利,从本组织的内外环境出发设计一个有利于战略实施的人力资源管理系统。
例如,假设一个组织的主要战略目标是创新,它就必须留住核心员工,同时要在员工中传递组织内部积累的新知识,它承受不了各层级人员的频繁流动,开发了创新产品、效劳以及流程却拿这种知识到竞争对手那里去使用。
这就意味着在具体的人力资源管理操作过程中,不能孤立片面地进行岗位分析、绩效考核和工资分配,而应把人力资源管理看作一个系统,让企业的创新战略统领岗位分析、员工招聘、员工培训、绩效考核和薪酬管理等模块,使它们相互匹配并协调一致地促进企业留住员工和员工的知识库,直到这种“新知识〞为组织自身所拥有而不是员工个人所拥有。
“人〞和“岗位〞为两个根本点那么要求我们在人力资源管理中,要根据企业的具体情况来决定岗位和人之间的辩证关系,到底是因人设岗还是按岗找人,到底是把人改造得适应岗位还是把岗位改造得适应人,必须因时、因人和因地而异。
目前我们许多企业凸现岗位的地位,强调按岗找人,竭力把人改造得适应岗位。
但这并不能排斥和否认在某些情况下因人设岗的客观需要。
事实上,随着大局部岗位的体力要求减少,脑力要求提高,使得工作场所中的体力劳动者正在被知识工人所替代,企业组织结构变得扁平化,团队工作开始出现甚至成为主要的工作方式,在这种情况下因人设岗成为一种必然现象,正是由于某些特质员工的存在,从而可以组成一个任务团队,在新岗位上实现企业的某个目标。
另外,由于知识员工表现出更强的自主性、创造性、流动性,劳动过程隐蔽性及劳动成果的复杂性,决定其对企业来说一种“主动性〞极强的资产,因而在确定他们与岗位的关系时,更应该强调“以人为本〞。
人力资源管理过程中做到员工与员工之间在知识上互补、能力上互补、性格上互补和气质上互补,从而协调合作,共赴事功。
因此必须通过素质管理,在识人和成认员工差异的根底上,围绕企业战略目标的实现,把差异性的员工组合起来,形成高绩效的工作团队,一方面能较好地分工与合作,提高组织的效率和效能,另一方面能增加员工的组织归属感和工作投入。
需要强调指出的是,人与人的匹配不是静态的和一次性的,必须动态地看待,因而要通过培训开发和职业生涯规划,不断提高员工的就业能力和岗位胜任力,实现员工之间的动态匹配。
需求相匹配这两个方面。
人的素质与岗位对人的要求相匹配就是要在人力资源管理中要做到事得其才,人尽其用。
因而必须进行素质管理和岗位管理,或通过岗位再设计把岗位改造得适应人的素质;或通过培训开发以提高人的素质从而适应工作岗位的要求;或根据企业员工素质的具体情况,组合形成新的工作形式和工作岗位。
岗位给人的报偿与人的需求相匹配就是要在人力资源管理过程中要做到酬适其需,人尽其力,最大奉献。
这要求必须进行绩效管理和薪酬管理,让员工的努力能最大程度地取得好的绩效水平,使员工的绩效能最大程度地得到报偿,并且这种报偿正是员工所追求的,从而员工与企业能一同成长。
5.岗位与岗位的匹配那么要求在人力资源管理中必须使岗位之间权责有序,灵活高效,确保工作流程发挥整体优势,有利于员工最大效能地发挥。
因而必须在岗位分析的根底上进行岗位管理,根据企业的战略要求和企业员工素质的具体情况,对岗位进行设计和再设计,对岗位的价值进行正确的评估和界定,确定合理的工作流程、工作形式和岗位设置,并通过竞聘上岗、岗位轮换、工作团队等多种形式不断提高员工的工作参与感和工作满意度。
6.人与企业的匹配那么要求在人力资源管理中必须使员工的价值观与组织的价值观相匹配,员工的期望与组织的期望相匹配,员工的责任与组织的责任相匹配。
社会心理学者Blau认为,员工与企业之间的关系可区分经济性交换与社会性交换两种形态,并且他指出虽然这两种交换关系存在着差异,但同样都必须建立在互惠的根底上。
因此要做到人与企业的匹配,就是要通过素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理对员工进行招聘前、招聘中和招聘后的管理,从而用有形劳动契约和无形心理契约双重纽带把员工与企业联系起来,一方面使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力,并培养员工对组织的认同感、归属感和献身精神,另一方面不断满足员工在内在报酬和外在报酬上的期望和需要。
综上所述,随着经济全球化、技术的信息化和企业资源知识化的开展,人力资源愈来愈成为企业的战略资源,人力资源管理“一个中心、两个根本点、四大匹配〞的根本理论要求我们必须超越操作层面上人力资源管理的3P模型,进行战略层面上的4P人力资源管理。
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人力资源管理4P模型的内容
人力资源管理4P模型内容包括:
素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理,如下列图:
1.素质管理(personalitymanagement)
素质管理是指在素质测评的根底上,通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型,对员工进行素质增进的过程。
我们认为,员工素质必须在测评的根底上进行管理,素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义,对于员工来说,就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力,实现从“终身雇用〞(1ifetimeemployment)向“终身可以雇用〞(lifelongemployability)的转变;对于企业来说,就是要形成适宜的员工素质组合,从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍,满足企业战略的实现,另一方面能有效地控制人工本钱,增强企业的竞争力。
素质管理包括以下几个方面的内容:
①素质获取管理,即通过素质测评和招聘甄选,在素质模型的指导下,使组织获得某种优势资源;
②素质保持管理,即通过鼓励体系的构建把某种优势资源保存在组织内;
③素质增进管理,即通过员工培训和职业生涯规那么,不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力;
④素质使用管理,即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台,使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。
由此可知,战略指导下的员工素质管理既提高了员工自身素质和就业能力,又提高了其企业效劳能力和工作胜任能力,实现了企业与员工的共同开展。
2.岗位管理(positionmanagement)
岗位管理是以组织中的岗位为对象,科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。
我们认为,岗位必须在分析和评价的根底上进行管理,岗位管理较之于岗位分析具有更丰富的内涵和意义。
4P模式的岗位管理与以往一劳永逸的岗位设置和岗位分析不同,它的着眼点通过对岗位的管理,既开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位,又通过工作再设计以适应劳动力多元化和知识工作者的兴趣,提高员工的工作满意度和工作内在鼓励。
4P模型的岗位管理是动态变化的,必须综合考虑多种因素,从而确定到底是把人改造得适应岗位还是把岗位改造得适应人,到底是因人设岗还是按岗找人,以及如何实现之。
具体来讲包括以下几个方面的内容:
①岗位设置管理,即从企业战略出发,根据组织变革和员工素质的具体情况,通过工作分析,确定工作内容和职责,进行定岗定编,或者是对原有岗位再设计,或者是设定新的工作岗位,或者精简一些在新企业环境下战略价值小的岗位;
②岗位轮换管理,即从增加员工就业弹性和适应性出发,把员工的职业生涯与企业战略结合起来,对一些员工进行岗位轮换,以增加员工技能的多样性和提高人力资源的配置效率;
③岗位价值管理,即通过战略导向的岗位评价,确定每个岗位对企业的价值并动态调整,从而为企业的薪酬体系的设计提供客观根底;
④员工上岗和下岗的管理,即动态地确定什么样的员工是与岗位是匹配的,如何进行员工上岗的引导和下岗的面谈,如何进行下岗幸存员工的管理以及如何对待离岗员工的再上岗,等等。
3.绩效管理(performancemanagement)
4P模型的绩效管理是指通过建立由绩效方案与期望——绩效实施与支持——绩效考核与评估——绩效反响与开展的管理闭环,将以往偏重考评的单一模式开展为考评、反响和开展员工工作绩效的系统模式,它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略意义的管理方法。
通过绩效管理不仅在于增加员工的工作投入,促进员工潜能的发挥,提高员工个体绩效和团队绩效以实现企业的经济目标,而且在于通过工作沟通和交流,开展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系,给员工提供表达工作愿望和期望的时机,从而不断提高员工成就感以及对企业的归属感和献身精神。
因此,可以认为4P模式的绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议,来实施一种双向互动的沟通过程,它是由绩效的事前方案、事中管理和事后控制所形成的三位一体的闭环系统。
4P模型的绩效管理包括以下几个方面的内容:
①绩效的方案管理,即根据企业战略目标和外部市场的具体情况,通用KPI和平衡计分卡等战略工具,正确确定企业的总体绩效方案和各部门及主要员工的绩效方案;
②绩效的实施管理,即通过目标管理、标杆管理等管理工具将绩效目标落到实处,并为各部门、团队和员工完成绩效目标提供必须的资源和条件;
③绩效的考评管理,即通过一定的考评程序,采用科学的考评方法,对各层次的绩效进行公正和客观地考核和评定;
④绩效的增进管理,即通过绩效面谈和反响,实现员工与组织的互动,一方面帮助员工总结经验教训,提高低一考核期的绩效水平,另一方面促进企业不断改善管理,更好地为员工改良绩效提供支撑条件;
⑤绩效考评结果的运用管理,即把考评结果与员工开展、员工调配、薪酬福利等联系起来,以不断地优化人力资源管理系统。
4.薪酬管理(paymentmanagement)
4P模型的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向,它将薪酬上升到企业的战略层面,主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略,来帮助员工获得喜悦。
因而,在理念上要实现把薪酬福利从视为人力本钱向视为人力投资的转变,在具体操作上要实现从交易式的工资分配到共赢式的薪酬管理的转变。
4P模型的薪酬管理一方面要能满足员工多层次的需要,另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为,从而夯实竞争优势和核心能力的微观根底。
其具体内容由以下几个方面构成:
①薪酬的目标管理,即薪酬应该怎样支持企业的战略,又该如何满足员工的需要;
②薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平,确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
③薪酬的体系管理,这不仅包括根底工资、绩效工资、期权期股的管理,还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
④薪酬的结构管理,即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差,还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要,合理地确定工资宽带;
⑤薪酬的制度管理,即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计和管理薪酬制度,薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
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人力资源管理4P模型的评价
战略导向的人力资源管理4P模型是对操作导向的人力资源管理的3P模型的丰富和开展,它以战略人力资源管理和人力资源匹配理论为其理论指导,围绕着“一个中心、两个根本点、四大匹配〞这一人力资源管理的理论内核,把企业的开展和员工的成长有机地衔接起来,明确提出在人力资源管理过程中要从素质测评向素质管理、岗位分析向岗位管理、绩效考核向绩效管理、工资分配向战略薪酬管理的飞跃,从而使战略人力资源的管理思想和“以人为本〞的管理理念有了具体的内容和可操作的空间,适应了我国目前企业内外环境的变化,满足了企业的现实需求。
当然对4P管理模式的研究仍处于探索阶段,如何使人力资源4P管理模式更具操作性有待于进一步进行深入地研究。
人力资源管理系统设计的P-O模型
P-O模型把企业目标〔Objective〕和影响员工绩效的三个重要因素岗位分析〔PositionAnalysis〕、绩效考核〔PerformanceEvaluation〕、薪酬设计〔PaymentDesign〕统一起来。
企业目标是人力资源管理系统设计的出发点,岗位分析、绩效考核和薪酬设计都是为了通过人力资源管理系统的优化,为企业目标的实现提供有力支援。
P-O模型把企业目标和影响员工绩效的三个重要因素职位分析、绩效考评、薪酬设计统一起来:
企业目标是人力资源管理系统设计的出发点,职位分析、绩效考评和薪酬设计都是为了通过人力资源管理系统的优化为企业目标的实现提供有力支持;
职位分析为绩效考评提供了考核内容和方法,同时界定了不同职位间的薪酬差异;
绩效考评的结果断定了员工的绩效工资,同时员工绩效的考评结果成为职位分析、工作设计以及岗位变动的重要参考;
薪酬作为一种重要的反响机制能够支持绩效体系的持久、高效运行,不同岗位薪酬上下及公平性又影响到员工岗位变动的意愿。
P-O模型的内容分析
确定考核内容和方法
对每一岗位的工作都可以从稳定性、程式性和独立性三个方面的特徵来考察。
稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度;程式性是指工作遵循某些规程的程度;独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。
岗位分析的结果断定了绩效考核的内容和方法,岗位不同,考核的内容和方法相应有所不同。
找出绩效降低的原因
P-O模型强调通过系统内的互动提高员工绩效从而实现企业目标。
绩效考核的意义并不在於考核本身,而在於通过绩效考核对员工行为的引导。
因此一个良好的绩效反响过程对绩效考核来说是非常重要的。
薪酬是一种能够对员工绩效提高强有力反响的工具,它一般包括固定局部和动态局部。
固定局部决定於员工所处的岗位,通过岗位分析确定不同岗位工作的稳定性、独立性和程式性後,给它们分配不同权重,利用要素计点法得出各岗位的评价分数以确定该岗位在企业内的相对价值,从而划定相应岗位在工资结构中的等级位置,并以此作?
划分工资级别、福利标准、股权分配的依据。
动态局部取决于岗位元绩效的上下并随绩效变化而不同,因此可以防止干好干坏一个样的局面。
如果员工的业绩出色,其动态薪酬就高;如果其业绩不佳,动态薪酬就会很低,相同岗位间的薪酬可能会因绩效不同有很大差异。
在绩效考核根底上建立的薪酬体系使得员工绩效有了量化标准,增加了公平性,促使员工的注意力都集中到努力工作、提高工作绩效上来。
员工绩效下降的真正原因在于绩效考核的标准相当模糊且主观性非常强,导致员工对考核结果的不认同,使考核流於形式;因此建立於此根底上的薪酬体系难以起到对员工的鼓励作用,反倒成?
提供应"偷懒"员工的福利。
不能奖优罚劣就会让员工感到干好干坏一个样,导致工作的积极性下降和绩效降低。
引入P-O模型,明确了各岗位的职责和应到达的目标,重新界定了具体、可操作的考核指标,薪酬结构也紧紧围绕员工工作的复杂程度和岗位绩效上下来确定,并把企业目标贯穿于上述过程中,从而有效地激发了员工积极性和创造性,初步建立起一个为企业开展提供有力支撑的标准的人力资源管理体系。
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企业导入P-0模型的必要性
1、找出并去除对企业目标的实现低价值甚至无价值的岗位,确定在公司价值链上能产生高附加值的关键岗位,针对关键岗位进行有针对性地鼓励。
2、解决企业招聘工作没有章法、管理者随意提拔任命的问题,通过岗位职责的明确提高企业人才选拔、招聘和配置合理性。
3、防止企业战略高高在上,与员工日常工作毫无关系的为难,将公司总目标层层分解到每一个部门、每一个岗位、每一位员工,使公司的战略部署切实得以贯彻落实。
4、以公司下达的工作目标和岗位职责作为制定考核内容和标准的主要依据,并通过完善的绩效管理体系,使公司的考核不再是走走形式。
5、薪酬设计的依据是岗位价值,薪酬发放的依据是绩效结果,通过薪酬与职责体系、绩效体系的联动,提高企业薪酬分配的公平性,发挥薪酬吸引和保存人才的杠杆作用。
人力资源管理〔HumanResourcesManagement〕
什么是人力资源管理
人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,员工流动管理,员工关系管理,员工平安与健康管理等。
即:
企业运用现代管理方法,对人力资源的获取〔选人〕、开发〔育人〕、保持〔留人〕和利用〔用人〕等方面所进行的方案、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终到达实现企业开展目标的一种管理行为。
人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。
阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标作出了如下规定:
〔1〕企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现;
〔2〕为提高员工个人和企业整体的业绩,人们应把促进企业的成功当作自己的义务;
〔3〕制定与企业业绩紧密相连,具有连贯性的人力资源方针和制度,是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提;
〔4〕应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一;
〔5〕当企业文化合理时,人力资源管理政策应起支持作用;当企业文化不合理时,人力资源管理政策应促使其改良;
〔6〕创造理想的企业环境,鼓励员工创造,培养积极向上的作风;人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供适宜的环境;
〔7〕创造反响灵敏、适应性强的组织体系,从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标;
〔8〕增强员工上班时间和工作内容的灵活性;
〔9〕提供相对完善的工作和组织条件,为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持.
〔10〕维护和完善员工队伍以及产品和效劳。
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人力资源管理的内容
通常包括以下具体内容:
〔1〕职务分析与设计。
对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程,以及胜任该职位工作人员的素质,知识、技能等,在调查分析所获取相关信息的根底上,编写出职务说明书和岗位标准等人事管理文件。
〔2〕人力资源规划。
把企业人力资源战略转化为中长期目标、方案和政策措施,包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡,确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。
〔3〕员工招聘与选拔。
根据人力资源规划和工作分析的要求,为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。
〔4〕绩效考评。
对员工在一定时间内对企业的奉献和工作中取得的绩效进行考核和评价,及时做出反响,以便提高和改善员工的工作绩效,并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。
〔5〕薪酬管理。
包括对根本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理,以鼓励员工更加努力的为企业工作。
〔6〕员工鼓励。
采用鼓励理论和方法,对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制,引起员工心理状况的变化,以激发员工向企业所期望的目标而努力。
〔7〕培训与开发。
通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效,进一步开发员工的智力潜能,以增强人力资源的奉献率。
〔8〕职业生涯规划。
鼓励和关心员工的个人开展,帮助员工制订个人开展规划,以进一步激发员工的积极性、创造性。
〔9〕人力资源会计。
与财务部门合作,建立人力资源会计体系,开展人力资源投资本钱与产出效益的核算工作,为人力资源管理与决策提供依据。
〔10〕劳动关系管理。
协调和改善企业与员工之间的劳动关系,进行企业文化建设,营造和谐的劳动关系和良好的工作气氛,保障企业经营活动的正常开展。
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人力资源管理的功能
现代企业人力资源管理,具有以下五种根本功能:
〔1〕获取。
根据企业目标确定的所需员工条件,通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。
〔2〕整合。
通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合,使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念,使之形成高度的合作与协调,发挥集体优势,提高企业的生产力和效益。
〔3〕保持。
通过薪酬、考核,晋升等一系列管理活动,保持员工的积极性、主动性、创造性,维护劳动者的合法权益,保证员工在工作场所的平安、健康、舒适的工作环境,以增进员工满意感,使之安心满意的工作。
〔4〕评价。
对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价,为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。
〔5〕开展。
通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发,促进员工知识、技巧和其他方面素质提高,使其劳动能力得到增强和发挥,最大限度地实现其个人价值和对企业的奉献率,到达员工个人和企业共同开展的目的。
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人力资源管理职责
人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承当的责任和任务。
加里·德斯勒在他所著?
人力资源管理?
一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面:
〔1〕把适宜的人配置到适当的工作岗位上;
〔2〕引导新雇员进入组织〔熟悉环境〕;
〔3〕培训新雇员适应新的工作岗位;
〔4〕提高每位新雇员的工作绩效;
〔5〕争取实现创造性的合作,建立和谐的工作关系;
〔6〕解释公司政策和工作程序;
〔7〕控制劳动力本钱;
〔8〕开发每位雇员的工作技能;
〔9〕创造并维持部门内雇员的士气;
〔10〕保护雇员的健康以及
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