《管理学》课件---07战略性计划.ppt
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第六讲第六讲战略性计划战略性计划远景和使命陈述战略环境分析战略分析与选择战略计划的实施反馈反馈远景远景和使和使命陈命陈述述环境环境分析分析战略战略分析分析与选与选择择战略性计划战略性计划年度年度目标目标政策政策与日与日常计常计划划业绩业绩度量度量与评与评价价战术性计划战术性计划一、组织愿景和使命综述一、组织愿景和使命综述核心意识形态核心意识形态CoreIdeology核心价值观核心价值观CoreValues核心目标核心目标CorePurpose想象的远大未来想象的远大未来想象的远大未来想象的远大未来EnvisionedFutureEnvisionedFuture远大目标远大目标远大目标远大目标10-to-30-year10-to-30-yearBHAGBHAG生动描述生动描述生动描述生动描述VividDescriptionVividDescription核心价值观核心价值观CoreValuesl核心价值观是组织本质的、持久的主义。
核心价值观是组织本质的、持久的主义。
l核心价值观不需要外在的正当化,它们对组核心价值观不需要外在的正当化,它们对组织内部具有内在的价值和意义。
织内部具有内在的价值和意义。
核心目的核心目的CorePurposel核心目的是组织存在的理由,而非组织目标或经营策略核心目的是组织存在的理由,而非组织目标或经营策略。
l所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。
所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。
l核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客,它要抓核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客,它要抓住组织的灵魂。
住组织的灵魂。
核心价值观是企业本质的主义核心价值观是企业本质的主义*迪斯尼公司迪斯尼公司迪斯尼公司迪斯尼公司l不要玩世不恭不要玩世不恭l培育和宣传健康的美国价值观培育和宣传健康的美国价值观l创新,梦想和想象创新,梦想和想象l对一致性和细节狂热地关注对一致性和细节狂热地关注l保护和控制迪斯尼魅力保护和控制迪斯尼魅力*WaltDisney:
WaltDisney:
lnocynicism;lnurturingandpromulgationof“wholesomeAmericanvalues”;lcreativity,dreams,andimagination;lfanaticalattentiontoconsistencyanddetail;lpreservationandcontroloftheDisneymagic.核心目的是组织存在的理由核心目的是组织存在的理由迪斯尼公司迪斯尼公司使人幸福使人幸福tomakepeoplehappy远景层次的目标:
远景层次的目标:
10-30年目标年目标Vision-levelBHAG:
10-to-30-yearGoalBHAG:
big,hairy,audaciousgoal.l企业需要通向想象的未来的一个宏伟的企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目年目标标lCompaniesneedanaudacious10-to-30-yeargoaltoprogresstowardanenvisionedfuture.l真正的真正的BHAG是清楚的和令人注目的,它是人们努是清楚的和令人注目的,它是人们努力的聚焦点,并且是团队精神的催化剂。
力的聚焦点,并且是团队精神的催化剂。
lAtrueBHAGisclearandcompelling,servesasaunifyingfocalpointofeffort,andactsasacatalystforteamspirit.
(2)击垮对手法击垮对手法+打垮阿迪达斯。
打垮阿迪达斯。
+CrushAdidas(Nike,1960s)(3)角色定位法角色定位法+成为美国西部的哈佛成为美国西部的哈佛。
+BecometheHarvardoftheWest(StanfordUniversity,1940s)
(1)定量法定量法到到2000年底成为年底成为1250亿美元的公司亿美元的公司becomea$125billioncompanybytheyear2000(Wal-Mart,1990)生动的描述生动的描述(VividDescription)l想象的未来需要生动的描述,即实现想象的未来需要生动的描述,即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。
体的描述。
lAnenvisionedfutureneedsVividDescriptionVividDescription,thatis,avibrantvibrant,engagingengaging,andspecificspecificdescriptionofwhatitwillbeliketoachievetheBHAG.l把远景从文字转化为图画。
把远景从文字转化为图画。
lThinkingofitastranslatingthevisionfromwordsintopictures,ofcreatinganimagethatpeoplecancarryaroundintheirheads.二、战略环境分析二、战略环境分析分析工具:
分析工具:
分析工具:
分析工具:
l一般环境分析一般环境分析PETS分析分析l产业竞争分析产业竞争分析”五力模型五力模型”l公司状况分析公司状况分析SWOT分析(分析()l公司业务组合分析公司业务组合分析BCG矩阵矩阵l产品生命周期分析产品生命周期分析生命周期曲线(生命周期曲线()一般环境分析一般环境分析PESTPEST分析分析lP-政治环境分析政治环境分析politics法律、政府及后的政策法规以及各种政治团体对企业活动所采取的态度和行动。
lE-经济环境分析经济环境分析economicslS-社会环境分析社会环境分析societylT-技术环境分析技术环境分析technology产业竞争分析产业竞争分析”五力模型五力模型”SubstituteProductsPotentialforEntryPowerofSupplierPowerofbuyerRivalryRivalryAmongAmongOrganizationsOrganizationsl在任何产业中,都有在任何产业中,都有5种竞争力量控制着产业种竞争力量控制着产业的竞争规则:
的竞争规则:
公司状况分析公司状况分析SWOTSWOT分析分析()lSWOT分析是战略管理过程中用于寻找和识别组织机会的分析是战略管理过程中用于寻找和识别组织机会的主要分析技术。
主要分析技术。
l其中,S和W指通过对组织拥有的内部资源进行分析来评价组织的优势(优势(StrengthsStrengths)和劣势()和劣势(WeaknessWeakness),),以便识别本组织有哪些与众不同的能力与长处以及存在哪些方面的不足和与局限;lO和T指在外部环境分析的基础上评估有哪些可以挖掘的机会机会(OpportunitiesOpportunities)以及组织可能面临的威胁(威胁(ThreatsThreats)。
环境的机会环境的机会环境的机会环境的机会组织的资源和能力组织的资源和能力组织的资源和能力组织的资源和能力组织的机会组织的机会组织的机会组织的机会环境的机会环境的机会O和和Tl决策者要成功地制定出指导企业生存和发展的战略,决策者要成功地制定出指导企业生存和发展的战略,必须在组织目标、外部环境和内部条件之间取得动态必须在组织目标、外部环境和内部条件之间取得动态的平衡。
的平衡。
l过度强调外部环境因素可能使企业制订的战略缺乏内过度强调外部环境因素可能使企业制订的战略缺乏内部实力的支持,导致盲目扩张的无关多元化经营行为。
部实力的支持,导致盲目扩张的无关多元化经营行为。
l外部环境状况决定企业外部环境状况决定企业“可以可以”做什么做什么,内部条件决,内部条件决定企业定企业真正真正“能够能够”做好什么做好什么。
l外部环境分析一般可从外部环境分析一般可从宏观经济环境宏观经济环境宏观经济环境宏观经济环境和和行业背景行业背景行业背景行业背景两个两个层面入手。
前者着重分析本组织所在的行业在产业结层面入手。
前者着重分析本组织所在的行业在产业结构中的地位,后者着重分析本组织在行业中的相对地构中的地位,后者着重分析本组织在行业中的相对地位。
位。
资源与能力资源与能力S和和Wl识别企业所拥有的资源、能力、核心竞争力是内部条识别企业所拥有的资源、能力、核心竞争力是内部条件研究的主要任务。
件研究的主要任务。
l资源资源:
指企业生产经营过程的投入。
包括财务、实物、指企业生产经营过程的投入。
包括财务、实物、技术、劳动力等有形资源和员工知识、智慧、信任协技术、劳动力等有形资源和员工知识、智慧、信任协调的人际关系、营销方式、企业社会声誉等无形资源。
调的人际关系、营销方式、企业社会声誉等无形资源。
l资源不能直接构成企业的竞争优势但却是企业独特能资源不能直接构成企业的竞争优势但却是企业独特能力的来源。
力的来源。
l能力能力:
是一组资源的有机组合,企业中各种有形资源是一组资源的有机组合,企业中各种有形资源和无形资源在生产经营过程中的不断融合会逐步形成和无形资源在生产经营过程中的不断融合会逐步形成与众不同的能力。
与众不同的能力。
企业的核心竞争力及判断标准企业的核心竞争力及判断标准l定义:
定义:
能为企业带来相对于竞争对手的持久优势能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力成为核心能力,又被称为核心竞争的资源和能力成为核心能力,又被称为核心竞争力。
力。
l作用:
作用:
核心竞争力不仅使企业现有的业务经营产核心竞争力不仅使企业现有的业务经营产生生超额利润超额利润,还能够使相关的或新创的业务在延,还能够使相关的或新创的业务在延伸运用该能力后取得伸运用该能力后取得溢出效应溢出效应。
l企业战略决策应该有助于最大限度地培育、发展企业战略决策应该有助于最大限度地培育、发展和运用自身的核心竞争力。
和运用自身的核心竞争力。
l基本判断标准:
基本判断标准:
从顾客的角度看是具从顾客的角度看是具有价值有价值和和不不可替代的可替代的;从竞争者的角度看,是;从竞争者的角度看,是稀有稀有、独特独特、不可模仿不可模仿的。
的。
公司业务组合分析公司业务组合分析BCGBCG矩阵矩阵l麦肯锡和波士顿咨询集团提出战略计划矩麦肯锡和波士顿咨询集团提出战略计划矩阵,又称为:
波士顿矩阵(阵,又称为:
波士顿矩阵(BostonConsultingGroup)将组织的每一个SBUs标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益,哪个SBUs是组织资源的漏斗战略经营单位战略经营单位SBUsl战略经营单位能够更加敏锐地感知经营环战略经营单位能够更加敏锐地感知经营环境的变化,更能做出正确的反应。
境的变化,更能做出正确的反应。
企业都被看成是多项经营业务的组合。
每项业务根据其在特定市场中的位置制定了自己的战略计划。
预计的增长率市场份额吉星问号?
瘦狗现金牛带有较大的风险,这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小处于快速增长的市场中,并且占有支配地位的市场份额既不能产生大量现金,也不需要投入没有希望改进其绩效能产生大量的现金流,不需要投入太多高高高高低低低低产品生命周期曲线产品生命周期曲线TheIndustryLifeCycleBirthGrowthMaturityDecline三、战略分析与选择(见教材三、战略分析与选择(见教材P132P132)l
(一)公司层战略
(一)公司层战略/总体战略总体战略、增长战略、增长战略/成长战略:
成长战略:
集中、扩展、分散战略、稳定战略、稳定战略、收缩战略、收缩战略、组合战略、组合战略l
(二)事业层战略
(二)事业层战略、适应性战略、适应性战略:
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