ERP沙盘模拟演练 策划书.docx
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一、公司简介
我们是E公司,企业口号为“齐心协力,争创佳绩”。
我们公司的领导层由五名高层主要领导人,分别由:
戴某某担任公司的总裁(CEO),何某某担任营销总监,吴某某担任生产总监,金某某担任财务总监,杨某担任采购总监。
二、产品分析
Mars:
Mars产品在前3年都会在市场上是各个企业主要竞争的市场份额。
可是根据资料显示,Mars产品在4年后将迅速进入衰退期,单价会在4左右。
这是一个接近于成本价钱的价格。
也就是说,在企业进行到第,4个年头,所有的企业的Mars生产线都会纷纷下马。
但是,这次演练的规则是,交易的销售额第一的企业就是该市场的领导者,就能获得下一年订单首选的机会,并没有要求净利润。
因此,Mars市场的取舍问题,会在第2年到第4年的企业间排名产生很大的影响力。
Jupiter:
Jupiter产品第一年在本地市场是没有销售量的,从第二年开始销售量在各个市场处于上升趋势之后又下降。
Jupiter产品在6年里,先后经历成长期,成熟期以及衰退期。
因此,对于Jupiter产品的经营策略,应该随着它市场地位的变化而变化。
Pluto:
Pluto是市场上利润空间相对较大的产品。
从开始到第6年都是处于上升趋势的,在第六年,于几个市场同时出现成熟期的最高点。
最高交易价格会在10左右,和同时期的Jupiter持平。
Pluto的问题在于各个企业都在打Pluto市场,选择哪个市场成为关键。
Saturn:
Saturn是4种产品中的明星类产品,利润空间最大。
但是,在6年中,企业不得不为这种产品花费相当数量的资本投入,却很难在这种产品上实现真正的价值。
因此,我们选择放弃了Saturn。
三、外部市场评估——市场分析:
本地市场:
Mars产品的需求开始减弱,而利润空间也开始下滑。
不过在未来的几年中,还是有不少Mars的需求。
而Jupiter产品的需求也开始慢慢多起来。
头2年Mars价格下降,之后微微上升又处于下降趋势。
Jupiter产品价格头3年处于下降趋势之后3年处于平稳。
区域市场:
开发期短,市场规模很大。
但是,4年后所有的产品价格全面走低。
区域市场的问题就在于如何介入,如何退出。
在未来的几年,Mars产品有一定的销量,而Jupiter产品的销量较多。
不过,相比本地市场和区域市场而言,区域市场的容量还要低一些。
国内市场:
国内市场无论是利润空间,还是产品需求都是相当可观的,牢牢把握住国内市场,就意味着有可能问鼎效益最好的企业。
但,它的开发时期需要两年的时间。
因此,最有可能出现的情况就是所有的企业在第3年,第4年同时在国内市场下重注。
结果必然是,国内市场成为各个企业的鸡肋,食之无味,弃之可惜。
亚洲市场:
亚洲市场开发期较长,需要3年。
因此针对其需求量的预测不能特别确定,该市场可能会有较高的容量,对于高技术含量的产品有较多的倾向性。
但它拥有Pluto产品的最高价格区间,虽然对ISO要求很高,但因为产品价格不菲,可以弥补在质量认证的投入。
国际市场:
这是一个奇怪的市场,开拓需要4年的时间。
在所有年份看来,对Jupiter、Pluto、Saturn产品市场都没有很大的吸引力。
但是,Mars产品却出现一枝独秀的情况。
但是Mars产品的利润较低,而该市场的开拓时间又长,因此,我们选择了放弃开发国际市场。
四、企业经营战略
(一)产品研发战略
第一年研发Jupiter产品、与Pluto产品。
Jupiter产品与Pluto产品的研发周期均为四个季度。
Jupiter产品在第二到第四年的市场需求都比较大,在第二年便可以生产Jupiter产品,Pluto产品先进行研发后进行生产。
(二)市场战略
由于本公司,产品生产种类较多,只要求把生产出来的产品全部销售,方可。
所以对市场广告投放比较分散,寻找更适合企业生产状况的订单,为把产能完全利用。
只有完全把产能开发,才不至于有存货,对资源的高效使用。
(三)资金运用战略
资金的运筹是维持企业运作的关键,所以我们采取长期贷款与短期贷款相互结合。
在最低现金的界限。
调度好现金流量,避免出现现金断流。
在必要时,对账期较长的应收款进行贴现。
五、未来6年的经营目标
第1年.
先发制人,把握市场趋势。
因为我们的竞争者的生产能力是与我们相同的。
现有资本情况也是相同的。
所以,购置怎样的厂房,建造什么样的生产线直接关系到我们明年的生产量。
启动项目:
本地市场开发,区域市场开发,亚洲市场开发,ISO9000开发、ISO14000开发。
生产线建设:
4条生产线:
2柔2自动
产品研发:
Jupiter、Pluto
贷款:
长期贷款:
100M
第一年是不可能和其他拥有相同经营资本的企业拉开差距的。
唯一能做到的就是在尽量减少亏损的情况下,提高生产作业能力。
研发的脚步不急不缓。
保证所有者权益,为以后更多的资金注入打好基础。
第2年
厚积薄发,韬光隐晦。
广告第一标是否能拿得到,直接关系着在这一年扩大企业生产规模的可行性。
这一年我们的广告费是9M。
在第一年的广告中我们主要是在区域市场和本地市场,做到区域市场Jupiter产品的老大和本地市场Pluto产品的老大。
广告不单是要使我们拿到区域市场Jupiter产品的单,同时要拿到国内市场的老大,主打产品还是Jupiter产品。
财务先做好预算,严格控制费用,避免之前出现的卖产品紧急采购而导致损失。
第3年
全力占领区域市场
继续开发ISO14000
第4年
实现区域市场向亚洲市场的局部过渡
新建1条生产线1条柔性线来提高竞争力
第5年
实现企业重心从区域市场向亚洲市场的转移。
第6年
亚洲市场的以市场为中心的发展战略。
六、企业战略
产能建设:
第一年开始完成4条生产线的建设,其中两条全自动两条柔性线。
有充足资金再进行新的生产线建设,扩大产能。
产品研发:
第一年完成六年需要研发的产品类别。
物料订购:
根据不同的物料到期时间,制定相应的材料订单,达到材料零库存。
七、生产计划
(以下Mars产品用M表示,Jupiter产品用J表示,Pluto产品用P表示。
)
我们公司主要以生产J产品和P产品为主。
第一年公司基本不从事生产工作,主要从事工厂的购买,生产线的建设以及产品的研发的工作。
在厂房的选择上,我们选择了在第一期就购买长安厂房,紧接着就着手生产线的建设。
第一年我们将建设2条全自动和2条柔性生产线,其中2条全自动生产线对应生产的产品分别为M和J。
在第一期,四条生产线全部投入建设,同时研发J、P两种产品。
第二期继续投入生产线的建设和产品的研发。
第三期继续投入1条全自动(M)和2条柔性生产线,中断1条全自动生产线(J)的建设,同时继续研发产品。
第四期1条全自动线(M)建设完工,可以投入生产,同时继续投入其余3条生产线的建设和产品的研发。
年末产品研发完成。
可以领取资格证。
第二年第一期,全自动线(M)生产出一个M产品,其余3条生产线建设完工,可以投入生产。
接下来2--3年的生产如下表(柔性线可根据订单再作调整):
生产线
年度
季度
全自动(M)
全自动(J)
柔性
柔性
合计
总计
第2年
一
M(用于J的生产)
3J+3M+3P
二
M(用于J的生产)
J
M
P
J+M+P
三
M(用于J的生产)
J
M
P
J+M+P
四
M(用于J的生产)
J
M
P
J+M+P
第3年
一
M(用于J的生产)
J
M
P
J+M+P
4J+4M+4P
二
M(用于J的生产)
J
M
P
J+M+P
三
M(用于J的生产)
J
M
P
J+M+P
四
M(用于J的生产)
J
M
P
J+M+P
第四年第一期投入一条全自动线(P)的建设,第四期完成建设,投入生产。
接下来4—6年生产如下表(柔性线柔性线可根据订单再作调整):
生产线
年度
季度
全自动(M)
全自动(J)
柔性
柔性
全自动(P)
合计
总计
第4年
一
M(用于J的生产)
J
M(用于J的生产)
M
生产线建设中
J+M
6J+M+3P
二
M(用于J的生产)
J
J
P
2J+P
三
M(用于J的生产)
J
M(用于J的生产)
P
J+P
四
M(用于J的生产)
J
J
P
投入生产
2J+P
第5年
一
M(用于J的生产)
J
M(用于J的生产)
M
P
J+M+P
6J+2M+6P
二
M(用于J的生产)
J
J
P
P
2J+2P
三
M(用于J的生产)
J
M(用于J的生产)
P
P
J+2P
四
M(用于J的生产)
J
J
M
P
2J+M+P
第6年
一
M(用于J的生产)
J
M(用于J的生产)
P
P
J+2P
6J+M+7P
二
M(用于J的生产)
J
J
P
P
2J+2P
三
M(用于J的生产)
J
M(用于J的生产)
P
P
J+2P
四
M(用于J的生产)
J
J
M
P
2J+M+P
开工计划表
年度
季度
M产品
J产品
P产品
所需加工费
第1年
一
二
三
四
1
1
合计
1
1
第2年
一
2
1
1
4
二
2
1
1
4
三
2
1
1
4
四
2
1
1
4
合计
8
4
4
16
第3年
一
2
1
1
4
二
2
1
1
4
三
2
1
1
4
四
3
1
4
合计
9
4
3
16
第4年
一
1
2
1
4
二
2
1
1
4
三
1
2
1
4
四
3
1
1
5
合计
7
6
4
17
第5年
一
1
2
2
5
二
2
1
2
5
三
2
2
1
5
四
2
1
2
5
合计
7
6
7
20
第6年
一
1
2
2
5
二
2
1
2
5
三
2
2
1
5
四
合计
5
5
5
15
八、采购计划
原材料采购计划表
季度
购入材料
订购材料
库存材料
所需资金(单位:
M)
第一年
一季度
×
×
×
0
二季度
×
×
×
0
三季度
×
1R1+2R3
×
0
四季度
1R1
2R1+1R2+2R3
×
1
共计
1R1
3R1+1R2+4R3
×
1
第二年
一季度
2R3+1R2+2R1
2R1+1R2+2R3
×
5
二季度
2R1+1R2+2R3
2R1+1R2+2R3
×
5
三季度
2R1+1R2+2R3
2R1+1R2+2R3
×
5
四季度
2R1+1R2+2R3
2R1+1R2+2R3
×
5
共计
8R1+4R2+8R3
8R1+4R2+8R3
×
20
第三年
一季度
2R1+1R2+2R3
2R1+1R2+2R3
×
5
二季度
2R1+1R2+2R3
2R1+1R2
×
5
三季度
2R1+1R2+2R3
3R1+1R2+2R3
×
5
四季度
3R1+1R2
1R1+2R2+2R3
×
4
共计
9R1+4R2+6R3
8R1+5R2+6R3
×
19
第四年
一季度
1R1+2R2+2R3
2R1+1R2+2R3
×
5
二季度
2R1+1R2+2R3
1R1+2R2+2R3
×
5
三季度
1R1+2R2+2R3
3R1+1R2+4R3
×
5
四季度
3R1+1R2+2R3
1R1+2R2+4R3
×
6
共计
7R1+6R2+8R3
7R1+6R2+12R3
21
第五年
一季度
1R1+2R2+4R3
2R1+1R2+1R3
×
7
二季度
2R1+1R2+4R3
2R1+2R2+4R3
×
7
三季度
2R1+2R2+1R3
2R1+1R2+4R3
×
5
四季度
2R1+1R2+4R3
1R1+2R2+4R3
×
7
共计
7R1+6R2+13R3
7R1+6R2+13R3
26
第六年
一季度
1R1+2R2+4R3
2R1+1R2+2R3
×
7
二季度
2R1+1R2+4R3
2R1+2R2
×
7
三季度
2R1+2R2+2R3
×
×
6
四季度
×
×
×
×
共计
5R1+5R2+10R3
4R1+3R2+2R3
20
六年合计
37R1+25R2+45R3
37R1+25R2+45R3
×
107
注释:
1、由于第一年公司处于起步阶段,在造生产线,采购事项单一,不考虑有库存情况。
2、符号“×”表示不发生采购或订购行为,库存材料中的“×”表示无原材料剩余。
九、资金运筹管理
(一)资金运筹和使用规划
整合现金,盘活现金,在对未来资金需求的预测下,保证最低的现金界限,调度好现金流量,保证对经营,负债和投资的支付能力。
当现金流不足时,选择成本最低的筹资方案,密切注意将偿还和到期的负债以及企业可以继续申请贷款的额度。
必要时,贴现较长的应收款,使可供周转使用的资金发挥其最大效能。
具体操作:
第一年:
向银行长期贷款80M。
第二年:
为保资金流畅,再分两次向银行贷款短期20M、40M。
第三年:
考虑到账期,假设第三年一季度收到上年销售货款,以此类推下去第四、五年,为保障基本支出,需要资金尽快回笼,订单账期要短。
第六年:
活用借贷资金,在第五年已还长贷80M,通过短期借贷保障资金流通,争取在不计第六年销售利润的基础上至少可以保底有盈余。
(二)财务预算
现金预算是一个很重要的财务报表,帮助人们了解现金何时会流入企业、来自何处以及如何使用。
对于企业来说,现金预算是一个很重要的预算工具。
在现金预算中应记住一个很重要的原则:
必须让现金流入量等于或大于现金流出,否则将会面临现金断流的危险。
依据生产计划和销售计划,财务人员将进行成本和收入的初步预测,并运用有效的融资手段,综合利用长短期贷款,必要时进行应收款贴现,保证充足的现金流,使得生产顺利进行。
同时,尽量降低成本,开源节流,以达到企业利润最大化。
现编制未来六年的现金预算如下:
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