管理学重点.docx

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管理学重点

第一章管理者与管理

管理的目标

•严格地说，管理并不存在自己独立的目的或目标。

管理不过是组织中的一个“器官”，是为服务于组织而存在的。

管理就是要促使组织有效地利用资源而达到组织的目标。

因此，管理的目标是与组织的目标联结在一起的。

（1）组织的产出目标

（2）组织的绩效目标

（3）组织的终极目标

组织的产出目标

1.产量与期限

2.品种与质量

3.成本花费

4.总的要求是，管理工作要确保组织在活动过程中能按质、按量、按期、低成本地提供适销对路的产品或服务。

5.组织的绩效目标

6.组织的绩效高低表现在效率和效果两大方面。

7.所谓效率，是指投入与产出的比值。

涉及的只是活动的方式，与资源的利用相关，因而只有高低之分而无好坏之别。

8.效果涉及活动的目标和结果，不仅有高低之分，而且可以在好和坏两个方向上表现出明显的差距。

（如利润）

9.如果说，高效率追求“正确地做事”

10.好效果保证“做正确的事”

组织的终极目标

1.营利性组织：

利润和资本保值增值

2.非营利组织：

满足社会利益和履行社会责任

3.使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。

注：

◆优秀的管理者做事是既有效果又有效率的。

有效果就是实现组织的目标，有效率就是通过最小的资源投入实现目标，也就是最优化利用人、财、物、时间。

有些管理者两个标准都达不到，有些为了获得其中一个而牺牲另一个。

最好的管理者是保持对效率和效果的关注。

管理者与非管理类员工的区别何在？

1.非管理类员工

a）直接从事某项工作或任务，不必负有责任去监督他人工作的那些员工

b）例如，助理、团队成员

2.管理者

a）在一个组织中直接督导他人工作的那些人

管理者在组织中的称谓是什么？

1.高层管理者

a）负责制定与组织发展方向有关的决策

b）总裁、副总裁、首席执行官

2.中层管理者

a）管理另外一些管理者

b）例如，地区经理、部门经理

3.基层管理者

a）负责指导非管理类员工

b）例如，主管、团队领导

什么是管理？

1.管理

通过与其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的过程

2.效果

是指做正确的事，通过做这些工作任务从而帮助组织达到既定目标

3.效率

关注的是方法，即有效地使用人员、资金和设备

管理者做什么？

根据法国工业经济学家亨利·法约尔提出的管理职能观点，管理者要执行某些活动或者职能

四项管理职能

1.计划

a）确定组织目标以及实现该目标的方法

⒉组织

a）对组织结构进行安排和设计以实现组织目标

⒊领导

b）指挥他人的工作活动

⒋控制

c）监督、比较以及对工作执行过程进行纠偏

管理者的角色是什么?

明茨伯格指出，可以通过管理者在三类工作中所担当的10种角色来描述他们的工作。

1.人际关系

a）代表人物、领导者和联络人

2.信息转换角色

a）信息监督人、信息传达人和发言人。

3.决策角色

a）企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者

管理者应具备怎样的技能？

罗伯特.卡尔兹（RobertL.Karz）以及其他人描述了四项关键的管理技能

1.概念技能

a）用来分析复杂的形势

2.人际关系技能

a）用来沟通、激励、指导和委派任务。

3.技术技能

a）基于工作领域内所要具备的专业知识

4.政治技能

a）用来建立权力基础和社会关系

管理者的工作具有普遍性吗？

至此，我们把管理当作了一种普遍性活动进行了探讨。

可实际上，管理者的工作存在多个方面的不同。

1.组织中的层级

a）高层管理者所做的计划工作比主管更多

2.营利性组织与非营利性组织

a）以不同的目标衡量管理绩效

3.组织规模

–小企业强调作为发言人的管理角色

•管理概念与国家界限

–这些概念最适合讲英语的国家，而用于环境不同的国家时，就需要进行修正。

为什么要学管理？

1.改善组织的管理方式可使我们所有的人获益

2.管理好的公司即使在经济环境充满挑战的时代，也能够想到继续成长壮大的办法

3.毕业后，大多数学生成了管理者或被管理者

管理专业的学生能从其他课程中学到什么？

管理专业的学生能从其他课程中学到什么？

是什么要素重新塑造和重新定义了管理？

为什么对管理者工作来说客户很重要？

为什么对管理者工作来说创新很重要？

早期的管理

古典学派

其他古典学派

行为学派

霍桑研究

定量分析学派

1.定量分析学派

2.利用定量技术改进决策

3.从第二次世界大战中对军事问题的数学和统计方法求解的基础上发展起来的

4.W·爱德华兹·戴明和约瑟夫·M·杜兰的理念成为全面质量管理（TQM）的基础

• 现代的管理学派

•侧重于管理者对组织内部的关注

–切斯特·巴纳德在其1938年出版的《经理人员的职能》中写道，组织以协作系统的方式运作

–弗雷德·菲德勒最先推广权变学派（有时称为情境学派），该学派认为，由于组织、员工、所处的情境不同，组织也需要不同的管理方式。

第三章决策计划

一、管理者怎样做决策?

（一）决策过程

决策过程

从识别问题，到选择解决方案，最后结束语评价决策的效果的八个步骤。

问题

问题与理想之间的差异

决策标准

与决策有关的因素

决策实施

决策实施是指将决策传递给会受影响的有关人员并得到他们的行动承诺。

决策过程的最后一个步骤

评价决策效果---进行验证与反馈

（二）决策过程中易出现错误

1.直觉

2.运用经验原则以简化决策

3.可能导致错误和偏见

4.过分自信偏见

5.不现实的自我肯定态度

二、管理决策方法

决策的理性模型

1.理性模型假定

a）管理者会做出符合逻辑和具有一致性的选择以实现价值最大化

b）面临的问题是清楚和明白的

c）决策制定者有一个明确、具体的目标

d）知道所有可能的备选方案和可能产生的结果

有限理性模型

1.管理者受限于自身获得信息的能力

2.管理者在不完全信息条件下做出决策，他们只能寻求满意

•直觉在管理决策中的作用

直觉的决策方式

–根据经验、感觉和所积累的判断制定决策

–被称为“无意识的推理”

三、决策类型与情境

1.程序化决策和非程序化决策

程序化决策

a）一个标准化解决结构性问题的方法

2.非程序化决策

a）一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生的决策

程序化决策

1.政策

a）为重复问题制定决策而设定参数的一个普遍的指导

2.程序

a）能用于处理结构性问题的相互关联的一系列步骤

3.规则

a）告诉管理者应该做什么不应该做什么的一种清晰的描述描述

管理者要面对的决策情境

1.确定性

a）由于各种备选方案的预期结果可知，因而决策者能够做出准确的决策的情境

2.不确定性

a）决策者不确定甚至无法读可能产生的结果做出合理的概率估计时的情境

3.风险

a）决策者能够对可能产生的结果估计概率的情境

四、群体决策-降低决策风险的思路之一

1.优点

a）群体决策提供更多完整的信息

b）经验和观点的多元性更高

c）群体可以形成更多备选方案

d）群体决策增加了方案的可接受性

2.缺点

a）群体决策耗费时间

b）受少数人主导

c）群体的服从压力

d）责任模糊

e）服从于破坏批判性思维的群体思维

何时群体决策最为有效

1.追求群体决策的有效性

2.群体决策有效性的标准

3.准确性

4.速度

5.创造性

6.可接受程度

7.理想的群体规模

8.5-15人

如何改进群体决策的质量

1.头脑风暴法

a）鼓励提出备选方案同时禁止批评的一个创意形成过程

2.名义群体方法

a）群体成员必须出席但是要求独立行事的一种决策制定技术

3.电子会议

a）参加者通过电脑连接

当代管理者要面对的决策问题

1.1、民族文化

2.禀议制

3.日本的共识形成群体决策

4.2、创造力

5.提出新颖且有用的思想的能力

6.创造力三要素

7.专长

创造性思维

内在动机

第四章计划工作的基础

1、计划：

是计划工作所包含的一系列活动完成后产生的结果，是对未来行为方案的一种说明。

它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标。

要在什么时间范围内达到这一目标，以及由谁来进行这一活动。

2、计划工作：

是一种预测未来，设立目标，决定政策，选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有效的把握未来地发展，获得最大的组织成效。

计划工作的特点

1、目标性

2、领先性

3、合理性

4、时间性

5、连续性

6、承诺性

7、普遍性

8、一定的弹性

计划是什么？

管理者制定正式计划的原因

管理者从事计划工作至少有四个理由：

1.计划工作协调各方面的努力

2.计划工作减少不确定性

3.计划工作减少浪费和重复

4.计划工作制定标准，便于控制

对正式计划的批评

•计划的某些基本假设受到许多批评：

1.计划工作会导致僵化。

2.正式计划不能代替直觉和创造性。

3.计划使管理者关注今天的竞争，并非明天的存亡。

4.正式计划强化成功，这可能导致失败。

关于战略管理，管理者需要了解什么？

1.战略管理

a）管理者制定组织战略所要做的工作。

2.战略

a）一个组织所制定的系列计划，这些计划包括从事怎样的业务，如何竞争成功，以及如何吸引和满足顾客以达到组织目标。

3.战略管理过程

a）包含有战略计划工作、实施以及评估等六大步骤。

战略管理过程

•步骤1:

识别公司当前的使命、目标和战略

•步骤2:

分析外部环境

•步骤3:

分析内部环境

•步骤4:

制定战略

•步骤5:

实施战略

•步骤6:

评价结果

战略管理过程（续）

1.使命

a）对组织目标的陈述

2.能力

a）完成业务活动所运用的技能和才能

3.核心竞争力

a）组织中价值创造的主要能力

SWOT分析法是什么？

•SWOT分析法

–将外部环境分析和内部环境分析综合起来的分析方法

•优势

–组织做得好的活动或拥有的独特资源

•劣势

–组织做得不好的活动或需要但没拥有的资源

•机会

–外部环境中有利的趋势

•威胁

–外部环境中不利的趋势

不同的战略类型

1.公司战略

a）一种具体说明公司现在经营或希望经营的业务，以及打算如何经营业务的组织战略。

b）公司战略的三种主要类型：

成长战略、维持战略和更新战略。

2.成长战略

a）组织通过当前的业务或新业务，扩展所服务的市场或增加所供应产品的数量。

3.包括以下几个方式：

a）集中化

b）纵向一体化

c）横向一体化

d）多元化

其他公司战略

•维持战略

–在经济形势不确定的时期，一些公司选择维持原状。

•更新战略

–当一个组织处于困境中时，管理层采取行动，解决正在下滑的绩效问题。

竞争战略

•竞争战略

–组织如何在其所经营的业务中开展竞争。

•竞争优势

–如何使公司拥有与众不同的优势。

•战略业务单元

–当一个组织经营多种不同业务时，那些独立制定自身竞争战略的单一业务。

竞争战略的类型

•成本领先战略

–一个公司在它的行业中以最低成本为基础竞争

•差异化战略

–一个公司的竞争方式是提供具有异质性的产品，且该产品被客户认为极具价值。

•集中战略

–在一个狭窄市场或利基市场中获取成本优势（成本化集中）或者差异化优势（差异化集中）。

职能战略

•职能战略

–组织的各个职能部门需要采用的战略，目的是支持竞争战略的实施。

品质是一种战略武器

•战略“武器”，包括：

客户服务

•员工技能和忠诚

•创新

•品质等

•许多组织都通过品质管理来建立竞争优势，吸引并留住忠实顾客群。

•标杆管理

–从竞争对手或非竞争对手那里搜寻到的能使组织获得卓越绩效的最佳实践方法。

管理者如何设定目标和制定计划

•目标

–期望达到的结果或产出。

•宣称目标

–组织所表述的以及它希望其利益相关者相信的正式声明。

•计划

–关于目标如何实现的书面表述。

设定目标

•真正目标

–那些组织实际上追求的目标，由组织成员在做什么来体现。

•传统的目标设定

–目标由最高管理者设定，然后自上而下贯穿整个组织，并成为组织内各个领域的子目标。

•手段-目标链

–一个整合的目标网络，其中高层级的目标与低层级的目标紧密相连，低层级的目标是高层级目标实现的手段。

•目标管理

–一个设定双方都认同的目标，并以这些目标的实现来评价员工绩效的过程。

计划的类型

•最常见描述计划类型的几种方式有：

–范围（战略的还是战术的）

–时期性（长期的还是短期的）

–特定性（指导性的还是专项的）

–使用的频次（一次性的还是持续性的）

范围

•战略计划

–适用于整个组织，是组织的整体目标。

•战术计划

–如何实现整体计划的具体步骤。

时期性

•长期计划

–超过三年的计划。

•短期计划

–不超过一年的计划。

特定性

•专项计划

–明确界定并且不留任何解释余地的计划。

•指导性计划

–起一般指导作用的灵活计划。

使用频次

•一次性计划

–只能使用一次的计划，专为满足某个特殊情况的需要而制定。

•持续性计划

–不断重复的计划，为反复开展的活动提供指导。

•承诺概念

–计划周期应该够长，从而可以兑现制定计划时所作出的承诺。

计划方法

•

（一）传统的计划方法

•计划完全由高层管理者完成

•正式规划部门一群规划专家，他们唯一的责任是帮助管理者制定各种组织计划

•

（二）现代计划方法

•组织成员共同参与制定、优化和维护

管理者如何使用环境分析法

•环境分析

–通过获取大量的信息以预测未来发展趋势的一种外部环境分析方法。

•竞争情报

–环境分析方法的一种，它提供关于竞争对手的准确信息。

什么是创业？

•创业

–一个开创新事业的过程，一般来说，就是去把握机会。

•新创企业

–一种努力发现机遇，以创新实践为特征，将成长与收益作为首要目标的组织。

什么是小企业？

对照新创企业：

•小企业

–由私人独立拥有，独立运作，自筹资金；员工不足500人；不一定要开展新的或创新性实践活动；通常不会冲击所在行业。

创业者需要制定怎样的计划

•商业计划书

–一份总结了商业机会以及明确和解释了如何获取和开发这些被识别机会的书面文件。

–环境分析

•描述在经济、正职、法律、科技以及全球环境中发生的更为广阔的外部变化和趋势。

–业务描述

•描述将会如何组织、发起和管理企业。

–财务数据及预测

•包括至少三年的财务数据，包含预测的利润表、现金流量分析、资产负债表、盈亏分析以及成本控制。

1、一句话方式的项目总结，作为标题

•一句话的项目总结，一定要表达出来“你要做的事情到底能够给人们的工作或者生活方式带来什么改变？

”或者“你对某个行业的发展带来哪些改变？

”我用“改变”这个词而不是“改进或者改善”，是因为只有带来“改变”的新服务才有真正的新市场，也才会有更为明确的投资价值。

比如:

很多人不理解05年为什么两家博客网站被投资上千万美金，其实很好理解，在投资人眼里，博客是在改变人们的网络生活方式。

2、相应行业市场存在的关键问题及带来的市场机会

•反应出来的是创业者的市场眼光，你是仅仅能看到一个局部细分，还是够结构化的去看到一个市场的缝隙和机会，这种能力差距不是补补课就学会的。

这点也是投资人考察创业者能力的重要指标，因为一家公司的成长过程中，对商业模式做2－3次的重大调整，也是很正常的。

而在市场的变革中，丢掉市场机会让竞争对手成长是最可怕的，因此，要求团队对市场分析要有远见、有深度

3、如何解决第二页问题的

•在讲述时要措辞有力而不含糊

4、收入模式

•有个问题非常值得探讨，那就是“规模倍增收入”和“项目性收入”的差别

•多元化的收入模式（一般要被淘汰）

5、团队

•公司方向/目标——》需要的资源（经验值）——》经验值对公司未来贡献的比重——》对应的股权比例——》对应的核心人才（团队）。

这样的顺序是想让创业者重新审视自己的团队搭建是否合理。

一个不合理的团队结构，迟早出事。

一个容易出事的团队，投资者会很担忧。

投资就是投团队，而这个团队最好具备的条件是：

有相关行业成功的经验、有2年以上的默契合作、有明确的老大（核心）、有适合的股权结构（所有人心甘情愿拿相应的股份）、有强烈的成功欲望、有坚决的执行力和效率

6、执行状态

•现在按照预期目标和策略，干到哪个程度了，证明给投资人看你们的执行能力。

7、融资规模与使用

•不是钱越多越好，合适的钱会让投资者和团队未来保持和谐。

这里面有很多P/E的算法和技巧

•定价合理，也是促进投资速度的重要因素。

8、融资后的未来财务预期

•合适的钱花到合适的地方

9、项目风险与规避

•没有哪个项目没有风险，但投资者最不能接受的是人的风险：

团队的诚信和团队的齐心。

10小结：

为什么要投资我们

•准确的市场结构分析、清晰的定位、倍增的收入模式、完整的团队、符合策略的现状、合适的钱、合理的资金使用、靠谱的回报、有准备的风险规避。

如果这些都想清楚了、讲清楚了，你的融资创业才有良好的开始基石！

完整型商业计划书包含的内容

•执行摘要

–总结了创业者想说明的关于这个新创企业的要点。

•机会分析

–通过描述目标市场的人口统计数据来估计市场的大小；

–描述和评估产业趋势；

–识别和评估竞争者。

创业者具有什么样的个性特征

•先动性个性

–一个性格特质，用来描述那些更倾向于采取行动来影响环境的个体。

第五章组织结构与文化

一、什么是组织？

•组织

–创造组织结构的管理职能。

•组织设计

–当管理者建立或是改变组织结构时

•。

二、组织设计六大影响因素

•1、工作专门化

–把工作活动分成单个的任务，也称为劳动分工

2、什么是部门划分？

•部门划分

–把工作进行归类的方式

•按职能划分部门

–根据所执行的职能对活动进行分类

•按产品划分部门

–根据主要的产品领域对活动进行分类

•按顾客划分部门

–根据顾客类型对活动进行分类

•按地区划分部门

–根据地理区域划分部门

•按流程划分部门

–依据工作或顾客流程对活动进行分类

•跨职能团队

–跨越传统的部门领域并由不同部门中的人员组成。

图表5-2划分部门的类型

–职能根据所做的工作将员工分成不同的部门（如：

工程，会计，信息系统，人力资源等）

–产品根据公司主要产品领域将员工分成不同的部门（如：

女鞋，男鞋，服装及配件等）

–顾客根据顾客的问题和需要将员工分成不同的部门（如：

批发，零售，政府等）

–地区根据服务地区将员工分成不同的部门（如：

北方，南方，中西部，东部等）

–流程根据工作或客户流程将员工分成不同的部门（如：

测试，收款等）

3、什么是职权和职责？

•指挥链

–权力从组织上层向下层传递的路径，它明确了谁向谁汇报的问题。

•职权

–管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利

•责任

–执行所布置任务的责任

有哪些不同类型职权关系？

•直线职权

–给予管理者指挥其下属工作的权力

•参谋职权

–组织设立的具有一定职权，支持、协助直线经理并为他们提供建议的职位

什么是权力？

•职权与工作密不可分,组织中职位本身所赋予的职位权力（书面和道义上）

•权力

–则是指一个人影响决策的能力（偏向实际性）。

职权是广义的权力概念的一部分

表图5-6权力的种类（来源）

•强制权基于畏惧的权力。

•奖赏权因能分配他人重视的东西而

产生的权力。

•法定权因在正式层级中的地位而具有的权

力。

•专家权基于专长、专有技能和知识的权力。

•关系权与拥有有利资源或具有个人特点的人的关系而产生的权力

如何才能开发你的权力

•尊重他人

•发展权力关系

•发展小团体

•控制重要信息

•获取资历

•分步获取权力

4、管理幅度

•管理幅度

–一个管理者直接有效管理员工的人数

管理层次是指组织中职位等级的数目。

同等规模的企业管理宽度与管理层次成反比关系。

5、集权与分权

•集权

–组织高层进行决策的程度

•分权

–低层管理者提供信息或实际决策的程度

影响组织分权程度的因素

•1.组织规模的大小；

•2.政策的统一性；

•3.员工的数量和基本素质；

•4.组织的可控性；

•5.组织所处的成长阶段；

授权与分权

•

（一）授权含义

•分配任务

•授予权力或职权

•明确责任：

要求被托付人对托付的工作负全责，包含对上级进行汇报

有效授权的要素

•信息共享

•提高授权对象的知识与技能

•充分放权

•奖励绩效

6、正式化？

•正式化

–一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序影响的程度。

哪些权变因素影响结构选择？

•机械式组织

–科层制组织;一种高度专门化、正式化和集权化的结构

•有机式组织

–一种专门化、正式化和集权化程度低的结构

技术如何影响结构？

•单位生产

–单个产品生产或小批量生产产品

•大规模生产

–大批量的制造

•流程生产

–连续的生产产品的流程

图表5-8伍德沃德关于技术与结构的发现

单位生产大规模生产流程生产

结构特点：

纵向差异化低纵向差异化中等纵向差异化高

横向差异化低横向差异化高横向差异化低

正式化程度低正式化程度高正式化程度低

最有效的结构：

有机结构机械式结构有机结构

什么是简单结构？

•简单结构

–部门少，管理幅度宽，职权集中于一人，正式化程度低的一种组织设计

传统的组织设计

•职能结构

–把相似或相关职业专长组合在一起的一种组织设计

•分公司式结构

–由独立的业务单位或部门组成

图表5-9传统的组织设计

简单结构

•优点：

快速、灵活、维持成本低，且责任清晰

•缺点：

组织成长起来以后就不适合了，所有事情都依赖一人，风险很

高 

职能结构

•优点：

工作专门化所形成的节约成本优势（规模经济性、减少人员和设备的重复配置）；具有相似任务的员工被组合在一起。

•缺点：

因追求职能目标而忽视整体的最佳利益；各职能部门的成员相互隔离，几乎不了解其他职能部门的人在干什么 

分公司式结构

•优点：

强调结果---分公司经理对一种产