精选会计继续教育资料.docx
- 文档编号:26450920
- 上传时间:2023-06-19
- 格式:DOCX
- 页数:75
- 大小:69.50KB
精选会计继续教育资料.docx
《精选会计继续教育资料.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《精选会计继续教育资料.docx(75页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
精选会计继续教育资料
第三节组织架构的设计风险控制
(一)
组织架构设计主要是针对按《公司法》新设立企业,以及《公司法》颁布前存在的企事业单位转为公司制企业而言的。
组织架构设计原则
至少应当遵循以下原则:
一要依据法律法规;
二要有助于实现发展战略;
三要符合管理控制要求;
四要能够适应内外环境变化。
既要能够保证企业高效运营,又要能适应内部控制环境的需要进行相应的调整和变革。
(一)企业治理结构的设计
1、企业治理结构设计关键是“三会一层”的关系设计
(1)股东(大)会、董事会、监事会和经理层;
(2)企业应当根据国家有关法律法规的规定;
(3)遵循决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则;
(4)明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。
组织架构指引明确,董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规,其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
第四节组织架构的设计风险控制
(二)
存在的设计缺陷现象
(1)部分上市公司“三会”制衡形同虚设;
(2)部分上市公司在董事会下没有设立“真正意义上”的专业委员会(如审计委员会),其成员只是“形式上”符合有关法律法规的要求,难以胜任工作。
(3)有些上市公司董事长在上市改制出于形式、照顾等方面因素让某人作一“象征”,而实际上公司总经理才是幕后真正的“董事长”。
(4)部分上市公司监事会成员,或多或少地与上市董事长存在某种关系,难以秉公办事,直接或间接损害了股东尤其是小股东的合法权益。
值得思考的德国模式
(1)在德国公司中,设股东大会、董事会、监事会,股东大会选举产生监事会,监事会任命董事会成员,监督董事执行业务,并在公司利益需要时召集股东会会议。
(2)德国监事会最大的特点是监事会与董事会之间并非平行机构,监事会为公司的最高权力机关。
(3)监事会的成员分别由职工委员会和股东大会推选的代表对等组成,监事会除选举管理董事外,还对管理董事会及其成员的行为实施监控。
2.上市公司治理结构设计的特殊要求
上市公司治理结构的设计,应当充分反映其“公众性”。
其特殊之处主要表现在:
一是建立独立董事制度。
(1)上市公司董事会应当设立独立董事,独立董事应独立于所受聘的公司及其主要股东。
(2)独立董事不得在上市公司担任除独立董事外的其他任何职务。
独立董事应按照有关法律法规和公司章程的规定,认真履行职责,维护公司整体利益,尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。
(3)独立董事应独立履行职责,不受公司主要股东、实际控制人以及其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。
二是对董事会专门委员会的特殊要求。
(1)上市公司董事会下设的审计委员会、薪酬与考核委员会中,独立董事应当占多数并担任负责人,审计委员会中至少还应有一名独立董事是会计专业人士。
(2)在董事会各专业委员会中,审计委员会对内部控制的建立健全和有效实施尤其发挥着重要作用。
(3)审计委员会对董事会负责并代表董事会对经理层进行监督。
侧重加强对经理层提供的财务报告和内部控制评价报告的监督,同时通过指导和监督内部审计和外部审计工作,提高内部审计和外部审计的独立性,在信息披露、内部审计和外部审计之间建立起了一个独立的监督和控制机制。
三是设立董事会秘书。
(1)上市公司应当设立董事会秘书。
(2)董事会秘书为上市公司的高级管理人员,直接对董事会负责,并由董事长提名,董事会负责任免。
(3)在上市公司实务中,董事会秘书是一个重要的角色,其负责公司股东大会和董事会会议的筹备,文件保管以及公司股东资料的管理,办理信息披露事务等事宜。
3.国有独资企业治理结构设计的特殊要求
国有独资企业是我国比较独特的企业群体,其治理结构设计应充分反映其特色。
主要表现在:
一是国有资产监督管理机构代行股东(大)会职权。
(1)国有独资企业不设股东(大)会,由国有资产监督管理机构行使股东(大)会职权。
(2)国有独资企业董事会可以根据授权部分行使股东(大)会的职权,决定公司的重大事项,但公司的合并、分立、解散、增加或者减少注册资本和发行公司债券,必须由国有资产监督管理机构决定。
二是国有独资企业董事会成员中应当包括公司职工代表。
(1)董事会成员由国有资产监督管理机构委派;
(2)但是,董事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。
(3)国有独资企业董事长、副董事长由国有资产监督管理机构从董事会成员中指定产生。
三是国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构委派。
(1)但是监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。
(2)监事会主席由国有资产监督管理机构从监事会成员中指定产生。
四是外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐,由任职公司以外的人员担任。
(1)外部董事在任期内,不得在任职企业担任其他职务。
(2)外部董事制度对于规范国有独资公司治理结构、提高决策科学性、防范重大风险具有重要意义。
第五节组织架构的设计风险控制(三)
(二)内部机构的设计
内部机构的设计是组织架构设计的关键环节。
只有切合企业经营业务特点和内部控制要求的内部机构,才能为实现企业发展目标发挥积极促进作用。
具体而言:
(1)企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则,综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素,合理设置内部职能机构,明确各机构的职责权限。
避免职能交叉、缺失或权责过于集中,形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
(2)企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解,确定具体岗位的名称、职责和工作要求等,明确各个岗位的权限和相互关系。
应当体现不相容岗位相分离原则,努力识别出不相容职务,并根据相关的风险评估结果设立内部牵制机制;
特别是在涉及重大或高风险业务处理程序时,必须考虑建立各层级、各部门、各岗位之间的分离和牵制;
对因机构人员较少且业务简单而无法分离处理某些不相容职务时,企业应当制定切实可行的替代控制措施。
(3)企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗(职)位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件,使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况,正确履行职责。
就内部机构设计而言,建立权限指引和授权机制非常重要的。
有了权限指引,不同层级的员工就知道该如何行使并承担相应责任,也利于事后考核评价。
“授权”表明的是,企业各项决策和业务必须由具备适当权限的人员办理,这一权限通过公司章程约定或其他适当方式授予。
企业内部各级员工必须获得相应的授权,才能实施决策或执行业务,严禁越权办理。
按照授权对象和形式的不同,授权分为常规授权和特别授权。
(三)对“三重一大”的特殊考虑
“三重一大”,即“重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用”。
在实务中,无论是上市公司还是其他企业发生的重大经济案件中,不少都牵涉到“三重一大”问题。
为化解“三重一大”的风险,应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
此项要求是我国部分企业优秀管理经验的总结,可以有效避免“一言堂”、“一支笔”现象,有利于促进国有企业完善治理结构和健全现代企业制度。
第六节组织架构的运行风险控制
组织机构运行涉及新企业治理结构和内部机构的运行,也涉及对存续企业组织架构的全面梳理。
总体要求:
企业应当根据组织架构的设计规范,对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理,确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。
如何梳理?
(一)从治理结构层面梳理
一是关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况。
(1)就任职资格而言,重点关注行为能力、道德诚信、经营管理素质、任职程序等方面。
(2)就履职情况而言,着重关注合规、业绩以及履行忠实、勤勉义务等方面。
二是关注董事会、监事会和经理层的运行效果。
这方面要着重关注:
(1)董事会是否能履行其职能作用
是否按时定期或不定期召集股东大会并向股东大会报告;是否严格认真地执行了股东大会的所有决议;是否合理地聘任或解聘经理及其他高级人员等。
(2)监事会是否能履行其职能作用
是否按照规定对董事、高级管理人员行为进行监督;在发现违反相关法律法规或损害公司利益时,是否能够对其提出罢免建议或制止纠正其行为等。
(3)经理层是否能履行其职能作用
是否认真有效地组织实施董事会决议;是否认真有效地组织实施董事会制定的年度生产经营计划和投资方案;是否能够完成董事会确定的生产经营计划和绩效目标等。
(二)从内部机构层面看
应着力关注内部机构设置的合理性和运行的高效性。
从合理性角度梳理,应重点关注内部机构设置:
(1)是否适应内外部环境的变化;
(2)是否以发展目标为导向;
(3)是否满足专业化的分工和协作,有助于企业提高劳动生产率;
(4)是否明确界定各机构和岗位的权利和责任,不存在权责交叉重叠;
有无只有权利而没有相对应的责任和义务的情况等。
企业内部结构的变革趋势
更多企业转向---------“扁平型组织结构”
A公司是一家年销售额在2亿元左右的生产制造企业。
原组织结构:
总经理——副总经理——制造部经理——制造分部经理——车间——班组。
组织扁平化变革后,由于部门细化,责任明确,公司业务额比原来增加了30%,公司利润则增加了50%多。
通用汽车国际许多大公司如通用、丰田都对组织结构进行了扁平化改造,并在市场竞争中取得了不菲的成绩。
吉利汽车的扁平化改造也较成功。
(1)扁平型组织结构
优点:
有利于缩短上下级距离,密切上下级关系,信息纵向流快,管理费用低,而且由于管理幅度较大,被管理者有较大的自主性、积性、满足感,同时也有利于更好地选择和培训下层人员;
缺点:
由于不能严密监督下级,上下级协调较差,管理宽度的加大,也加重了同级间相互沟通络的困难。
(2)瘦长型组织结构
优点:
具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。
缺点:
由于层次增多,带来的问题也越多。
这是因为层次越多,需要从事管理的人员迅增加,彼此之间的协调工作也急剧增加,互相扯皮的事会层出不穷。
管理层次增多之后,在管理层次上所花费的设备和开支,所浪费的精力和时间也然增加。
管理层次的增加,会使上下的意见沟通和交流受阻,最高层主管员所要求实现的目标,所制定的政策和计划,不是下层不完全了解,就是层传达到基层之后变了样。
管理层次增多后,上层管理者对下层的控制变困难,易造成一个单位整体性的破裂;同时由于管理严密,而影响下级人的主动性和创造性。
从运行的高效性角度梳理,应重点关注:
(1)内部各机构的职责分工是否针对市场环境的变化作出及时调整。
特别是当企业面临重要事件或重大危机时,各机构间表现出的职责分工协调性,可以较好地检验内部机构运行的效率。
(2)关注权力制衡的效率评估,包括机构权力是否过大并存在监督漏洞;机构权力是否被架空;机构内部或各机构之间是否存在权力失衡等。
(3)关注内部机构运行是否有利于保证信息的及时顺畅流通,在各机构间达到快捷沟通的目的。
评估内部机构运行中的信息沟通效率,一般包括信息在内部机构间的流通是否通畅,是否存在信息阻塞;信息在现有组织架构下流通是否及时,是否存在信息滞后;信息在组织架构中的流通是否有助提高效率,是否存在沟通舍近求远。
(三)集团公司组织架构运行状况梳理
当企业发展壮大为集团公司时,对组织架构进行梳理应给予足够重视。
组织架构指引强调:
企业拥有子公司的,应当建立科学的投资管控制度。
通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益。
重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。
这一方面是呼应组织架构设计的要求,同时也是现行企业实务中特别值得注意的问题。
(四)运行梳理后的处理
企业在对治理结构和内部机构进行全面梳理的基础上,还应当定期对组织架构设计和运行的效率与效果进行综合评价;
其目的在于发现可能存在的缺陷,及时优化调整,使公司的组织架构始终处于高效运行状态。
总之,只有不断健全公司法人治理结构,持续优化内部机构设置,才能为风险管理奠定扎实基础,才能提升经营管理效能,才能在当今激烈的国内外市场经济竞争中保持健康可持续发展。
第四章企业内部控制应用指引第2号--发展战略
第一节为什么要制定和实施发展战略
什么都可以出错,战略不能出错;什么都可以失败,战略不能失败。
--战略的失败是最彻底的失败!
无论是一个国家、一个地区和一个行业,还是一个微观组织,乃至一个人,都面临发展战略控制的问题。
作为一个现代企业,“三年发展靠机遇,十年发展靠战略”。
如果没有明确可行的发展战略,就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。
发展战略可以帮助企业找准市场定位、建立行动指南、确立内控目标。
第二节企业战略制定与实施的风险
(一)
发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上,制定并实施的长远发展目标与战略规划。
企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险:
(1)缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位,可能导致企业盲目发展,难以形成竞争优势,丧失发展机遇和动力。
(2)发展战略过于激进,脱离企业实际能力或偏离主业,可能导致企业过度扩张,甚至经营失败。
(3)发展战略因主观原因频繁变动,可能导致资源浪费,甚至危及企业的生存和持续发展。
战略失控案例
第三节企业战略制定与实施的风险
(二)
(1)铁矿石价格失控
(2)我国稀土乱采及廉价出口
(3)俄乌石油天然气管道摩擦
(4)地震翻身
第四节如何制定企业发展战略
(一)
(一)总体要求
制定发展战略是企业实现健康可持续发展的起点。
企业应当按照科学发展观的要求,将企业的前途与企业利益相关者(国家、投资者、上下游客户及员工等)的命运紧密联系起来,立足当前,面向未来,科学制定切合自身实际又符合市场经济发展规律的发展战略。
(二)具体措施
“三个要”
1、要增强意识和和组织保证
2、要综合分析影响发展战略的内外部因素
3、要科学编制发展战略
1、要增强意识和组织人力保证
(1)增强意识
企业应给予发展战略高度重视和大力支持,要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
(2)组织保证
企业应当在董事会下设立战略委员会,或指定相关机构负责发展战略管理工作。
战略委员会对董事会负责,委员包括董事长和其他董事。
(3)人力保证
战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。
--譬如,熟悉公司业务经营运作特点,具有市场敏感性和综合判断能力,了解国家宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。
委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和企业章程的规定。
战略委员会主席应当由董事长担任。
委员中应当有一定数量的独立董事,以保证委员会更具独立性和专业性。
战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问,提供专业咨询意见。
(4)职责保证
战略委员会的主要职责:
--对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议,具体包括:
1、对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议;
2、对公司涉及采购供应战略、产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议;
3、对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议;
4、对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
企业应当明确相关议事规则,对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定,以确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主。
应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门,承担战略委员会有关具体工作。
第五节如何制定企业发展战略
(二)
2、要综合分析评价影响发展战略的内外部因素
影响发展战略制定的关键因素:
企业外部环境、内部资源等因素。
企业应当综合考虑的具体因素:
--宏观经济政策
--国内外市场需求变化
--技术发展趋势
--行业及竞争对手状况
--可利用的资源水平
--自身优势与劣势等等。
(1)分析外部环境,发现机会和威胁。
包括企业所处的宏观环境、行业环境及竞争对手、经营环境等。
(2)分析内部资源,识别优势和劣势。
包括企业资源、企业能力、核心竞争力等各种有形和无形资源。
企业资源分析应着重对企业现有资源的数量和利用效率,以及资源的应变能力等方面的分析。
(日本稀土)
企业能力是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果。
--主要包括:
研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等。
核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资源和能力。
--能够有助于企业构建核心竞争力的资源主要包括:
稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等。
第六节如何制定企业发展战略(三)
3、要科学编制发展战略
发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。
第一、发展目标是企业发展战略的核心和基本内容
--是在最重要的经营领域对企业使命的具体化。
--它表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。
--譬如,五年目标是什么、十年目标是什么?
--海尔发展方向——创中国的世界名牌。
2005年底,海尔进入第四个战略阶段――全球化品牌战略阶段。
第二、战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划
--表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
(1)制定发展目标。
企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳,通常包括:
盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。
关于发展目标的编制,有几点值得注意:
第一,发展目标应当突出主业。
--在编制发展目标时突出主业,将其做精做强,以增强核心竞争力,是许多成功的跨国公司的经验之谈。
--我国少数大型企业存在盲目投资非主业的现象。
--譬如:
东星航空特别是一些非地产主业的央企投资房地产。
第二,发展目标不能过于激进
--不能盲目追逐市场热点,不能脱离企业实际,否则可能导致企业过度扩张或经营失败。
--为追求“超常规”、“跨越式”发展,有些企业转而制定激进的发展目标。
在这种浮躁心态的驱使下,这些企业盲目做大,不惜成本,急于“铺摊子”,试图在短期内就打造成为巨型企业。
--这种所谓“跨越式”发展,在内部管理能力难以跟上、风险管理水平不匹配的情况下,一旦遇到外部环境“风吹草动”,企业很可能倾刻间“灰飞烟灭”,迅速走向衰败。
第三,发展目标不能过于保守
--否则会丧失发展机遇和动力。
在过于保守的战略引导下,企业由于发展目标易实现而沾沾自喜,久而久之,在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会,导致发展滞后,最终难以逃脱被淘汰的命运。
第七节如何制定企业发展战略(四)
(2)编制战略规划。
发展目标确定后,就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标,即编制战略规划(绘制蓝图)。
战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度,制定每个发展阶段的具体目标和工作任务,以及达到发展目标必经的实施路径。
--武钢铁矿石供应
--我国大飞机项目发展
--我国清洁能源发展规划
--我国人才发展规划纲要
--国美电器的发展战略
--中商、武商、中百和汉商的发展战略
(3)严格审议和批准发展战略。
发展战略拟订后,应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。
审议战略委员会提交的发展战略建议方案,是董事会的重要职责。
在审议过程中,董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性,具体包括:
第一,发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策;
第二,发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向;
第三,发展战略是否突出主业,有助于提升企业核心竞争力;
第四,发展战略是否具有可操作性;
第五,发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测;
第六,发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等。
董事会在审议中如果发现发展战略方案存在重大缺陷问题,应当责成战略委员会对建议方案进行调整。
企业发展战略方案经董事会审议通过后,应当报经股东(大)会批准后付诸实施。
第八节如何实施发展战略
科学制定发展战略是一个复杂的过程,实施发展战略更是一个系统工程。
企业只有重视和加强发展战略的实施,在所有相关目标领域全力推进,才有可能将发展战略描绘的蓝图转变为现实,铸就成核心竞争力。
实施的具体措施
1、着力加强对发展战略实施的领导
企业经理层应当担当发展战略实施的领导者。
经理层要本着“统一领导、统一指挥”的原则,围绕发展战略的有效实施,卓有成效地发挥企业经理层在资源分配、内部机构优化、企业文化培育、信息沟通、考核激励相关制度建设等方面的协调、平衡和决策作用,确保发展战略的有效实施。
2、着力做好发展战略宣传发动工作
一是率先垂范
在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维,充分发挥其在战略制定与实施过程中的模范带头作用;
二是营造战略宣传的强大舆论氛围
通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式,把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工;
三是加强企业高管层与广大员工的沟通
以使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措,自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来,促进发展战略的有效实施。
3、着力将发展战略分解落实(重点)
一是根据战略规划,制定年度工作计划。
二是按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算。
--将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面。
三是进一步将年度预算细分为季度、月度预算。
--通过实施分期预算控制,促进年度预算目标的实现。
四是建立发展战略实施的激励约束机制。
--将各责任单位年度
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 精选 会计 继续教育 资料