论农行管理体制和运行机制的改革.docx

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论农行管理体制和运行机制的改革

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论农行管理体制和运行机制的改革

管理体制和运行机制的改革，是整个经济体制改革的关键和难点，也是将农业银行改革为规范化的国有商业银行的关键和难点。

这个根本性问题解决得早、解决得好，就会早些为全行带来新的生机和活力，必将大大缩短向商业银行转变的进程；反之，则会贻误战机，制约全行的生存和发展，进一步加大转轨的难度，延长转轨的进程。

我们认为，要紧紧抓住农村金融体制改革、农业银行经营格局大调整的契机，把改革管理体制和运行机制作为农业银行商业化改革的突破口，在广泛借鉴国际商业银行的体制、机制和全面总结农业银行几年来商业化改革经验的基础上，大刀阔斧地改革现行管理体制和运作机制与商业银行运行要求不相适应的部分，边革边改、边破边立，尽快建立起符合商业银行运行要求、具有农业银行特色的新体制、新机制，为农业银行的生存发展闯出一条新路。

　　一、建立“统一策划、分级经营、统分结合、‘四自’一体”的新体制、新机制　　

（一）强化总行的集中统一领导和各级行行长在经营管理中的中心地位。

农业银行是实行一级法人下的总分支行制的国有独资商业银行。

总行是全行的首脑机关，担负统一制定和组织实施全行经营发展战略，统一组织全行业务经营管理和调节系统运行，统一承担全行的民事责任。

各分支行不具有法人资格，必须紧紧围绕全行经营发展战略目标，在总行授权范围内依法开展业务；必须保证全行政令畅通和整体功能的发挥。

要健全和完善以行长为中心的决策系统，把全国农行分行长会议作为全行的最高决策机构，具有类似董事会的职权。

全行经营发展战略的制订和调整，全行性经营管理的重大部署和举措等，必须经全国分行长会议充分研究讨论和慎重作出决策。

在行长领导下，可设立若干委员会和专家组作为决策的参谋和咨询机构。

同时规范决策程序，提高决策的民主性、科学性，保证重大决策的质量。

要强化行长负责制，下级行行长要对上级行行长负责，分支行行长要对总行行长负责，总行行长要对全行负责，各级行职能部门要对各级行行长负责。

（二）建立分级经营、统分结合的集约经营网络体系。

要实行“四级联动、重点突破、整体推进”的集约经营发展战略和策略，彻底打破三级管理一级经营的格局。

总行、省级分行、地市级分行要加快由管理型分别向管理经营型、经营管理型和直接经营型转变。

要加快自身的财务计划部、放款部、营业部等直属经营执行机构及其网点建设，着力拓展城区业务、国际业务，实行本外币一体经营，表内业务与表外业务一体经营，城乡业务一体经营，形成、巩固和发展一批与各自经营实力、管理水平相称的较高层次的基本客户，尽快提高三级行在全行经营总量的比重和在城区金融商品市场的份额，提高全行的知名度和市场竞争力。

县支行要适应农村产业化的发展和城乡金融格局的变化，适时调整经营重心，逐步向县级经济、城乡结合部、中心集镇等经济发展快，经营环境好，经营效益好的区域、产业集中，同时注意选择和稳定一批在农村长期经营中新形成的较好客户，机动灵活地开展经营，巩固农村基本阵地。

　　（三）建立健全具有农业银行特色的“自主经营、自担风险、自负盈亏、自我发展”的经营机制。

要进一步完善以利润为中心的经营目标责任制和综合业绩考核制，推行等级行管理，建立一级法人、多级经营的经营动力机制，增强全行自主经营意识，促进盈利行多盈利、上规模、快发展，激励亏损行多扭亏、快转盈、求发展。

建立以省级分行为基本监控单元的全行资产负债管理体系，以资产形成前后全过程为监控对象的风险管理体系，全面实行体制制约、制度制约，促进全行资产负债结构的调整和改善，提高稳健经营、风险约束水平。

建立资金内部计价、费用统支共管的成本管理体系，增强全行、全员的财务核算意识，促进增收节支，搞活业务经营，提高总体经营效益。

　　二、充分发挥总分支行制的体制优势和规模效益　　

（一）把总行真正建成统揽全局、驾驭全行业务经营的领导核心。

总行是全行的经营指挥中心和管理调控中心、资金调度和资源配置中心、经营核算和联行结算中心、信息传输和同业联络中心、干部管理和人才开发中心。

要充分发挥总行的五大中心作用，为全行提供多功能、全方位的服务，提高整体运行效率。

总行要超前思维、高位思维、加强发展战略研究、市场开发研究和经营效益研究，面对复杂的经营环境和竞争局面，善于集中全行的智慧，审时度势地推出新招、高招，尽可能使全行在激烈的竞争中保持有利地位。

要切实改善管理方式和管理手段，有效地动员全行一切资源和一切积极因素，以求得最佳经济效益。

要加强对各级分行的分类指导，充分发挥省级分行承上启下、组织推动所属行开展业务经营的职能作用。

（二）强化省级分行的经营管理职能。

为降低经营成本，提高经营效益，要减少管理层次，省级分行要逐步过渡到直接管理县级支行。

地市分行不再管理县支行，其级别不变，但要办成经营行。

与地市分行同在一地的城郊支行可仍划归地市分行管理，城郊支行以及地市分行原辖各办事处的人事、工会、审计、监察等行政管理职能统一上收到地市分行，其精简人员充实到业务岗位。

　　（三）要一行一策采取措施搞活县支行，切实增强县支行的经营活力，充分发挥县支行的基础作用。

对经营效益好、市场竞争力强的县支行，要作为发展的重点；对发展潜力大、目前已达到或接近保本点的县支行，也要量力给予必要的扶持，促其加快发展壮大；对基础薄弱，长期亏损、扭亏无望的县支行，要降格为办事处，收缩编制，收缩网点，实行收支报帐制，促其实现保本经营。

县支行尤其是不具备资产业务拓展条件的县支行的主要任务，是组织资金和盘活资产存量，为全行集约经营服务。

　　（四）把各级行的营业部等各种直属经营机构，作为业务发展的增长点、集约经营的着力点和实现规模经营的最佳点来抓。

起点要高，机制要新，经营要活，管理要强，硬件软件要齐跟上。

要完全按照商业银行的模式运作和管理，率先把直属经营机构办成农业银行商业化经营管理示范基地和窗口。

要加强乡镇中心营业所和城区多功能储蓄所建设，适应业务发展的要求不断扩充服务功能，充分发挥其潜在优势。

　　三、按照商业银行内部组织结构有效经营原则，改组内部经营管理运作体系　　

（一）调整总行的一些部室和职能。

办公室应主要承担决策委员会办事机构的职能，起核心参谋部的作用，同时搞一些行政管理；建立业务市场开发部，可将发展规划部与代理业务部合并，主要承担全行对外机构的设置和调整的管理、业务市场调查和开发、金融产品的创新、开发和营销、总行直接与全系统经营的客户公关和联络、农行形象宣传等职能；建立计划财务部，形成全行以投资、成本、利润为主体的业务经营责任中心，主要承担业务经营计划的编制、资产负债结构的监控、资金的调度和营运、经营成本的核算和经营成果的考核等职能；强化国际业务的策划、推动和管理的职能，推进全行本外币有机结合和一体化经营，进一步快速稳健高效地发展农业银行国际业务。

合并建立一个贷款部，主要承担全行贷款制度办法的制订、总行直接或牵头办理的贷款项目的审查、贷款资产的管理等职能。

调整和改进信息电脑部，把信息部分划归业务市场开发部，组建一个单一的电脑开发部或电子化建设部，承担统一规划和开发全行电子化手段的功能，改变各搞一套的作法。

加强稽核监察的作用，将来可直属农业银行监事会领导，主要承担制度执行监督、业务财务稽核检查、经营成果审计等职能。

（二）省级分行原则上比照总行模式设置内部管理职能部门。

要适应直管到县支行的需要，特别要充实和加强稽核保卫部门，加强电子化和办公自动化建设。

　　（三）县级支行按“三部一室”设置内部经营管理职能部门。

即设置市场开发部、业务经营管理部、稽核保卫部和办公室（人事、监察、纪检等）。

地市分行业务量小的，可按县支行模式设置职能部门；贷款业务量大的，可将业务经营管理部分设为计划财务部和贷款部。

　　四、围绕质量和效益提高全行经营管理水平　　

（一）加强资金营运管理。

要讲究资金组织的质和量，不断增加总量和优化结构，增强全行的资金实力，为牢牢掌握资产业务开拓发展的战略主动权创造基本条件；讲究资金的优化配置，真正把资金配置到那些能给全行带来规模效益、关联效益和稳定利润的区域、产业、行业和客户群体；讲究资金的营运成本，加强资金成本的核算和控制，促进资产负债结构的优化，资金成本的降低和经营净收益的提高；讲究资金营运的效率，加强资金的灵活调度和头寸管理，严格控制非盈利资金占用和不利于资金优化配置的强拆强占，加强行内外资金供求的预测，充分利用资金的时间差、空间差，去获取更多的收益。

（二）加强贷款经营管理。

现阶段要全方位推行培植优质资产和消化不良资产两手抓战略，实行双向考核和管理，建立健全贷款资产质量优化机制。

贷款操作要以风险管理为主线，把好硬化贷款条件、严格贷款审查、推行合法有效担保、加强贷后监测评价和风险预警、健全贷款风险补偿等各道关口，建立贷款全流程的风险控制防线，同时全面推行风险度管理，量化贷款风险，大力推行审贷分离和贷款授权授信制度，严格实行程序制约和体制制约，提高贷款决策质量。

要建立贷款经营的法律保护体系，完善贷款管理的各项规章制度，提高贷款操作规范化程度，依法办贷、管贷、收贷，依法维护债权安全和自身的合法权益。

　　（三）加强各项新业务的经营管理。

要着力开发和拓展表内外各项新业务，逐步改变资产单一、收益单一、风险过于集中的状况，促进资产多元化、收益多元化、风险分散化。

经济发达的省区行、城市行以及其它条件较好的行，要充分发挥区位优势、服务网络优势、资金和人才优势，率先从资产多元化方向突破，尽快提高非贷款资产占全部盈利资产的比重，非利息收入占全部收入的比重，为全行资产结构、收益结构的优化闯出新路。

　　（四）加强财务核算和管理。

要健全和完善经营成本核算和控制制度，提高全行、全员经营核算意识，促进勤俭办行、效益兴行。

各级行都要加强经营成本管理，建立成本会计核算系统，划分和建立成本、投资、利润三大核算中心，制订资金内部转移价格、各项费用指标和定额，把增收节支目标分解到每个职能部门、每个员工，同时加强监控和考核，调动全行、全员增收节支的积极性和责任感，促进年度财务目标的实现和全行经营状况的根本好转。

要依法如实反映财务收支，杜绝任何形式的弄虚作假，提高财务核算的质量。

　　五、从改革分配制度突破，建立以人为本的激励机制　　

（一）建立新的分配制度。

总的原则是根据经营业绩和贡献大小，拉开行际间、人际间分配上的差距，彻底打破分配上的大锅饭，激励全行、全员争优创先，以主人翁的姿态为农业银行的生存发展多做贡献。

要在进一步完善经营目标责任制、综合业绩考核制和等级行管理办法的同时，抓紧出台员工岗位作业规范和考核考勤考时办法、等级业务员管理办法，为奖优罚劣、奖勤罚懒提供操作工具。

（二）要积极创造条件，完善行员工资制度，进一步拉开级差工资额。

要加强正常的晋级管理，严格按条件考核，不搞照顾，不够条件的坚决不予晋级。

要用好奖励晋级指标，真正奖给那些贡献突出的领导和员工。

实行等级行管理要与行领导班子成员工资挂钩，保持一级行的可上浮一级工资、连续评为等外行的要下浮一级工资。

要全面实行干部聘任制并与工资和福利待遇挂钩，低级高聘的可以相应上浮工资和福利待遇，高级低聘的要视情下浮工资和福利待遇，落聘待业的只发生活费，直至重新聘用上岗。

对新入行员工实行合同制，并相应执行浮动工资制。

　　（三）要继续加大责任目标津贴与经营效果挂钩的力度，拉开返还比例，多盈利的行多得，亏损的行少得。

要建立专项奖励基金，对经营业绩突出的行及其领导班子和贡献突出的员工给予重奖。

要积极争取政策，认真研究和修订留存公积金、公益金制度，尽可能使更多的盈利行能足额提取“两金”，得到更多的发展条件。

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