最全模具制造的管理规定完整版doc.docx
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模具制造管理规定
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10目的
规范模具生产制造过程,确保其处于受控状态。
2.0范围
适用于本公司内模具生产过程涉及的人员、设备、辅助用具(工治具)和环境的管理活动。
3.0定义/参考
3.1模具制造过程:
指从接收模具制作申请、编制生产计划、设计图纸工艺、原材料采购到模具制作、检验、入库全过程。
4.0职责
4.1研发部负责模具生产信息输入、模具的验收。
4.2模具负责模具的设计、生产、工艺文件的制定和现场管理。
4.3采购部负责模具原材料的采购和模具外加工供应商的指定和定价。
5.0程序
5.1模具订单报价
5.1.1自主开发涉及需制作模具的,研发部相关负责人需申请模具料号,对需制作模具的零件出具图纸,模具根据研发部提供的图纸,对模具结构、材料选择、进行模具制造费用报价。
5.2模具制作申请
5.2.1研发部向模具科下达《模具制作申请单》(内含技术要求、第一次试模时间及模具最终完成的时间要求),提供产品图纸。
5.3模具设计与评审
5.3.1模具结构设计
5.3.1.1模具主管对开发部提供的《模具制作申请单》、开模图纸或样品进行产品及工艺初步评审,下达模具设计任务到具体设计人员,指定模具项目负责人及内容包括各阶段作业内容、完成时间等。
5.3.1.2设计负责人根据《模具制作申请单》进行模具结构的设计。
对于复杂的模具结构,必要时可召集技术协调会议,讨论各项设计方案,模具设计负责人根据讨论结果取得最理想的方案进行模具结构的设计。
5.3.1.3模具结构图完成后,模具设计负责人应召集模具车间各加工段负责人、工艺、CNC编程
人员进行产品工艺分析,对模具结构的可靠性、可加工性、可维修性等进行评审,结论以
《模具图纸评审记录》形式归档。
5.3.1.4模具设计负责人根据评审提出的要求进行设计方案的完善。
5.3.1.5模具结构图经设计负责人校对,主管审批后下达到相关模具制作组。
5.3.2模具3D拆模、模具零部件图的设计
5.3.2.1模具设计人员根据已审核好的模具结构图,进行3D拆模,同时进行模具零部件的细化
设计,作业过程执行《3D拆模及2D零件图制作规定》
5.322模具零件图经设计负责人校对,主管审批后下达到模具生产车间相关模具制作组。
5.3.3CNC刀路编程、电极设计
5.3.3.1CNCS程人员根据设计人员提供的3D拆模数据进行电极的设计、零件加工刀路的编制,形成CNC加工指令,作业过程执行《CNCS程规定》。
5.3.3.2CNC编程人员制作《CNC加工指示单》、电极加工图经CNCS程负责人校对,主管审批后下达到模具生产车间CNC加工组。
5.4模具加工工艺的制定
5.4.1模具制作负责人和工艺人员根据模具图纸和产品的要求,商定并确定加工方法,由工艺人
员负责对模具零件如:
上模仁、下模仁、镶件、滑块、A板、B板、推板等编制《模具零件工艺卡》,经科长审核,主管审批后下达到模具生产车间相关模具制作组。
5.4.2编程人员出的电极图、CNC加工刀路资料、线割加工图和模具组长在安排工序加工中填写的加工图都是相关的工艺文件,加工者都要严格执行、妥善保存。
5.5BOM勺建立及物料请购
5.5.1模具BOM勺建立
5.5.1.1模具设计负责人在模具结构设计图纸完成后填写《模具物料明细表(BOM)〉,内容包含模
架、模仁、模具配件、电极的尺寸、规格、单位、数量,《模具物料明细表(BOM)》经设
计负责人核对,主管审批后交文员录入Erp系统。
5.5.2模具物料请购
对于模具日常生产活动中所新增需求的机物料及辅助生产用料,由车间需求人员提报,科
长确认后模具厂文员填写《物料编码申请表》经核准后送相关部门审批,模具文员确认Erp系统中已存在物料相关信息后录入《请购单》,经主管审核后分发采购部门。
5.6模具材料的来料检验与入库
5.6.1模具检验员依图纸设计要求或采购单参照相关标准对来料进行各项检测,对于模架的验收
填写《模架检查表》作质量记录;对于模芯钢材的验收填写《模具材料检验报告》作质量记录,检测合格后交仓管员办理入库。
5.6.2来料检验中发现不合格品,检验员填写相应的检验报告,同时检验员对工件进行适当标识,经科长审核,模具主管确认并提出处置意见,通知相关部门办理退货或相关处理手续。
5.7模具材料领料
5.7.1模具材料经检验合格入库后,对于新模在ERP系统中走工单的由模具文员录入《模具领料单》,相关模具制作组人员到仓库领料,仓管员办理模具材料出库手续。
5.7.2对于修模制作所需的材料领料由模具文员录入《领料单》,相关模具制作组人员到仓库领料,仓管员办理模具材料出库手续。
5.7.3对于制造生产所需的机物料及辅助用料领料(刀具、钼丝、顶针等)由模具车间相关加工人员填写手工《领料单》,经模具组长确认,科长审核后到仓库领料,当天下班之前由仓管员汇总交模具文员录入《领料单》。
5.8生产安排
5.8.1模具对内部各班组生产任务统筹安排,对相应模具制作组下达《模具制造任务书》,表明所安排的模具编号、对应的项目负责人、设计人员、编程人员、第一次试模时间和最终完成时间以及制作技术要求,同时由车间主任或指定项目负责人制定《模具生产进度表》。
5.9模具制造
5.9.1零件材料的放置和转移
591.1模具制作组相关负责人要对加工过程中的材料、零件作适当的标识,使用记号笔在工件
醒目位置标上如:
基准角、正反面、工件名称等字样,防止加工出错。
5.9.1.2所有模具零件在生产过程中的工序间转移都由模具工来完成。
5.9.1.3模具零件在加工、转移过程中应置于指定位置,进行定置管理。
5.9.1.4模具小零件和电极应放置在塑料盒或吸塑料盒里,不能叠压用手直接搬运,防止碰撞、缺角。
5.9.1.5模具操作人员在转移零件过程中应听从模具车间相应负责人的指示,服从生产的整体性、计划性。
5.9.2操作人员要求
5.9.2.1重要岗位操作人员(CNC操作工、电火花操作工、线切割操作工)应有经过岗前培训或在师傅指导下才能上岗。
5.922各工序模具操作人员在加工中必须严格执行图纸要求和其它工艺性文件要求,在每道工
序加工完成后应在图纸或工艺卡上签名记录,并填写相关加工记录。
5.9.2.3交接班的加工作业,相关操作人员要填写《机台交接班记录表》,以记录工件加工状况、机台状况等信息,便于可追溯性。
5.9.2.4模具操作人员应对自己所加工的零件进行自检及送检,并作自检记录。
5.9.2.5模具操作人员应精心操作,维护和保养设备,生产过程应按照机床操作规范和《工治具管理规定》和《设备管理规定》执行。
5.9.2.6模具操作人员应精心操作、维护和保养好工具和量具,合理使用各种切屑刀具,对于刀具采用以旧换新的原则进行领用。
5.9.3进度控制
5.9.3.1各班组应按生产进度作业,各加工单位将每日生产完成状况填报于相应的工作报表中,文员进行相关数据统计。
5.9.3.2模具制作负责人依《模具生产进度表》控制加工作业进度,车间主任负责现场技术处理、调度生产、协调各工序衔接。
5.9.4生产现场环境管理
5.9.4.1车间主管必须按时维护更新生产看板。
5.9.4.2车间所有通道不得堆放任何物料、设备等,保持通道畅通。
5.9.4.3所有物品(包括设备、工具箱、操作台、垫仓板、工件、毛坯、吊具、工件器具)都要按
定置管理的要求摆放。
5.9.4.4车间地面不准有纸皮、物料、积水等,各班组每日必须在午间休息及当天下班前进行地
面清扫、清洁
5.945工作台面不得有与工作无关的物料、私人物品等,各相关技术文件及加工报表按要求挂在相应位置。
5.9.5生产进度的异常处理
5.9.5.1生产中应确保模具生产进度在《模具生产进度表》受控范围内,当发生延期误工现象,模具要及时采取措施加以调整、弥补,经调整后仍不能按期完成的要及时与开发工程协商,并以书面形式向开发说明原因及请求追加工期。
5.9.5.2模具负责实施模具的生产日程进度,调度指挥生产作业。
对因设计或采购、外协进度延误而影响制造按期完成的,对生产要作出相应调整。
5.9.5.3模具内部设备加工能力与生产计划发生矛盾时,为了保证整套模具作业的按时完成。
车间主任需及时填写委外加工申请清单,提出零部件外协加工申请,清单经主管审批后,送
采购进行询价及相关工作,同时工件交由采购外协负责人委外加工。
5.10模具零部件检测及不合格处理
5.10.1模具零部件检测
5.10.1.1模具操作人员对本道工序加工完成的工件按模具零件图纸进行自检,经自检合格后,在《模具零件工艺卡》上签字,送达模具检验员进行检验。
5.10.1.2模具检验员按《模具零件检验作业规定》规定,在模具操作人员对已加工的零件实施自检的基础上,对零件进行检验,填写《零件检测结果表》,作好检验记录,具体检测内容和技术要求按《模具加工零件检验规定》规定执行。
5.10.1.3对于外协的加工件返厂后,检验员应及时对加工件进行检测,必要时检验员填写《零件检测结果表》作质量记录,开具《委外加工验收单》,若检验合格,通知相关模具制作组负责人领用及安排后工序加工,《委外加工验收单》经模具车间主管审核之后归档。
5.10.2模具零部件不合格处理
5.10.2.1检验员在模具加工生产过程中发现属于轻微的不合格品(经返工/返修后加工工件可以
达到模具性能要求,不会对最终注塑产品造成影响),检验员应及时将加工件隔离,经模
具制作负责人和车间主任核实确认后,加工此道工序的加工人员依《零件检测结果表》测定的数据内容对工件进行返工/返修。
5.10.2.2检验员发现加工件严重不合格(模具成型重要部分需要进行烧焊;需要更改设计结构来修正;影响模具性能要求等问题),应及时采取措施,隔离加工零件,同时应组织相关人员进行评审,并填写《质量事故处理报告单》,由模具主管组织进行事故分析、决定处置方法审批。
5.10.2.3外协加工工件经检验不合格的,检验员填写《零件检测结果表》作质量记录,同时在《委外加工验收单》上注明原因,科长审核确认,主管审批后由外协负责人向外协单位联系返工/返修事宜,委外加工件因外协加工单位原因报废,因其失误造成模具增加加工成本,对
生产进度造成延误所产生的费用由外协单位负责赔偿损失。
5.11模具装配
5.11.1装配钳工对已加工好的模具零件,按装配图和技术要求进行组装,调整使其成为合格优质的模具。
装配钳工在组装前应仔细研究分析装配图、零件图,了解各零件的作用特点及
其技术要求,确定装配基准。
5.11.2为使模具确保必要的装配精度,发挥良好的技术状态和维持应有的使用寿命,除保证模具各零件的加工精度外,装配钳工应按照规定的技术要求进行组装。
5.12模具装配检验
5.12.1模具承制钳工在装模过程中必需对模具进行试模前检验检查,填写《模具装配检验记录单》,记录单需经检验人员确认,科长审核。
模具组装完工后试模前经检验不符试模要求的,应予以隔离,科长审核确认后由该模具承制钳工按要求进行返工/返修或重新组装。
5.13模具试模
5.13.1根据生产计划要求和项目实施进度,模具相关负责人填写《试模通知单》,经审批后下达到生管部,由生管签发后发放到注塑。
生管根据项目进度安排试模,注塑接到《试模通知单》后应按时、按要求安排进行试模。
5.13.2注塑、模具、开发工程项目负责人共同参与试模,《试模通知单》内所涉及的内容报告由注塑试模组填写,试模结果需与模具和开发工程项目负责人共同确认。
5.13.3开发工程项目负责人根据试模报告,对试模样品进行评估,确认尺寸,并输出《零件检测结果表》到模具,模具设计工程师应及时同开发工程项目负责人沟通,并输出《模具更
改任务书》提出修模/改模方案,模具车间相关制作组负责实施修模,修模完成并经确认后,再进行下一次试模。
5.14模具入库
5.14.1模具经试模确认后模具科办理模具入库手续。
具体操作由模具文员录入。
5.14.2自有资产模具入库后,注塑进行模具领用,同时财务科进行资产分配至注塑。
5.14.3研发部项目负责人对试模样品进行检查、测试,若样品测试合格并经试产通过后,由项目工程师会同品管、注塑、模具对模具进行验收、确认,并出具《模具验收报告》。
5.14.5模具火花放电加工组对加工中使用过的电极进行整理、标识,连同电极材料清单经放电加工组长确认,交仓库管理员登记入库保存。
5.15模具维修依《模具维修管理规定》执行。
6.0流程图(见下图)
7.0应用表单
7.1引用表单
7.1.1《内部联络单》
7.1.2《试模通知单》
7.1.3《零件检测结果表》
7.1.4《领料单》
7.2产生表单
7.2.1《模具制造任务书》
7.2.2《模具生产任务计划表》
7.2.3《模具图纸评审记录》
7.2.4《机台交接班记录表》
7.2.5《模具装配检验记录单》
7.2.6《模具生产进度表》
7.2.7《进料检验报告》
7.2.8《质量事故处理报告单》
7.2.9《委外加工验收单》
7.2.10《模具、工装治具制造报价单》
7.2.11《模具材料检验报告》
模具制造控制流程
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《管理的实践》读后感
德鲁克说:
“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。
”提出了三个经典的问题:
我们的事业是什么?
我们的事业将是什么?
我们的事业究竟应该是什么?
这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们:
我们学习的是什么?
我们学习的将是什么?
我们学习的究竟应该是什么?
经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年之后依然
闪耀者夺目的思想光辉,熠熠发光,为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。
大师之所以成为大师在于思想的高度,作品能够让人们产生心灵上的共鸣,大事记是肉身已逝,但精神依然长存
德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了,在这五十多年中,有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。
但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书,这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
终于读完了德鲁克的《管理的实践》,仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。
这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。
女口:
1、人是资源,是所有资源中最富潜力的资源。
德鲁克认为“人的资源一一整个的人,是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能,最有潜力的资源。
”这是因
为在企业可以得到的所有资源中,认识“唯一能够增长和发展的资源”,
亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”,只要他们愿意进行“有目标
的、集中和联合的努力”,就可以“产生出真正完整的东西来”。
2、必须
对人进行管理,挖掘出人的潜力。
德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的,利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据,他只是对企业是否起作用的一种测验”,他说道:
“企业需要最大限度地发挥人的能力。
”因此,“经理人员的首要任务是把他的资源一一首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。
那么我认为,真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。
人是社会的主体,是社会发展的主要动力。
”3、是工作富有活力,并使职工有成就感。
管理者如果只注重员工的绩效,那就死定了!
那是传统的管理方式,现代管理方式已经是人性化管理,更多的是注重员工的感受。
同样的工作,在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了,但完成的综合效果完全不同。
只注重绩效的话,那会留不住优秀人才。
因此,要想将公司管理的有声有色,必须关注职工的感受,经常与他们交流,了解他们的想法,使他们在工作中能够感受到自己的重要性。
《管理的实践》一书,系统的论述了企业的核心问题,即企业的目的:
只有一个正确而有效的定义--创造顾客;两个基本职能--营销和创新。
企业存在的目的不能从自身寻找,只能从外部,从对社会的贡献中寻找,从客户那里寻找。
企业通过不断的创新满足顾客的需求。
管理本质上是一种实践,而不是一种专业和科学,其本质不在于“知”而在于
“行”。
任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试,试图消除所有的波动,
风险和不可知的措施也就是在消除自由,创新和成长。
管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。
检验管理和创新的成果,不是知识,而是业绩和成就。
管理者和员工在本质上没有差别,只有责任上的差别。
员工的权利不是来自于管理者的授权,而是来自于所承担的责任。
区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。
正确的定位个人与组织的关系,组织要求员工要主动积极,以企业的目标为努力的方向,同时要求员工要自愿接受改变。
但员工对组织的要企业一般较为弱势,德鲁克总结为,首先员工是一个人,通过职位建立地位,希望公平做事有意义;其次,员工要求企业建立标准,对员工良好业绩的关注。
“组织需要个人为其做出贡献,个人需要把组织当成实现自己目标的工具。
”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。
管理者需要在现在和未来间取得平衡。
管理是一种稀缺的资源。
一本优秀的著作哇不尽的宝藏,可以陪伴人的终生。
有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延,在于发现自己的误解与错误,在于能够明确自己未来道路的方向!
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德鲁克说:
“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。
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”提出了三个经典的问题:
我们的事业是什么?
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我们学习的是什么?
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大师之所以成为大师在于思想的高度,作品能够让人们产
生心灵上的共鸣,大事记是肉身已逝,但精神依然长存
德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了,在这五十多年中,有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。
但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书,这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
终于读完了德鲁克的《管理的实践》,仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。
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女口:
1、人是资源,是所有资源中最富潜力的资源。
德鲁克认为“人的资源一一整个的人,是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能,最有潜力的资源。
”这是因
为在企业可以得到的所有资源中,认识“唯一能够增长和发展的资源”,
亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”,只要他们愿意进行“有目标
的、集中和联合的努力”,就可以“产生出真正完整的东西来”。
2、必须
对人进行管理,挖掘出人的潜力。
德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的,利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据,他只是对企业是否起作用的一种测验”,他说道:
“企业需要最大限度地发挥人的能力。
”因此,“经理人员的首要任务是把他的资源一一首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。
那么我认为,真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。
人是社会的主体,是社会发展的主要动力。
”3、是工作富有活力,并使职工有成就感。
管理者如果只注重员工的绩效,那就死定了!
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同样的工作,在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了,但完成的综合效果完全不同。
只注重绩效的话,那会留不住优秀人才。
因此,要想将公司管理的有声有色,必须关注职工的感受,经常与他们交流,了解他们的想法,使他们在工作中能够感受到自己的重要性。
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企业存在的目的不能从自身寻找,只能从外部,从对社会的贡献中寻找,从客户那里寻找。
企业通过不断的创新满足顾客的需求。
管理本质上是一种实践,而不是一种专业和科学,其本质不在于“知”而在于
“行”。
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管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。
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管理者和员工在本质上没有差别,只有责任上的差别。
员工的权利不是来自于管理者的授权,而是来自于所承担的责任。
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但员工对组织的要企业一般较为弱势,德鲁克总结为,首先员工是一个人,通过职位建立地位,希望公平做事有意义;其次,员工要求企业建立标准,对员工良好业绩的关注。
“组织需要个人为其做出贡献,个人需要把组织当成实现自己目标的工具。
”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。
管理者需要在现在和未来间取得平衡。
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