备考二级企业人力资源师常考案例题集锦.docx

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备考二级企业人力资源师常考案例题集锦

第一章:

人力资源规划

案例1

某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团

队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后

勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。

目前，公司工作共有138人，其

中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。

由于成立时间不到三年，客户资源

还不够稳定，所承担的业务量波动较大，因此，在工作任务繁重时，尤其是研发和技术人

员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项

目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，

导致利润率下降。

问题1:

绘制该公司的组织结构图。

（上图）

问题2:

该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？

请为公司提供解决问题的建议。

答案要点：

（1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余

（供大于求）两种不同情况。

（2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供

需变化做准备。

（3）应对人员紧缺时采取的措施：

A：

修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。

B：

制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能

尽快进入角色。

C：

平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。

D：

将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职

位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。

E：

短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。

F：

改进项目管理方法，从管理机制的角度来提高效率。

G：

将项目外包，在外寻求合作伙伴。

（4）应对人员冗余时采取的措施：

A：

改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。

B：

控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可

考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。

C：

在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。

D：

在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。

E：

在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工

的工作量，降低工资成本

案例2

回归预测法主要是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，通过建立人力资源需

求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。

最简

单的回归分析方法是单因素回归方程，即人力资源需求数量仅仅随着一个变量发生变化，

例如，一所学校中所需的教师人数随着学生人数变化，随着近年来该学校的不断扩招，对

教师人数的需求也在逐年增加。

下表中反映了该学校近年来的学生人数和教师人数的变化，假如2001年该学校的学生人数

为1200人，需要新增教师多少人？

某学校学生人数与教师人数变化表

年份学生人数（X）教师人数（Y）

199138032

199245039

199352046

199458052

199565059

199672066

199780074

199889083

199998092

20001100104

20011200？

答案要点：

根据从1991年到2000年学生人数和教师人数的变化，可以得出一个一元回归方程，即：

Y=0.1X－5（Y=0.1×1200－5＝115）

由此可以得出2001年的教师人员的需求人数约为115人，新增教师人数为：

115－104＝11人。

当然这只是一个粗略的估计，因为可能还有其他变量的影响。

事实上，很多情况下，人力资源的需求数量并不是由一个简单的因素所决定的，而是由多个主要因素来共同决定，这些因素呈线性关系，就称为是多元线性回归。

例如，人力资源的数量由生产规模、劳动生产率等多个因素决定。

人力资源数量（因变量）Y和影响人力资源数量的因素（自变量）X1、、X2、、X3……Xn的关系近似于：

Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn

案例3：

何仁现任和平公司人力资源部经理助理。

11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交

一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。

人力资源部经

理王先生将此任务交付给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：

1．公司的现状。

公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。

2．统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职为6%，文职人员为4%，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。

3．按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人则要增加5%，高层、中层、和基层管理人员可以不增加。

要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能离

职的，以及必需增补的各类人员的数目。

假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。

答案要点：

人员分类

现有

人数

离职率

离职

人数

增长率

增长

人数

预测需求人数（含替离职人员）

明年

人数

生产及维修工人

850

8%

68

5%

43

111

893

文秘和行政职员

56

4%

3

10%

6

9

62

工程技术人员

40

3%

2

6%

3

5

43

中层与基层管理人员

38

3%

2

2

38

销售人员

24

6%

2

15%

4

6

28

高层管理人员

10

1%

1

1

10

合计

1018

78

56

134

1074

案例4：

某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。

总经理直接负责财务部和办公室的工作，

并直接管理家电、电信、及机械控制产品等3个部门的生产工作。

下设副总经理2名，其

中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作，另一副总经理负责研发部、销售

部及企业规划部的动作。

随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开

始显露：

如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑的趋势；管理人员人浮于事的

现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。

在

管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以

达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。

总经理1人

副总1人

副总1人

家电产品部

电信产品部

机械控制产品

人力资源部

行政部

研发部

销售部

企业规划部

财

务

部

办

公

室

问题1:

请描述原有组织结构的主要问题。

答：

原有组织结构的主要问题：

（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。

（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；

（3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；

（4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。

问题2该公司组织结构应该如何进行调整？

答：

组织结构的调整：

（1）权力下放。

在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。

而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；

（2）精简总部机构。

将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；

（3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。

问题3:

促进变革中组织沟通的措施有哪些？

答：

（1）使企业和员工构建变革与发展的共同愿景；

（2）以正式的沟通渠道传递公司的决策信息；

（3）建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复；

（4）采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍；

（5）营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。

问题4:

人力资源管理部门在企业减员进程中起什么作用？

答：

（1）向高层管理者提出减员的实施计划；

（2）倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者；

（3）做好减员的舆论准备；

（4）做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确保裁员过程的合法性；

（5）制定变革及压力管理培训计划；

（6）制定预防危机事件发生的预案。

案例5：

顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损，公司总经理

郭福在没有和任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减10%

的员工。

这招致了公司核心盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他

开始，麦坚带领的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会对公司的经营业带来很大的影响，

总经理郭福陷入了困境当中。

问题1:

该案例中总经理郭福犯了什么错误？

（1）郭福只将人力资源成本作为企业成本，以为只要裁员就可以扭亏为盈，变现出了冷

漠无情的管理方式，也无助于解决企业亏损问题；

（2）公司裁员是关系到公司未来发展的重大决策，要求相关部门的人员参与，郭福在未

与他人商量的情况下作出决策，在实施过程中必然遭到相关管理人员的反对；

（3）所有部门均裁员10%的决定忽略了人力资源的结构化因素，短期内可能压缩成本，

但是长期看无助于形成结构合理的员工队伍。

问题2:

请为总经理郭福提出脱离困境的对策。

首先，他必须让各部门主管参与公司基本政策的制定和决策过程，和他们商量，让他们对决策过程有所贡献。

这样就可以让他们了解公司的短期财务需求和长期的发展方向，鼓励他们做出建设性的反应，并发挥团队精神。

其次，公司必须全面降低成本。

裁人这种解决方法不会受人欢迎，虽然短期内可起到一定的作用，但是从长远来看，公司在管理及业绩方面的问题依然存在。

郭福和各部门主管必须研究出新的策略，使公司扭亏为盈，这才是根本的解决之道。

最后，郭福还必须在部门主管的配合下，深入调查各部门的情况，和部门主管共同制定该部门的目标和衡量业绩的标准。

同时要考虑缩减人事费用以外的其他的节省方法，例如：

减少成品、半成品和原料的存货；除此之外，还得研究产品合理化的可行性。

总之，郭福必须放弃以前对亏损部门和盈利部门一视同仁的做法。

制定相应的政策，鼓励先进，督促后进，调动盈利部门的积极性，使亏损部门有危机感，变亏损为盈利。

案例6：

某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。

李总上任后将直线制改造为事业部

制。

公司分为三个事业部，各自拥有生产、营销、销售的业务。

这三个部门除了和公司外

的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。

开始执行这种结构时效果，相当不错，销售额增长

了50%，然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门

的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。

公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，

但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。

李总认为，如果推动集中式管理，

肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能

出现不和。

问题1:

请阐述事业部制的缺点。

事业部制的主要缺点是：

容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

问题2:

李总究竟该怎么办呢？

（1）李总当务之急是重新制定共同的原则，让每个人重新衡量自己所坚持的原则的正

确性；

（2）公司问题表面上是集中式管理与分散式管理之间的矛盾，即组织形式问题。

实际

上，公司所面临的是成本与利润的问题。

（3）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以

开阔的心胸来接纳其他主管和同事。

问题3:

从该案例中，可以得到什么经验教训？

（1）企业的生存与发展是最根本的问题，这是判断其他问题的原则。

（2）分散式管理与集中管理没有好坏之分，只有适合与否；

（3）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。

案例7：

某大型企业职能部门的员工年龄结构如下表所示。

请分析相关数据并回答下列问题。

项目

人数（人）

职能部门年龄结构

25岁以下

35

26——30岁

85

31——35岁

253

36——40岁

325

41——45岁

95

46——49岁

45

50岁以上

13

问题1:

该公司职能部门员工的年龄具有什么特点？

职能部室人员大部分都是31-45岁，占总人数将近80%，而25岁以下只有4%，人才后备力量不足，管理人员没有形成梯次，并且形成了一个庞大的年龄板块，如对此不加以重视的话，人才断层将影响分公司未来发展。

问题2:

从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问题？

由于部门人员的年龄结构主要集中在31-45之间，如果公司在此期间没有大规模的发展，员工会由于看不到发展机会而出现以下问题：

（1）组织学习和创新能力下降。

（2）工作上不思进取，得过且过。

（3）寻求机会另谋发展，导致人才的大规模流失；

（4）由于职业发展的内在要求，员工之间的关系可能会变得紧张复杂，不利于低龄员工的成长和发展。

问题3:

请为该公司改善员工年龄结构提出建议。

（1）打破干部身份界限，建立能上能下、能进能出的人才配置机制；

（2）设计多渠道的员工发展通道；

（3）采用多种手段强化激励机制，鼓励创新学习。

第二章招聘与配置

例1

1．某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容：

●1998－1999年A企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军

●2000－2002年A企业销售部营销主管，产品销售额连续3年增长10％

●2003至今B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。

依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。

请问应如何采用行为描述面试的方式来询问求职者，才能更加深入，准确地了解求职者的真实情况？

P68

答案要点：

（1）应通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要

轻信应聘者自己的评价。

（2）在设计面试问题时应采用STAR面试法，即背景（situation）、任务（task）、行动

（action）和结果（result）：

1背景：

要了解该应聘者取得这些业绩时所处的环境，如外部市场大环境，企业的状况、产品的特点等，还应了解该应聘者在的这些业绩时承担的具体任务是什么?

2任务：

在当时背景下承担的主要任务是什么，扮演什么角色。

3行动：

了解应聘者为了完成任务，做了哪些具体工作，每项工作的具体内容是什么，即了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。

4结果：

如果应聘者的回答是理论的、含糊的，或者仅仅是某种观点，而与行为无关时，面试考官可以通过追问或插问的方式，以获得与行为有关的回答。

例2：

在企业组织变革的过程中会遇到很多来自员工的阻力或障碍。

请简要说明企业管理者如何通过沟通来克服这些障碍？

答案要点：

a）建立并完善信息沟通制度，保证信息能及时、准确地在上下级之间传递。

b）利用宣传与沟通的途径和手段，为企业构建变革与发展的共同愿景。

c）借助企业外部的专家实现沟通，以提高沟通的效率。

d）充分利用工会及其他团体组织在沟通中的作用。

e）注意沟通形式的多样性与信息的准确性，降低沟通中的障碍与干扰。

f）营造有利于组织变革的相互信任的氛围，减少留言造成的不利影响。

g）关注因改革给企业弱势群体可能带来的损失，提前采取一些有效措施，并予以沟通，保证变革的顺利进行。

例3：

在人力资源管理中，不论是招聘，岗位评价，还是绩效考核中的行为评价，都会涉及评分的准确性问题。

请简要说明，这样才能避免评分误差？

答案要点：

（1）选择合适的评价工具；

（2）评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其不必要的顾虑；

（3）选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价；

（4）对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的相对位置；

（5）要注意避免评分中的误差，如顺序效应，光环效应，从众影响等等。

例4：

案例分析题

表1是企业人员招聘中ABC三位求职者的职业人格测试结果分析表，各类型人格按照1－10评分，表2示职业人格类型说明表。

表1职业人格测试结果分析表

被试人

常规型

现实型

研究型

管理型

社会型

艺术型

A

7

8

4

2

2

3

B

2

3

5

8

4

2

C

3

4

2

8

7

6

表2职业人格类型说明表

人格类型

高分者的人格特征

高分者的职业特征

现实型

非社交的，物质的，遵守规则的，实际的，安定的，缺乏洞察力的，敏感性不丰富的，不善与人交往等

需要进行明确的，具体的，按一定程序要求的技术性，技能性工作，如司机，电工等。

研究型

分析的，内省的，独立的，好奇心强的，慎重的，敏感的，喜好智力活动和抽象推理等

通过观察，科学分析而进行的系统性的创造性活动，研究对象侧重于自然科学，如系统分析员，网络工程师，市场研究人员，管理咨询人员等。

艺术型

想象力丰富，理想的，直觉的，冲动的，独创的，但是次序性较少的，感情丰富，但缺乏事务性办事能力等。

通过系统化的，自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差，相应的职业有网络设计，美工编辑等。

社会型

助人的，易于合作的，社交的，有洞察力的，重友谊的，有说服力的，责任感强的，比较关心社会问题等。

从事更多时间与人交往的说服，教育和治疗工作，如公关，市场策划，推广，人力资源管理等

管理型

支配的，乐观的，冒险的，冲动的，自我显示的，自信的，精力旺盛的，好发表意见和见解的，但有时是不易被人支配的，喜欢管理和控制别人的等

从事需要胆略，冒风险且承担责任的活动，主要指管理，决策方面的工作，如中高层管理人员等。

常规型

自我抑制的，顺从的，防卫的，缺乏想象力的，持续稳定的，实际的，有次序的，回避创造性活动等。

严格按照固定的规则，方法进行重复性、习惯的活动，行为较快地见到劳动成果，有自控能力，相应职业有前台接待，办公室秘书，图书管理员等。

问题1:

请结合表2提供的职业人格类型说明表，分析表1中ABC三位求职者各有什么职业人格特征？

答案要点：

（1）求职者A：

常规型和现实型两个方面得分比较高，性格偏内向。

比较适合从事具体的、按一定程序要求的技术性、技能性工作或者严格按照固定的规则、方法进行重复性、习惯性的活动，并希望较快地见到自己的劳动成果，有自控能力。

（2）求职者B：

艺术型与常规型、现实型的分数差别太小，说明该测试不适合求职者，可以再给求职者做一个人格测试。

（3）求职者C：

管理型、社会型和艺术型的得分比较高。

性格偏外向。

适合从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动；或者从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作；或者通过系统化的、自由的活动进行艺术表现。

问题2:

怎样看待这些测评结果？

答案要点：

人格测试的结果不是绝对准确，也有被试者的实际情况和测试结果不相符的情况出现，对求职者的评价还要结合面试，资格审核等手段。

人格测试结果只能说明求职者有哪些方面的优势，去从事哪些职业比较易于获得成功，却并不能说明他在其他职业上无法获得成功。

例5：

N公司的招聘工作

N公司是一家民营企业，主要经营软件开发，几个月前将另外一家颇有实力的R软件公司收购过来，R公司的大部分骨干员工以及管理层都搬到新公司上班。

几个月下来，N公司的总经理感觉到许多问题不行以前那么好处理，尤其是工资的问题，原来的R公司人员的总体工资比N公司高，当时为了稳定，安抚R公司员工的人心，工资方面暂时没做变动，这样以来，自己原来公司的员工未免怨声载道。

尤其是年底绩效考核和奖金的发放，更让他头疼。

N公司原来的员工与新并入的员工简直势同水火。

不仅如此，原R公司的总经理也在其中兴风作浪，拉着他带来的一帮人和老N公司的人明争暗斗。

并且，N公司总经理越来越感觉公司原来的人力资源部经理在如此关键时候不仅帮不了自己，还在全公司的中高层会议上（当然有R公司的管理者）出尽洋相，真想立即换掉她。

但是，公司的工资状况一直都是她在掌管，自己可真不放心交给新招聘来的外人。

再说了，既便要换人，也要换自己熟悉的人，项目工程部的小李就不错，他已经来公司三年了，虽然他没有人力资源管理经验，但至少他的人品自己是了解的，至于经验，在实践中慢慢学习便有了。

他的想法得到广泛的支持，甚至是人力资源部的经理也表示非常赞同。

自己的眼光真是不错，老同志就是老同志，觉悟高，人品好。

好吧，小李就做人力资源部的经理，原人力资源部的经理就做副经理。

小李真是好样的，一上任便写报告要求给总经理招聘秘书。

以来这总经理作风非常朴实，从来没有秘书，自己的事情从来都是自己做，从不假手他人。

公司很多人也颇得总经理的真传，小李当然也不例外。

总经理在小李上任的第三天，便看到了小李亲自起草并加班打印出来的招聘启事：

招聘启事

（公司介绍略）

N公司现诚聘秘书一名，要求：

正直，诚实，勤奋，肯干。

年龄：

30岁以下，女，名牌大学文秘专业毕业，本地户口，有三年以上的工作经验。

符合

条件者，请将简历寄到某某公司某某收。

合则约见，勿电勿访。

资料概不退回。

问题1：

该公司为什么会出现这种错综复杂的斗争局面？

答案要点：

公司收购都会遇到一个融合的问题。

但是，该公司的矛盾主要是由于在收购时只考虑到物质资源、市场资源等非人力资源的收购与整合，而没有考虑到在进行诸如收购这样大的战略决策中不得不重视的人力资源问题，以至于在工资、人事安排等问题上，一再失误，直到R与N两个公司由于在价值观、经营哲学、人力资源管理等诸多方面差异较大，而产生很多问题与矛盾时候，还没有意识到人力资源管理的重要，只是做无谓的后悔状。

问题2:

如果你是人力资源部负责人，应采取何种措施缓解乃至于消除这种斗争局面？

答案要点：

①先从薪酬入手，进行薪酬的外部调查。

衡量公司员工薪酬的竞争性以及原因。

为内部薪酬的评价与调整提供有利的依据。

保证薪酬的内部公平、外部公平和员工个人的人际公平，同时采用灵活的薪酬策略留住R公司的关键人才；

②推动公司整合工作，进行公司文化、制度、人才的整合；

③强化团队精神，构建有效团队。

问题3:

总经理对人力资源部做如此的人事安排是否有助于解决问题？

为什么？

答案要点：

显然不行。

在并购企业中，人力资源部是一个非常重要的职位，既要能够