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人力资源管理复习材料
人力资源管理复习材料
第1章人力资源管理概论2
1.1人力资源2
1.2人力资源管理3
第2章人力资源战略与规划5
2.1人力资源战略5
2.2人力资源规划6
2.3人力资源规划的程序(过程)6
2.4人力资源需求预测方法7
2.5人力资源内部供给预测的方法7
第3章职位分析与工作设计8
3.1职位分析8
3.2职位分析的程序9
3.3工作分析的方法9
3.4工作设计10
第4章招聘与选拔10
4.1招聘10
4.2招聘工作的程序11
4.3选拔11
第5章培训开发略12
第6章职业生涯管理12
6.1职业生涯基本概念12
6.2职业选择理论13
6.3职业生涯设计14
6.4有效地进行自我生涯管理14
6.5组织对员工的职业生涯管理p20414
第7章绩效管理15
7.1绩效管理基本概念15
7.2绩效管理的实施过程15
7.3绩效考评的方法15
第8章薪酬管理16
8.1薪酬管理的基本概念16
8.2基本薪酬方案的设计17
8.3可变薪酬方案的设计18
8.4间接薪酬方案设计(薪酬福利)18
第1章人力资源管理概论
1.1人力资源
人力资源管理就是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
各种资源的相互关系
人口(一个国家或地区的人口总体)
丧生劳动力
人力资源(从全部人口中剔除已经丧失劳动能力的人口)
学生、
失业者
劳动力(一个国家或地区有劳动能力并在“劳动适龄年龄”范围之内的人口总和)
一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称
普通劳动者
人才资源(左)
一般人才天才资源
人力资源的性质(特征)
1)人力资源具有能动性(人力资源是企业最积极、最活跃的生产要素,是居于主导地位的能动性资源)
2)人力资源具有时效性(人力资源以人为载体,其形成、开发和利用都与人的生命周期紧密相连:
生命周期有不同的特点对人力资源各有不同的最佳时期;知识和技术的更新)
3)人力资源具有社会性(人是社会存在和自然存在的统一,人所具有的心理和生理特征,以及所掌握的知识和技术无不受到社会政治、经济、文化等因素的影响,从而具有社会性,本质上,人力资源就是一种社会资源)
4)人力资源具有生产者和消费者的双重属性
5)人力资源具有再生性
6)人力资源的增值性(在国民经济中,人力资源收益的份额正在迅速超过自然资源和资本资源。
劳动力的市场价格和人力资源投资收益率不断上升,同时,高质量人力资源与低质量人力资源的收入差距也在扩大。
)(ppt)
7)人力资源的可变性(人在使用过程中它发挥作用的程度可能会有所变动,从而具有一定的可变性)(ppt)
人力资源的数量和质量人力资源同样具有量和质的规定性。
由于人力资源是依附于人身上的劳动能力,和劳动者是密不可分的,因此可以用劳动者的数量和质量来反映人力资源的数量和质量。
人力资源的数量人力资源数量反映着人力资源的量的特性,是人力资源总量的构成基础分为潜在人力资源绝对量(适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、失业人口、就学人口、家务劳动人口、军队服役人口、其它人口)、现实人力资源的绝对量(适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、失业人口)、潜在人力资源相对量(人力资源率)、现实人力资源相对量(劳动力参与率)
影响人力资源数量的因素1、人口的总量2、人口的年龄结构3、人口迁移/流动
人力资源的质量是人力资源在质上的规定性,是一定范围内劳动力素质(由体能素质和智能素质构成)的综合反映
影响人力资源质量的因素
1.遗传或其他先天因素2.营养因素3.教育方面的因素4.医疗保健因素
人力资源数量和质量比较
1)与人力资源的数量相比,其质量方面更重要。
2)一般来说,复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事,简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。
3)经济越发展,技术越现代化,对于人力质量的要求越高,现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。
4)人力资源质量对数量的替代性较强,而数量对质量的替代性较差,甚至不能代替。
人力资源的作用p17
1)人力资源是财富形成的关键要素
a)人力资源构成社会经济运动的基本前提。
b)人力资源是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源。
它和自然资源一起构成了财富的源泉,在财富形成过程中发挥着关键性的作用。
c)人力资源在自然资源向财富转化过程中起了重要的作用,它使自然资源转变成社会财富,同时人力资源的价值也得以转移和体现。
d)人力资源的使用量决定了财富的形成量,在其他要素可以同比例获得并投入的情况下,人力资源的使用量越大,创造的财富就越;反之就越少
2)人力资源是经济增长的动力
a)人力资源不仅决定着财富的形成,随着科学技术的不断发展,知识技能的不断提高,人力资源对价值创造的贡献力度越来越大,社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越重。
b)经济学家认为知识、技术等人力资源的不断发展和积累直接推动物质资本的不断更新和发展。
c)统计数据表明,知识和技术在发达国家的国民收入中占的比重越来越大。
d)目前世界各国都非常重视本国的人力资源开发和建设,力图通过不断提高人力资源的质量来实现经济和社会的快速发展。
3)人力资源是现代组织的首要资源
a)企业是组成社会经济系统的细胞单元,是社会经济活动中最基本的经济单位之一,是价值创造最主要的组织形式。
b)企业要想正常运转,就必须投入各种资源,而在企业投入的各种资源中,人力资源是第一位,是首要的资源;人力资源的存在和有效利用能够充分激活其他物化资源,从而实现企业的目标。
1.2人力资源管理
人力资源管理是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源,通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动,以实现企、世既定目标的管理过程。
人力资源管理的特点p22
a)人力资源管理始终贯彻的主题就是:
员工是组织的宝贵财富。
b)人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”,并重视发掘员工更大的主动性和责任感。
c)人力资源管理在理论上是跨多个学科的。
现代人力资源管理的理论基础涉及管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科。
d)人力资源管理运作的整体性。
人力资源管理的运作必须依赖于整个组织的支持,而且人力资源管理各项职能之间应当具有一致性。
人力资源管理和人事管理的区别
比较工程人事管理人力资源管理
管理视角视员工为负担、成本视员工为第一资源
管理目的组织短期目标的实现组织和员工利益的共同实现
管理活动重视用、轻开发重视培训开发
管理内容简单的事务管理非常丰富
管理地位执行层战略层
部门性质单纯的成本中心生产效益部门
管理模式以事为中心以人为中心
管理方法命令式、控制式强调民主、参与
管理性质战术性、分散性战略性、整体性
人力资源管理的目标
最终目标就是要有助于实现企业的整体目标,人力资源管理只是企业管理的一个组成部分,它是从属于整个企业管理的,在最终目标之下,人力资源管理还要达成一系列的具体目标,这些具体目标包括:
a)保证价值源泉中人力资源的数量和质量。
(价值源泉)
b)为价值创造营建良好的人力资源环境。
(价值创造)
c)保证员工价值评价的准确有效。
(价值评价)
d)实现员工价值分配的公平合理。
(价值分配)
人力资源管理四大功能
a)吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业。
(基础)
b)维持功能是指让已经敬爱如的员工继续留在本企业工作。
(保障)
c)开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能。
(手段)
d)激励功能是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。
(核心)
人力资源管理的机制在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源,以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。
人力资源管理的四大机制
A.牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求,使员工能够正确地选择自身的行为,最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标,提升其核心能力的轨道中来。
牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。
因此,牵引机制主要依靠职位说明书、关键绩效指标法、文化与价值观培训与开发等人力资源管理模块来实现
B.激励机制 根据现代组织行为学理论,激励的本质是员工去做某件事的意愿,这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。
因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。
而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。
因此,牵引机制主要依靠薪酬体系、职业生涯管理制度、分权授权规则等人力资源管理模块来实现约束机制
C.约束机制,其本质是对员工的行为进行限定,使其符合企业的发展要求的一种行为控制,它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。
约束机制的核心是企业以关键绩效指标法为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。
D.竞争与淘汰机制
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制,不断推动员工提升自己的能力和业绩,而且还必须有反向的竞争淘汰机制,将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外,同时将外部市场的压力传递到组织之中,从而实现对企业人力资源的激活,防止人力资本的沉淀或者缩水。
企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。
人力资源管理的职能
人力资源管理职能
所包括的活动
人力资源规划
对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测;根据预测的结果制定出平衡供需的计划等。
工作分析
一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰地界定;二是确定各职位所要求的任职资格
招聘录用
包括招聘和录用两部分
绩效管理
包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等活动。
薪酬管理
确定薪酬的结构和水平,实施工作评价,制定福利和其他待遇的标准以及进行薪酬的测算和发放等。
培训开发
建立培训体系,确定培训的需求和计划,组织实施培训过程以及对培训效果进行反馈总结等活动。
员工关系管理
除了要协调劳动关系、进行企业文化建设以及营造融洽的人际关系和良好的工作氛围之外,还要对员工的职业生涯进行设计和管理。
’
第2章人力资源战略与规划
2.1人力资源战略
企业战略是指企业为自己确定的长远性的主要目的与任务,以及为实现此目的及完成任务而选择的主要行动路线与方法。
人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析,确定企业目标,从而制定出企业的人力资源管理目标,进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
人力资源战略与企业战略的关系
1.企业战略与人力资源战略相互依存
(1)企业战略是制定人力资源战略的前提和基础
(2)人力资源战略为企业战略的制定提供必要信息
(3)人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障
(4)人力资源战略是企业获得竞争优势的保障
2.人力资源战略与企业战略相互匹配
(1)人力资源战略与企业竞争战略的匹配
(2)人力资源战略与企业文化战略的匹配
(3)人力资源战略与企业发展战略的匹配
2.2人力资源规划
人力资源规划也就人力资源计划,是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供求平衡,以满足企业在不同发展时期对人员的需求,为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。
人力资源规划的作用
A.人力资源规划是企业发展战略总规划的重要组成部分
只有人力资源规划与发展战略规划相适应,并且能够落实,企业的发展战略规划才能实现。
B.人力资源规划是人力资源管理的前瞻性、整体性依据
只有制定并实施了人力资源规划,才能把日常的繁琐工作与前瞻性、整体性要求结合起来。
C.预见变化,防范未来人力资源不足或过剩的潜在问题
人力资源规划通过分析组织变化,预测人力资源的供求差异,及时预见潜在问题,并及时采取措施进行调节。
人力资源规划的内容
1)总体规划、指规划期内人力资源管理的总目标、总政策、总步骤和总预算的安排。
2)业务规划、是总规划的分解,包括职务计划、人员配备规划、人员需求规划、人员供给规划、教育培训规划、职务发展规划、工作激励规划等。
这些计划都由目标、任务、政策、步骤及预算构成,从不同角度保证人力资源总体计划的实现。
2.3人力资源规划的程序(过程)
a)调查分析准备阶段
在收集人力资源规划信息时,首先要确定现阶段的企业经营战略,明确战略对人力资源的规划的要求,以及对人力资源规划所能提供的支持;其次是对现有人力资源的盘点,了解现有人力资源的数量、质量、结构以及现有的人力资源的利用情况;最后对企业的人力资源的供需进行专门调查
b)供给和需求的预测阶段
在收集所有人力资源信息的基础上,对企业人力资源需求和供给作出预测,确定需求和供给的数量和质量及结构
c)制定实现人力资源供求平衡的政策和措施
要把企业人力资源需求和供给的预测结果作一个比较,对于供需不平衡的,企业就需要制定具体的政策和措施来实现企业人力资源的综合平衡
d)规划实施、评估与反馈
在实施的过程中,随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果,并对平衡供需的措施做出调整。
对预测的结果以及制定的措施进行评估,对预测的准确性和措施的有效性作出衡量,找出其中存在的问题以及有益的经验,为以后的规划提供借鉴和帮助。
人力资源需求预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
是人力资源规划的核心内容
2.4人力资源需求预测方法
经验预测法这是最为简单的一种方法,是由管理人员凭借自己以往作的经验和直觉,对未来所需要的人力资源做出估计。
德尔菲法特点:
吸取众多专家的意见,避免了个人预测的片面性;
采取匿名的、“背靠背”的方式进行,避免了从众的行为;采取多轮预测的方式,准确性较高。
在实施德尔菲法的时候,需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。
总体需求结构分析预测
NHR=P+C–T(NHR——未来一段时间内需要的人力资源;P—现有的人力资源;C—未来一段时间内需要增加的人力资源;T—由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。
)
人力资源成本分析预测法(成本角度)
TB(未来一段时间内人力资源预算的总额);
NHR=——————————————————
(S+BN+W+O)×(1+a%·T)
NHR——未来一段时间内需要的人力资;S——目前每人的平均工资;BN——目前每人的平均奖金;W——目前每人的平均福利;O——目前每人的其他支出;
a%——企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数;T——未来一段时间的年限。
人力资源发展趋势分析预测法(发展角度)
NHR=a·[1+(b%-C%)·T]
NHR——未来一段时间内需要的人力资源;a——目前已有的人力资源;b%——企业计划平均每年发展的百分比;c%——计划人力资源发展与企业发展的百分比差异,体现未来人力资源效率提高水平;T——未来一段时间的年限。
人力资源曲线分析预测法生产率预测法(产出角度)
TP——生产总量;
NHR=—————NHR——未来一段时间内需要的人力资源;
XP——个体平均生产量。
人力资源的供给预测就是指对在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
人力资源的供给预测包括内部预测和外部预测两部分。
2.5人力资源内部供给预测的方法
技术调查法为了追踪员工的工作经验、教育程度、特殊技能等与工作有关的信息而设计的一套系统
继任卡法就是运用续任卡来分析和设计管理人才的供应状态
乙(黑)
企业不会因为某个人的离去而使工作受到太大的影响,另外,以组织图为基础的替补法图有利于调动员工的积极性。
当然,续卡法也可以现实某些员工需要经过一段时间的培训和实践才能晋升,这样有助于员工能力的提高,又有助于实现晋升人员的标准
销售部经理
45岁
周志新
7年
36岁
1
陈晓东
销售助理
乙(黑)
40岁
2
林明
东区经理
乙(黑)
38岁
3
叶晓萍
西区经理
丙(绿)
42岁
紧急继任者
陈晓东
续任卡
销售部经理
马尔科夫法
用来预测等时间间隔点上(一般为1年)各类人员分布状况的一种动态预测技术。
它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例,依此来预测未来人力资源供给的情况。
前提:
在给定的时间段内,各类人员都有规律地从低一级向高一级职务转移,转移率是一个固定的比例,或者根据组织职位转移变化的历史分析推算。
人力资源供求预测的结果及对策
一、供给和需求在数量、质量以及结构方面都基本相等;
二、供给和需求在总量上平衡,但是结构上不匹配;
a)进行人员内部的重新配置,包括晋升、调动、降职等,来弥补那些空缺的职位,满足这部分的人力资源需求。
b)对人员进行有针对性的专门培训,使他们能够从事空缺职位的工作。
c)进行人员的置换,释放那些企业不需要的人员,补充企业需要的人员,以调整人员的结构。
三、供给大于需求;
a)企业要扩大经营规模,或者开拓新的增长点,以增加对人力资源的需求,
b)永久性的裁员或者辞退员工,
c)鼓励员工提前退休,就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策,让他们提前离开企业。
d)冻结招聘,就是停止从外部招聘人员,通过自然减员来减少供给。
e)缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资。
f)对富余员工实施培训,这相当于进行人员的储备,为未来的发展做好准备。
四、供给小于需求。
a)从外部雇用人员,包括返聘退休人员。
b)提高现有员工的工作效率。
c)延长工作时间,让员工加班加点。
d)降低员工的离职率,减少员工的流失。
e)可以将企业的有些业务进行外包。
第3章职位分析与工作设计
3.1职位分析
职位分析也可以叫做岗位分析,它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来,从而使其他人能了解这种职位的过程。
它包括工作描述和工作规范两部分
职位分析的作用和意义p94
(一)职位分析为其他人力资源管理活动提供依据
1、职位分析为人力资源规划提供了必要的信息。
2、职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。
3、职位分析为人员的培训开发提供明确的依据。
4、职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定基础。
5、职位分析为科学的绩效管理提供帮助。
(二)职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应
1.有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为,帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。
2.在工作分析过程中,企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个业务环节和业务流程,从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到略地位。
3.借助于工作分析,企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位的人目前所做的工作,可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。
(三)对组织而言,它是人力资源管理的最基本工具,能为组织确定完成组织目标的职务和人员特点;
对个人而言,工作分析能够向个人提供资料,帮助个人判断自己是否能获得和胜任该职务。
工作(职位)描述,是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。
工作规范任职资格是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格和条件(一般要求、身体素质、心理素质、技能水平、工作经验)
3.2职位分析的程序
(准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段)
准备阶段:
明确职位分析的意义、目的、方法、步骤;向有关人员宣传、解释;
与职位分析有关工作的员工建立良好的人际关系,并使他们作好良好的心理准备;
组成工作小组,以精简、高效为原则;确定调查和分析对象的样本,同时考虑样本的
代表性;把各项工作分解成若干工作元素和环节,确定工作的基本难度。
调查阶段编制各种调查问卷和提纲;灵活运用各种调查方法,如面谈法、问卷法、观
察法、参与法、实验法、关键事件法等等;广泛收集有关工作所需要的各种数据;重点收集工作人员必需的特征信息;要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。
分析阶段仔细审核已收集到的各种信息;创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分;归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
完成阶段1、编写工作说明书。
根据对资料的分析。
2、对整个工作分析过程进行总结,找出其中成功的经验和存在的问题,以利于以后更好地进行工作分析。
3、将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面,真正发挥工作分析的作用。
3.3工作分析的方法
一、问卷法
利用已编制的问卷,要求被试者填写,来获取有关工作的信息,是一种快速而有效的方法。
二、观察法在工作现场运用感觉器官或其他工具、观察员工的实际工作运作,用文字或图表形式记录下来,来收集工作信息的一种方法。
三、工作实践法指工作分析人员(主试者)通过直接参与某项工作,从而细致地、深入地体验、了解、分析工作地特点和要求。
四、访谈法是指与工作的承担者面谈收集信息的一种方法。
这种方法可以分为个别访谈和集体访谈两种。
五、工作日志法就是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程,然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。
3.4工作设计
工作设计的形式1、工作转换2、工作扩大化3、工作丰富化3、工作团队
第4章招聘与选拔
4.1招聘
招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下,制定相应的职位空缺计划,并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程,它的实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。
招聘工作的意义
(一)招聘工作决定了组织能否吸纳到优秀的人力资源。
(二)招聘工作影响着人员的流动。
(三)招聘工作影响着人力资源管理的费用。
(四)招聘工作还是组织进行对外宣传的一条有效途径
影响招聘活动的因素
外部影响因素:
国家的法律法规、社会文化环境、外部劳动力市场、竞争对手活动
内部影响因素:
企业的发展战略、招聘职位的性质、企业文化与形象、企业的用人政策、企业的招聘成本
招聘渠道
一般来说,企业的招聘渠道有两个:
一是外部招聘;二是内部招聘。
内部招聘
外部招聘
优势
了解全面,准确性高
可鼓舞士气,激励员工
可更快适应工作
使组织培训投资得到回报
选择费用低
来源广,余地大,利于召到一流人才
带来新思想、新方法
可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾
才现成,节省培训投资
劣势
来源局限、水平有限
“近亲繁殖”
可能造成内部矛盾
进入角色慢
了解少
可能影响内部员工积极性
招聘方法
内部招聘的方法:
1.内部晋升或岗位轮换2.内部公开招聘3.内部员工推荐
外部招聘的方法:
(1)广告招聘。
(2)外出招聘(3)借助职业中介机构招聘。
(4)推荐招聘。
(5)网络招聘(6)校园招聘(7)人才招聘会
4.2招聘工作的程序
(一)确定职位空缺(数量和质量)
(二)选择招聘渠道
(三)制定招聘计划(招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间和招聘的预算。
)
(四)回收应聘资料(初步筛选,剔除那些明显不符合要求的人员)
(五)评估招聘效果(时间与成本)
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