中级 汇总人力第二部分.docx
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中级汇总人力第二部分
人力资源第二部分
第四章战略人力资源管理
1、战略人力资源管理具有5个特征:
战略性系统性一致性④目标性⑤灵活性
2、战略人力资源管理两个部分:
(1)人力资源战(定位)
(2)人力资源管理系统(实践)
3、战略人力资源管理过程:
(1)人力资源战略制定
(2)人力资源战略执行阶段(3)战略人力资源管理的评估与反馈
4、美国学者戴尔和霍德的人力资源战略三类型:
(1)诱因战略
(2)投资战略(3)参与战略
5、人力资源战略与组织战略的匹配不同总体组织战略的人力资源管理需求:
1.成长战略(内部成长、外部成长)2.稳定战略或维持战略3.转向或紧缩战略
6、人力资源战略与组织经营战略的匹配不同经营战略的人力资源需求:
1、成本领先战略(与诱因战略匹配)2、差异化战略(与投资战略和参与战略匹配)3、聚集战略(与诱因战略、投资战略和参与战略匹配)
7、人力资源部门和人力资源管理者的角色(大卫•尤里奇):
战略伙伴:
参与到公司战略制定,工作以企业战略为导向。
管理专家:
设计和执行人力资源管理制度与政策及承担相应的职能管理活动。
员工激励者:
构筑企业与员工的心理契约,通过激励使员工更好工作。
变革推动者:
成为变革推动器,其中文化的变革是人力资源经理面临的重要挑战。
8、人力资源专业人员需具备的技能四种技能:
(1)掌握人力资源(基础技能)
(2)掌握业务(观念性的技能)(3)掌握变革(基础技能)4)个人信誉(核心)
9、四种技能与四种角色对应关系(三角模型)
10、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义:
(一)保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献
(二)有助于显现人力资源部门的工作成绩,提升人力资源管理部门的作用地位
(三)有助于掌握人力资本增值情况,帮助企业灵活应对外界环境的改变
第五章人力资源规划
1、人力资源规划实施意义:
a.有助于组织发展战略的制定b.有助于组织人员稳定
c.有助于降低人力资本的开支
2、与其它人力资源管理工作关系:
工作分析工作设计;招聘;绩效;薪酬福利;培训。
3、人力资源规划的步骤:
a.组织目标与战略分析(第一步)组织的战略规划先于人力资源规划
c.人员预测(最关键性的一环):
预测的质量决定着人力资源规划的价值
4、人力资源需求预测程序:
预测组织未来生产经营状况(第一步)
5、人力资源需求预测的方法定量预测法(3个):
(1)时间序列分析法
(2)比率分析法(3)回归分析法(方程:
Y=a+bX)定性预测法(2个):
(1)主观判断法
(2)德尔菲法又称专家决策术(专家人数一般不少于30人,问卷的返回率应不低于60%)
6、企业内部供给预测方法:
a.人员核查法b.人员调配图c.马尔科夫分析方法
7、a.人员核查法:
(1)静态预测方法
(2)不能反映人力拥有量未来的变化
(3)多用于短期人力拥有量预测
b.人员调配图:
一种岗位延续计划,用以了解潜在人员变动
c.马尔科夫分析方法基本思想:
找出过去人事变动的规律,以此推测未来的人事变动趋势.关键:
确定人员转移矩阵表.特点:
1)假定转移率是一个固定比例
(2)周期越长,预测结果越准确(3)受各种因素的影响,人员转移率很难准确确定。
步骤:
第一步是做一个人员变动表.
8、企业外部人力资源供给预测:
a.地方劳动力市场预测b.全国劳动力市场预测
9、企业需要个人需要的平衡:
企业需要
个人需要
人力资源规划手段
专业化
工作丰富化
服务设计
人员精减
工作保障
培训计划
人员稳定
寻求发展
职业生涯计划
降低成本
提高待遇
生产率计划
领导的权威
受到尊重
劳动关系计划
员工的效率
公平的晋升机会
考核计划
10、建立人力资源信息系统的目的人力资源信息系统在组织中主要服务于以下四个目标:
(1)规范人力资源管理信息来源
(2)提高人力资源管理的工作效率。
(3)规范人力资源管理流程。
(4)为企业领导决策提供帮助。
11、人力资源信息系统的类型:
集中型、分散型、独立型、混合型
12、建立人力资源信息系统的程序:
(1)选择人力资源信息系统(第一步)
(2)人力资源信息系统的设计与发展(3)人力资源信息系统的实施(4)培训。
13、建立人力资源信息系统需要注意的问题:
(1)重视现代管理理论的应用。
(2)重视标准化设计,保证数据结构的一致性。
(3)开放性的设计原则。
(4)系统建设的连续性。
(5)安全原则。
(避免隐私泄露)
第六章人员甄选
1、人员甄选重要性:
①直接决定组织最后所雇佣人员的状况,会给组织带来重大的经济和战略后果.②这是招聘过程中最重要的决策阶段。
③这一阶段的技术性最强。
2、水上部分:
①知识:
是指对某一职业领域有用信息的组织和利用②技能:
是指将事情做好的能力
水下部分:
③社会角色:
是指一个人在他人面前想表现出的形象④自我概念:
是指对自己身份的认识或知觉⑤人格特质:
是指一个人的身体特征及典型的行为方式⑥动机/需要:
是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。
其中:
动机和特质难于评估与改进,最具有选拔和测试的经济价值。
3、胜任特征种类:
不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。
(1)成就特征
(2)助人/服务特征(3)影响特征(4)管理特征(5)认知特征(6)个人特征
4、胜任特征作用:
工作分析、人员甄选、绩效考核、员工培训、员工激励。
5、胜任特征建立环节(8个):
(4)获取有关胜任特征的数据资料:
可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统设计库和观察法,但一般以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法一般采用问卷和面谈相结合的方式。
6、目前实践中经常使用的预测因素:
a.知识:
是以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统,是对某一职业领域中有用信息的组织与利用。
b.技能:
以动作活动的方式固定下来的经验系统
c.智力因素:
感知力;注意力;记忆力;语言能力;思维能力。
d.非智力因素:
情绪;动机;气质;个性/人格;综合素质。
7、人员甄选的实施过程(8个环节)
其中:
测试与面试是比较复杂和关键性的步骤,其余的相对比较简单。
8、人员甄选方法专业笔试:
常作为人员初步筛选的工具。
9、人员甄选方法面试特点:
直观性、全面性、目标性、主观性
10、人员甄选方法面试结构化面试的形式(2个):
1.行为事件面谈法(优势①客观性②针对性③准确性④真实性)2.情景面试(优势能创拟动态和可相比较情景来揭示人的心理特征,使评价结果更客观真实。
)
11、人员甄选方法心理测验类型:
a.能力测验是人事领域中使用得最早的心理测量方法。
(1)智力测验
(2)职业能力测验(3)特殊能力测验
b.人格测验
(1)自陈量表
(2)投射法(可以避免人员选拔过程中的社会称许性问题,主要测试的是成就动机等深层次的个体特性。
)
12、人员甄选方法心理测验注意问题a把心理测验作为补充工具b对心理测试进行有效化c保持准确的记录d聘用专业的心理学人士e保护测试者的隐私
13、人员甄选方法评价中心概念:
在相对隔离的环境中,以团队作业的形式进行一系列活动,从而客观地评价个体能力的方法。
目前测试准确性最高的一种方法.
14、人员甄选方法评价中心形式:
(1)无领导小组讨论:
考察的是组织能力、专业和技术能力两方面
(2)角色扮演:
测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动
(3)文件筐作业:
运用最广泛、而且被认为是最有效的一种评估形式
(4)管理游戏:
一种由应聘者共同完成一例具体的管理事务或企业经营活动的测评方法。
考察的针对性、目的性、趣味性比较强,能够引应聘者浓厚的参与意识。
15、人员甄选的信度与效度常用的信度指标(4个):
a重测信度(同一方法、两个不同时间)、b复本信度(又称等值性系数、两个测验复本、同一群体)、c内部一致性信度(同一测试内部不同题目,这是检测测验本身好坏的主要指标)、d评分者信度(不同评分者,反映的是评价人员的可靠性)
16、人员甄选的信度与效度效度类型(4个):
a内容效度(采用专家判断方法检验,多用于知识测验和实际操作测验,但不适用于对能力或潜力的预测)b效标关联效度也叫协同效度(指对现有员工实施某种测验,然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较,省时,但有可能无法准确预测应聘者未来的工作潜力)、c预测效度(可用于将来的人员选拔,且多用于能力及潜力测验,效果很好)、d构想效度(能够测量到理论上的构想或特质的程度
关心:
是否能够正确反映理论构想的特征。
)
第七章绩效管理
1、绩效管理的特征:
敏感性、可靠性、准确性、可接受性、实用性
2、战略性绩效管理(5个)
适用于取得竞争优势战略的绩效管理:
成本领先战略、差异化战略
适用于不同竞争态势战略的绩效管理:
防御者战略、探索者战略、跟随者战略
3、绩效计划:
绩效管理的第一个环节,也是绩效管理过程的起点。
4、绩效计划制订原则:
7个=价值驱动+战略相关性+系统化+职位特色+突出重点+可测量性+全员参与
5、绩效评价技术汇总表
(1)量表法(3个)
图尺度评价法+行为锚定法+行为观察量表法
(2)比较法(3个)
排序法+配对比较法+强制分布法
(3)描述法(2个)
关键事件法+不良事故评估法
6、图尺度评价法
概念
图尺度评价法也被称为等级评价法。
该方法列举一些特征要素并为分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。
这是一种最简单和运用最普遍的绩效评价方法。
优点
非常容易开发,开发成本小,实用。
具有普遍适应性:
对于各种不同的工作、不同的战略以及不同的组织。
缺点
与组织战略之间常常完全不一致;
只有模糊和抽象的绩效标准,可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解,被考评者的绩效评估结果受评估者的主管因素影响比较大,不同的评估者对于绩效要素及其等级可能会做出完全不同的解释;
无法为员工改进工作提供具体的指导,不利于绩效评估的反馈。
行为锚定法
概念
行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映,该等级表将每项工作划分为各种行为级别(从最积极的行为到最消极的行为),评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。
优点
它使工作的计量更为准确。
它使工作绩效地评价标准更为明确。
等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”、什么是“一般”,从而排除了评估者的主观臆断。
具有较高的信度
④评估结果具有良好的反馈功能。
通过等级尺度上的关键事件,评估者很容易向员工解释优势与不足,同时明确改进的方向。
缺点
开发成本很高(2013-31)
操作流程复杂,需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定出合理的行为等级表。
行为观察量表法
概念
行为观察量表法是由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的标单。
行为观察量表列举出评估指标(通常是期望员工工作中出现的比较好的行为),然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照,看该行为出现的频率或完成的程度如何(从“几乎没有”到“几乎总是”)的评估方法。
优点
行为观察量表法与其他评估方法相比具有自己独特的优势:
内部一致性令人满意,所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中;
用使用者提供的数据针对使用者而开发,因而对于量表的理解和使用比较便利;
有利于进行清晰的绩效反馈
④它可以单独作为职位说明书的补充。
缺点
要求考评者根据详尽的行为清单对员工进行观察,很难包含所有的行为指标的代表性样本;
效度有待提高;
主管人员单独考核工作量太大,不具有可操作性。
排序法
概念
排序法是指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。
分类
可分为简单排序法和交替排序法。
简单排序法是指评价者把所有员工按照总业绩的顺序排列起来。
交替排序法是对简单排序法的一种改进,它在评价员工业绩时,采取“掐头去尾”和“逐级评价”的方法,最终获得员工业绩的排序。
优点
操作简单评估结果简单明了实施起来成本低廉
缺点
容易造成员工有心理压力
不容易接受评估的结果,并且很难提供详细具体的绩效评估结果。
配对比较法
概念
配对比较法是根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较,选出每次比较的优胜者,最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序。
优点
配对比较法较排序法更加科学,它能在人数较少情况下快速比较出员工绩效水平。
缺点
当员工人数增加时,评估的工作量将会成倍地增加。
只能得到员工绩效的排名,不能反映员工绩效的差距和他们工作能力的特点。
强制分布法
概念
强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。
它基于一个有争议的假设:
在被评估者中,优秀、一般和较差的员工同时存在。
优点
在绩效考核中,评估者可能由于自己的主观意识,将员工的评估分数划定在一个区域内,从而弱化评估分数的差距。
使用强制分布法可以有效避免考核结果可能出现的这种趋势。
有利于管理手段的实施。
例如,当一个企业实行末位淘汰机制时,强制分布法能很快鉴别出哪些员工应当被淘汰,也会对员工起到鞭策和激励作用。
缺点
当一个部门中的员工都非常优秀时,使用强制分布法强行划分员工的等级就显得有失公平。
(2013-31)
关键事件法
概念
关键事件法要求评估者在绩效周期内,将发生在员工身上的关键事件都记录下来,并将它们作为绩效评估的事实依据。
这些关键事件包括员工在工作中非同寻常的行为;而一般的或平常的工作表现将不被考虑。
它的核心是明确关键事件的定义和所包含的项目。
优点
它将员工的工作行为与绩效评估结果联系在一起,使评价结果更加客观,因为它削弱了评估者的偏见对于考核结果的影响;
管理者可以通过分析员工的关键事件来确定员工在工作中的优势与不足,从而有针对性地对其进行培训;
关键事件也为绩效反馈面谈奠定了基础,关键事件的记录可以使上下级双方很容易地就绩效现状达成一致。
缺点
非常费时。
它要求评估者全面、详细记录被评估者的关键事件,这会占据评估者大量的精力,甚至会影响评估者的正常工作。
不同职位所涉及的关键事件有所不同,这使得关键事件法无法提供员工之间、部门之间和团队之间的业绩比较信息。
不良事故评估法
概念
是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。
优点
使企业尽量避免巨大损失
缺点
不能提供丰富的绩效反馈信息。
(2009-30)
同关键事件法一样,它也不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。
6、绩效评价常见误区应对方法:
问题(8个)
应对方法
晕轮效应
核心:
消除主管的偏见
趋中趋向
(1)主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比,全面准确了解被评价者的工作情况。
(2)可以采取强制分配法、排序法等方法
过严或过宽倾向
(1)选择适当的方法,建立评价者的自信心或举行角色互换培训
(2)采取强制分配法消除评价误差
年资或职位倾向
建立“对事不对人”的观念,引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价
盲点效应
将更多类型的考核主体纳入考核,化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用
刻板印象
考核时注意从员工的工作行为出发,而不是员工的个人特征。
首因效应
采取多角度的考核方式
近因效应
考核前,先由员工进行自我总结。
7、绩效评价主体的培训培训方式:
传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会等。
8、绩效管理工具包括目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法和平衡计分卡法。
它从单纯的绩效评价工具上升到战略性绩效管理工具。
9、目标管理法
1.概念
(1)关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法,比较适用于企业战略进行重大调整的时期。
(2)适用于企业战略相对稳定时期。
目标管理是一种沟通的程序或过程,它强调企业上下一起协商,将企业目标分解成个人目标,并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。
2.设计流程
(1)绩效目标的确定
(2)确定考核指标的权重
(3)实际绩效水平与绩效目标相比较
(4)制定新的绩效目标
3.优势
①有效性。
②启发了员工的自觉性,调动了员工的积极性。
③实施过程比关键指标法和平衡计分卡法更易操作。
④较为公平。
4.劣势
①倾向于聚焦短期目标
②假设之一是认为员工是乐于工作的,这种过分乐观的假设高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性。
③可能增加企业的管理成本。
④目标有时可能难以制定。
标杆超越法
1.实质
企业的变革
2.设计流程
(1)发现“瓶颈”
(2)选择标杆。
划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆四类。
(3)收集数据
(4)通过比较分析确定绩效标准。
(5)沟通与交流
(6)采取行动
3.优势
①有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能,提高企业的绩效;
②可以促进企业经营者激励机制的完善。
4.劣势
①容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中,导致企业失去自身的特色。
②一旦标杆的选取出现偏差,也可能导致自身经营决策的失误。
关键绩效指标法
概念:
关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。
(1)关键绩效指标是对企业战略目标的分解,是连接个人绩效与企业绩效的桥梁。
(2)关键绩效指标是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标,它使评估者和被评估者在工作业绩上的认识保持一致,并为未来的绩效沟通奠定基础。
(3)关键绩效指标是对重点经营活动的反映,而不是对所有业务流程活动的概括。
(4)关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的。
(5)关键绩效指标不是一成不变的,它需要随企业战略的变化而调整。
关键绩效指标法就是建立在关键绩效指标基础上的系统考核方法,它的目的是设计和建立基于企业经营战略的关键绩效指标体系。
设计流程
(1)确定考核指标
遵守SMART原则:
①具体的②可测量的③可实现的④相关的
⑤有时限的
关键绩效指标四种类型:
①数量类,如产品的数量、销售量等;
②质量类,如合格品的数量、错误的百分比等;
③成本类,如单位产品的成本、投资回报率等;
④时限类,如及时性、供货周期等。
(2)确定评估标准
两种标准:
基本标准和卓越标准。
①基本标准:
主要用于判断被评估者是否能够满足工作的基本需要,它的评估结果通常作为一些非激励性的人力资源措施的实施依据,如基本绩效工资。
②卓越标准:
主要用于识别核心员工,它的评估结果通常作为一些激励性的人力资源措施的事实依据,如额外的奖金、晋升等。
注意事项
(1)关键绩效指标的数量不宜过多。
(2)同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。
(3)关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点。
优势、劣势分析
最大优势
它将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起,自上而下地确定各个级别的绩效目标,它能够将企业目标和个人目标很好地整合在一起。
问题
(1)对某些职位而言,设计关键绩效比较困难,如知识型员工。
(2)关键绩效指标法缺少一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。
平衡计分卡法
概念
平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理系统和方法,它着眼于公司的长远发展,从四个角度关注企业的绩效,即财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。
设计流程和注意事项
设计流程
(1)审视企业战略和竞争目标:
是设计平衡计分卡法指标体系的基本出发点。
(2)设立绩效指标
(3)开发各级平衡计分卡
(4)设定各级指标的评估标准
(5)进行绩效考核
(6)分析考核结果并修正指标及标准
注意事项
(1)高层管理者需要积极参与平衡计分卡的实施,多与下级进行沟通。
(2)防止平衡计分卡使用目的的单一。
平衡计分卡法除了是一种绩效考核的方法外,还是一种战略管理的工具。
它的首要价值在于保证绩效评估体系能够支撑战略目标的达成。
(3)要谨慎选择考核指标:
要能够正确反映企业的战略目标,要能够客观、可量化。
同时,指标的数量也不宜过多。
(4)要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。
优势、劣势分析
优势
(1)消除了财务指标一统天下的局面,将客户角度、内部流程角度、学习与发展角度的目标纳入评估体系,为企业的长远发展打下基础。
(2)从企业的战略层次考虑问题,并揭示了四个考核角度之间的因果关系,发展了战略管理系统。
(3)实现了评估系统与控制系统的结合。
(4)平衡计分卡法迫使管理者将所有的重要绩效指标放在一起综合考虑,提高了企业发展的协调性。
劣势
实施成本很高。
10、绩效改进的方法
改进方法
关注
1.卓越绩效标准
组织的管理理念和行为
2.六西格玛管理
组织业务流程的
误差率
(1)核心理念:
减少失误率。
(2)使用统计工具,控制错误和废品增加。
3.ISO质量管理体系
生产过程
特点:
明确了管理层在质量管理中的职责,强制纠正和预防措施,强调不断的审核和监督
4.标杆超越
关注点灵活多变
实质:
组织的变革
11、绩效改进效果评价
评价维度
具体说明
(1)反应
即员工、客户、供应商对改进结果的反应
(2)学习或能力
即绩效改进实施后,员工能力素质的提升程度。
(3)转变
即改进活动对工作方式的影响
(4)结果
即绩效改进所达成的结果与预期的对比
12、团队绩效考核团队层面的绩效考核指标建立方法:
(1)利用客户关系图来确定:
(2)利用组织绩效指标来确定:
(3)利用绩效金字塔来确定(4)利用工作流程图来确定
13、团队绩效考核知识型团队:
(1)绩效考核以结果为导向,而不是行为。
(2)四个考核指标:
效益型指标、效率型指标、递延型指标、风险型指标
14、团队绩效考核跨部门团队:
(1)适用:
矩阵形式的组织结构
(2)关键:
做好标准化工作,即“四化。
具体:
(目标+考核程序+组织+方法手段)标准化。
(3)考核目标:
团队目标实现程度,目标的实现进展,目标的难度,实施手段、工作态度。
15、国际人力资源的绩效考核特点:
(1)从目标看,不但关注业绩,而且突出战略方向,强调企业的长远发展;
(2)从目的看,除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外,还加入了新的因素;
(如:
重视个人、团队和公司目标的密切结合,寻找在工作要求、个人能力兴趣和工作重点之间发展的最佳契合点)
(3)从侧重点看,绩效考核更倾向于结果而不是员工特征
(4)从操纵过程看,其具体实施步骤与传统的绩效考核基本相同,只是在绩
效的评价与反馈的过程中,比传统的考核更加注重管理者和员工的沟通。
第八章薪酬福利管理
1、战略性薪酬管理适用于企业不同发展战略下的薪酬管理:
成长战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或精简战略
2、战略性薪酬管理适用于企业不同竞争战略下的薪酬管理:
创新战略、成本领先战略或成本最低战略、客户中心战略
3、战略性薪酬管理全面薪酬战略特征:
战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性
4、薪酬体系设计的基本步骤(6步):
明确企业基本现状及战略目标(第一步),这是制定薪酬政策、进行薪酬决策的重要前提条件。
5、职位评价原则:
a系统性原则b战略性原则c标准化原则。
职位评价的标准化,就是对同一企业内不同职位间的评价体系、评价方法和评价程序做出统一规定d员工参与原则e结果公开原则f实用性原则
6、职位评价常见的职位评价委员会的类型包括职位评价指导委员会、职位评价实施委员会、分析小组和申诉委员会。
7、职位评价方法分类对比表
比较基础
比较范围
定量方法
定性方
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